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PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA
Seu futuro na prtica
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1. Gesto Operacional
2. Indicadores do Desempenho dos Processos

3. Nivelamento da Produo
4. A Evoluo dos Conceitos
5. Competitividade
6. Produtividade
7. Lucratividade
8. Qualidade
9. Efetividade
10. Slides complementares
11. Estoques
12. Sistemas ERP
13. Teoria das restries
14. Gesto da Produo
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Gesto Operacional
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Razo de ser das Empresas

criar e fornecer valor para os Stakeholder.
Operaes
So os processos pelos quais a empresa cria e fornece valor.
Processos
Incorporam a capacidade da empresa
No que sua empresa melhor do que
a concorrncia?
Qual a excelncia em operaes
que cria oportunidade estratgica?
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O Gestor de Operaes
Supervisiona os processos
da empresa que transformam
inputs em outputs de
MAIOR VALOR
Principais interesses
rea de fabricao;
Novos produtos e pesquisas;
Tecnologia;
Compras;
Distribuio;
Servios aos clientes.
Atividades
Operaes de servios;
Atividades de fabricao;
Gesto de projetos;
Programas de melhorias;
Treinamento e desenvolvimento;
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Compete ao Gestor de Operaes
Fazer com que a empresa

CONQUISTE e SUSTENTE
a melhor posio;
Realize as MELHORES PRTICAS;
Que AMPLIE OS LIMITES existentes;
Desenvolva MELHORIA CONTNUA;

Realize INOVAO dos processos.
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Aumentando a Eficcia Operacional
Melhoria da qualidade dos produtos e processos;
Reduo da incidncia de defeitos;

Desenvolvimentos mais rpido de produtos;
Implementao de processos aprimorados;
Elevao do ndice de entrega no prazo;

Dinamizao das compras;
Terceirizao de atividades no estratgicas;
Eliminao de desperdcios;
Adoo de tecnologia mais avanada;
Maior motivao dos colaboradores;
Reduo do absentesmo;
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Clique na opo desejada:
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Indicadores de desempenho dos

Processos
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Tecnologias de gesto do fluxo de produo

NIVELAMENTO DA PRODUO (HEIJUNKA)
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Lean Jit - Heijunka

Nivelamento de produo
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queCONTRIBUIU
contribuiu? ?
OOQUE
1. PARA AUMENTAR A PRODUO
1.1. Reduo dos tempos improdutivos
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O QUE CONTRIBUIU ?
1. PARA AUMENTAR A PRODUO
1.2. Aumento dos tempos produtivos
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2. PARA MELHORAR A QUALIDADE DO PRODUTO

(reduzir defeito)
PROCEDIMENTOS/FERRAMENTAS
Melhor entendimento do processo
Gabarito eficaz
Treinamento
Reserva para socorro / Reprocessamento
Qualidade de fornecimento garantida
(credenciamento do fornecedor - ISO 9000)
Materiais apropriados (bloco duplo)
Principal ngulo da Competitividade: FAZER CERTO !
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3. PARA REDUZIR CUSTO DE CARREGAR ESTOQUE EM PROCESSO
FERRAMENTAS/PROCEDIMENTOS
Balanceamento de fluxo (Mtodo KANBAN de puxar a produo)
Reduo do lote
Projeto da linha (comprimento e largura do cano)
Nmero de estaes no caminho crtico
Disciplina ao usar o Mtodo KANBAN
Principal ngulo da Competitividade: FAZER BARATO !
MENU
4. PARA MELHOR VELOCIDADE DE FLUXO

FERRAMENTAS/PROCEDIMENTOS
Menor lote de transporte entre operaes

Produo puxada at o gargalo e em seguida empurrada
Principal ngulo da Competitividade: FAZER RPIDO !
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POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM

NO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS?
CAUSAS
Estimativas incompletas (ou imprecisas)
dos tempos das operaes
Projeo incorreta da produo para

5 minutos seja porque:
utilizou-se tempo de
atravessamento(ciclo do produto), ou
extrapolou-se a produo a partir de
um sistema funcionando fora de regime,
ou
utilizou-se tempo de ciclo terico da
linha
Balanceamento de capacidade e
layout no implantados corretamente
SOLUO
Estimar tempos corretamente (ver
mtodos de tempos e movimentos)
integrados ao funcionamento da linha
(considerando transporte, paradas, ...)
Projetar a produo com base simplesmente

no tempo de ciclo real do gargalo
Projeto de implantao (investimentos)

condizentes com os recursos disponveis
(material, espao, etc.)
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POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM

NO RETRATAR OS VALORES REALIZADOS ?
CAUSAS
Falta de disciplina na execuo
(ex: projetou puxar a produo mas
na hora empurrou)
Falta de prtica na execuo
Falta de tranqilidade na execuo
(ou ansiedade / nervosismo devido
competio)
SOLUO
Treinamento e formao de ambiente
de trabalho que propicie qualidade e
Produtividade
Problemas de material e montagem

no previstos - Lei de Murphy (ex:
algumas peas no encaixam bem)
Projetar linhas robustas (com reserva

de pessoas e material para resolver
problemas)
Flutuaes aleatrias em eventos

dependentes no se compensam
Projetar linha com folga (relativa

operao com maior variao aleatria)
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Uniformizando a linguagem e
sintonizando as nossas percepes
A EVOLUO DOS
CONCEITOS
MENU
SE NS TIVSSEMOS QUE
RESUMIR EM UMA S
PALAVRA O DESAFIO COM O
QUAL AS EMPRESAS SE
DEFRONTAM HOJE EM DIA,
QUE PALAVRA SERIA ESSA ?
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HISTRICO
resumindo o desafio empresarial em uma s palavra
Primrdios da revoluo industrial Volume
antes de 70 Mercado
Product Out
70-80 Finanas
80-90 Qualidade
Customer In
90-00 Produtividade
aps 2000 Competitividade Competition Sneaking In
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Sair
Tecnologias de gesto do
fluxo de produo
JIT E LEAN
Histrico e fundamentos
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JIT / LEAN - PEDRAS FUNDAMENTAIS
GESTO
(Mtodos e Ferramentas)
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JUST - IN - TIME (JIT)

DEFINIO GERAL
Uma abordagem para minimizar
DESPERDCIOS
Qualquer atividade que no acrescenta

valor ao produto
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Como o gasto em uma fbrica tpica
Desperdcio
qualquer atividade que consome
recurso e no agrega valor ao cliente
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DESPERDCIO
Minimizar ainda pouco!
O objetivo constante zer-los.
GORDURA ORGANIZACIONAL = 0
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07 TIPOS CLSSICOS DE DESPERDCIOS
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JUST - IN - TIME (JIT)
ORIGENS - TOYOTA MOTOR CO. (Japo)

1947 - Incio da era distinguindo explicitamente:
Trabalho de mquina e Trabalho humano
1948 - Operao subseqente retira o material da operao precedente
(ao invs de receber desta)
1949 - Diminuio de almoxarifados entre operaes
1955 - Introduo de quantidades fixas de entrega para os fornecedores
1962 - Introduo do Kanban entre operaes (Pai da idia: Mr. Ohno)
1965 - Introduo do Kanban para fornecedores
Outros nomes em outras empresas que, a partir da TOYOTA,
desenvolveram seus prprios sistemas:
DOPS -----------------HONDA
ACTION PLATE ----NISSAN
1970 - Aprimoramentos significativos no processo de produo
Reduo de tempos de preparao (moldes de estampagem retirados em 3 min)
1973 - Eliminao de operaes de carregamento e descarregamento
Crise do petrleo ---> JIT dissemina-se por outras empresas do Japo
1980 - A competitividade da indstria japonesa no mercado internacional deflagra
ampla interesse pelo JIT, que passa a ser adotado por vrias corporaes no
ocidente (particularmente em produo em massa)
INCIO DE APLICAO DO JIT EM EMPRESAS NO BRASIL.
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Nenhum nome descreve

de forma correta todos
os aspectos da
filosofia.
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OS PRINCPIOS LEAN e JIT ESTO CONSUBSTANCIADOS

NO TPS
TPS Toyota Production System
Que uma funo da

Gesto de tempo (JIT), Qualidade (JIDOKA), Pessoas (Valorizao)
que entendido como

TPS Thinking Production System
Pode ser aplicado no s a manufatura, como a
servios, reduzindo desperdcios, maximizando
Valor para os stakeholdes e valorizando a pessoa
como principal veculo do aprimoramento
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Respeito ao ser humano fazendo com que pense globalmente antes de agir localmente
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JIT Alerta:
Objetivos
Preocupaes
Comportamentos
Critrios de avaliao
Tradicionais
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Exemplo:
- Estoque desperdcio
- Preo = Custo+Lucro
Dado de sada
No! Mas sim:

Lucro = Preo - Custo
Dado de entrada
Agir aqui
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- Alta qualidade OU baixo custo

e
- Responsabilidades
Inspeo de Qualidade
Produo de qualidade
- Planejamento
De cima
Para cima
Para baixo
De baixo
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JIT altera conceitos:
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Valorizao da pessoa
Inclusive deixando de cham-la de mo-deobra para cham-la de cabea-pensante
Talvez o aspecto mais determinante do sucesso

do JIT
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DIFICULDADE DE IMPLANTAO DA
ABORDAGEM JIT / LEAN
Impossibilidade de trabalhar com prazos de entrega ou tempos de
reposio (incluindo setup) curtos.
DIFICULDADE DE IMPLANTAO DA ABORDAGEM JIT / LEAN JIT / LEAN
Grande variedade de produtos associada impossibilidade
tcnico-financeiras (devido, por exemplo, a tempos de setup longos) de
fabric-los ou adquiri-los em lotes pequenos.
Demanda e Programa de suprimento instveis freqentemente
variando acima da capacidade do processo.
Altos custos de transporte no fornecimento.
Altos investimentos para reorganizao da cadeia de suprimentos.
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Menu
Sair
O que Competitividade?
a capacidade (e a probabilidade) de GANHAR!

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Se competitividade a capacidade de ganhar,

uma empresa competitiva GANHA O QU?
Cliente
Ponto de vista do
MERCADO
Externo a empresa
Dinheiro
Ponto de vista do
ACIONISTA
Interno a empresa
Em ambos os casos a questo ampla e multifacetada

em vrios aspectos.
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Competitividade
uma questo que pode transcender a prpria
empresa!
MENU
Comeando pelo ponto de vista do mercado, o

que se deve fazer para GANHAR O CLIENTE?
Com a globalizao da economia, abertura de mercados, queda das
barreiras alfandegrias, retirada de subsdios, benefcios fiscais e
taxas de juros privilegiadas, etc... A questo no mais apenas:
Como satisfazer ou superar as

expectativas do meu cliente?
Porque, mesmo que eu consiga esse (sem dvida)
fundamental intento, iguais a mim (ou talvez melhores!?)
vo existir muitos!!
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Portanto a pergunta certa seria:
O que faz o cliente

escolher a minha
empresa ao invs de
escolher o concorrente?
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O que faz o cliente escolher o meu produto/servio?

Qualidade do Produto: Performance, Confiabilidade, Durabilidade, Aparncia
Imagem ou Reputao Social do Fabricante

Imagem da Marca
Preo
Qualidade do Servio Ps-Venda
Rapidez de Entrega
Confiabilidade de Entrega
Condies de Pagamento
Linhas de Produtos: Cores, Tamanhos, Modelos
Convenincia ou Facilidade da Compra
Influncia da Famlia e de amigos
Atuao do Vendedor
Fidelidade a uma escolha anterior
Novidade
Moda
MENU
Vantagens proporcionadas pela produo (operaes)

para ganhar o cliente
MENU
E quanto a outra face da competitividade...

Ganhar
Cliente
Dinheiro
Ponto de vista do MERCADO Ponto de vista do ACIONISTA

(interno empresa)
(externo empresa)
Qualidade do produto, do
processo e da organizao
Qualidade do negcio)
MENU
Flexibilidade como fator competitivo
MENU
O que significa GANHAR DINHEIRO, como medir?

As medidas podem ser agrupadas em 03 categorias:
01) Medida absoluta:

Relaciona $ que entra com $ que sai, em um dado perodo:
1.1 Lucro Liquido (LL) = Faturamento - Despesas

1.2 Lucratividade (Ltde) = Faturamento / Despesas
1.3 Lucro Econmico (LE) = Lucro Lquido (TAM*Capital
Empregado)
TAM = Taxa de atratividade mnima do acionista
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02) Medida relativa:
Relaciona LUCRO com o $ parado no perodo

Rentabilidade (RI) = Lucro / Inventrio > TAM + spread
TEN
RI = Retorno sobre o investimento
TEN = Taxa de efetividade do negcio
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03) Medida de sobrevivncia:
Sincroniza entradas e sadas de $ no perodo
Atualmente, como FLEXIBILIDADE se tornou diferencial

competitivo, Fluxo de Caixa passou a ser:
Uma medida estratgica

MENU
O como a PRODUO (OPERAES)pode

contribuir para a empresa
GANHAR DINHEIRO?
(isto , aumentar LL, Ltde, LE, RI e FC)
- Aproveitando ou antecipando as oportunidades de

entrada de $ (faturamento)
- Reduzindo e retardando as sadas de $ (despesas)
- Reduzindo inventrio (por exemplo, estoques)
MENU
Uniformizando a linguagem e
sintonizando as nossas percepes
INDICADORES DE DESEMPENHO
E SUAS INTER-RELAES PARA UM
DIAGNSTICO PRECISO
MENU
Vamos ser precisos, quantificando e

relacionando, indicadores de desempenho com a
QUALIDADE na busca pela COMPETITIVIDADE :
PRODUTIVIDADE
EFICCIA
EFICINCIA
LUCRATIVIDADE
EFETIVIDADE
MENU
Aguarde
!
Menu
Sair
O QUE
PRODUTIVIDADE ?
MENU
O QUE EFICCIA?
O QUE EFICINCIA?
QUAL A RELAO DESSAS

DUAS MEDIDAS COM A PRODUTIVIDADE ?
MENU
Que palavra-chave
est associada a
este conceito ?
EFICCIA
OBJETIVO
( ou META)
MENU
EFICCIA
Mede o grau de atingimento das
METAS PROGRAMADAS
Resultados
Alcanados
METAS ATINGIDAS x 100 %

METAS PROGRAMADAS
FAZER A COISA
MENU
Que palavra-chave
est associada a
este conceito ?
EFICINCIA
PADRO
( ou REFERNCIA)
MENU
EFICINCIA
Mede o grau de acerto
(racionalizao ou
economicidade) na
UTILIZAO DOS RECURSOS
EMPREGADOS
ENTRADA PADRO
ENTRADA CONSUMIDA
FAZER CERTO A COISA
MENU
Em sistemas com variadas entradas, a

EFICINCIA tambm pode ser medida na sada.
EFICINCIA = SADA GERADA

SADA PADRO ou DE REFERNCIA
RENDIMENTO
(no caso de uma mquina)
MENU
EFICCIA
META
EXTERNA AO PROCESSO
(por exemplo,
estabelecida
pelo usurio do
recurso )
tende a variar
no tempo
EFICINCIA
PADRO
INERENTE AO PROCESSO
(por exemplo,
estabelecido
pelo fabricante do
recurso )
tende a no variar
no tempo
MENU
PRODUTIVIDADE
Que idia-chave
est associada
a este conceito?
Mede as SADAS
GERADAS em relao s
ENTRADAS CONSUMIDAS
SADA GERADA
SADAS GERADAS
ENTRADAS CONSUMIDAS
ENTRADA CONSUMIDA
FAZER CERTO A COISA CERTA

MENU
Em relao a que se mede

PRODUTIVIDADE?
um pas
uma regio
uma empresa
um sistema
um processo
um recurso
uma operao
uma pessoa
em um
dado
PERODO
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PRODUTIVIDADE pode ter diversas unidades

de medida
Produo (Quantidades, Valor, ...)
Recursos Empregados (Quantidades, Tempo, Valor/Gastos, ...)
Pode at ser adimensional
(valor agregado das)

(valor agregado das)
SADAS GERADAS > 1

ENTRADAS CONSUMIDAS
MENU
Aguarde
!
Menu
Sair
O QUE LUCRATIVIDADE LUCRATIVIDADE?

LUCRATIVIDADE = PRODUTIVIDADE?
MENU
LUCRATIVIDADE
Mede a relao entre
o valor ($) obtido pelas SADAS GERADAS e
o valor ($) gasto com as ENTRADAS CONSUMIDAS
FATURAMENTO
DESPESAS TOTAIS
Preo X
Quant. Produzida X Preo

Despesas Totais
Quantidade Produzida
Despesas Totais
LUCRATIVIDADE = Preo X PRODUTIVIDADE

MENU
Posso aumentar a LUCRATIVIDADE

de 2 formas!
AUMENTANDO O PREO
mais fcil.
o que muitas empresas fazem em regimes inflacionrios.
Risco: Posso perder competitividade.
O preo menor do concorrente pode at significar inviabilidade
do negcio.
MELHORANDO A PRODUTIVIDADE
mais difcil.
Exige esforo para aumentar as sadas e reduzir entradas.
mais estvel e uma slida maneira de se ganhar
COMPETITIVIDADE
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!
Menu
Sair
O QUE
QUALIDADE?
MENU
Estabilizao no processo de implantao da qualidade
Adequao ao uso
=
Qualitativa
Quantitativa
Pleno atendimento
das expectativas,
necessidades e
desejos do cliente
Conformidade com
OK as especificaes
Ampla
Satisfao de todos
Foco dos acionistas no governo,

na sociedade
Foco nos colaboradores

internos e externos
MENU
Que propriedades geralmente distinguem BENS

de SERVIOS ?
TANGIBILIDADE
ESTOCABILIDADE
TRANSPORTABILIDADE
SIMULTANEIDADE
CONTATO COM O CONSUMIDOR
QUALIDADE
MENU
QUAL A RELAO ENTRE A

PRODUTIVIDADE E A QUALIDADE?
MENU
MENU
Qualidade da
organizao
PRODUTIVIDADE
COMPETITIVIDADE
MENU
Poderamos criar um conceito que contribusse

para traduzir a consolidao da qualidade e
competitividade na empresa, ao passar do
tempo ? Como cham-lo ?
EFETIVIDADE
MENU
Aguarde
!
Menu
Sair
O QUE EFETIVIDADE?
MENU
Que palavra-chave
est associada a
este conceito ?
EFETIVIDADE
MISSO
(ou RAZO DE SER)
do empreendimento
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EFETIVIDADE
Mede o grau de utilidade dos RESULTADOS
ALCANADOS do ponto de vista do mercado:
parcela das vendas realmente teis para o cliente
VENDAS ALCANADAS
x 100 %
do ponto de vista do negcio:

retorno alcanado para o acionista
x 100 %
RETORNO ESPERADO PELO ACIONISTA
Razo de ser
do negcio
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EFETIVIDADE
Todas as dimenses da qualidade e

Competitividade
mantidas no LONGO PRAZO.
FAZER CERTO A COISA TIL

Procura medir se est realmente valendo a
pena ter qualidade no dia a dia, sendo eficaz,
eficiente, produtivo, lucrativo e competitivo.
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NOTAS
- Os objetivos e metas dirigem as nossas aes e, no raramente,

variam com o tempo (por exemplo: a meta agora reduzir
custos - EFICINCIA EFICINCIA ; ou, a meta agora atender o
cliente -QUALIDADE). Neste sentido, o conceito de EFICCIA
temporal, e pode coincidir com os demais conceitos, de acordo com a
meta traada.
-Alm disso, 100% EFICAZ no atingimento de uma meta, no
garante SUCESSO
- se o objetivo mal traado 100% eficaz pode ser ruim!
MENU
Em organizaes no necessariamente com fins lucrativos, a

EFETIVIDADE estaria ligada ao conceito de atingir a razo
de ser da organizao.
Por exemplo:
a uma universidade no bastaria apenas diplomar os
alunos, mas faz-los crescer como seres humanos;
um hospital no deve s curar os doentes, mas fazer
com que eles no tornem a apresentar a mesma doena.
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Em um negcio que deva gerar dinheiro, num mercado

competitivo com clientes e concorrentes, a EFETIVIDADE
estaria relacionada ao conceito de, solidamente, fazer
crescer ( ou pelo menos manter ! )
LUCRO ECONMICO
RETORNO SOBRE INVESTIMENTO
ao longo do tempo.
Por exemplo:
o fato de ter atingido meu plano de vendas indica

que fui EFICAZ
EFICAZ quanto a este objetivo, mas s terei
tido EFETIVIDADE EFETIVIDADE se conseguir (com eficincia,
qualidade, produtividade e lucratividade) manter os manter os
clientes e proporcionar ao acionista o retorno clientes e
proporcionar ao acionista o retorno
desejado no m desejado no mdio e longo prazo dio e longo prazo.
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ACOMPANHAMENTO PS-VENDA
Dentre as atividades gerenciais, uma em particular se reveste de
especial importncia quando se busca a EFETIVIDADE para o
cliente e para o negcio:
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Concluindo:
As tecnologias de gesto servem para continuamente monitorar, diagnosticar
e aprimorar o negcio, focando horizontes diferentes no tempo, visando a
competitividade.
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Tecnologias de gesto do
fluxo de produo
SLIDES COMPLEMENTARES
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A viso TQM/JIT
JIT ao reduzir o nvel de estoque => evidncia problemas

TQM pela aplicao de seus mtodos => alcana a melhoria
JIT e TQM Relao sinrgica

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O DILEMA DA
GESTO?
EFICCIA => OBJETIVOS
EFICINCIA => MELHOR FORMA POSSVEL
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POR QUE MANTER

ESTOQUES?
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CONDOMNIO INDUSTRIAL PROPULTEC

OBJETIVOS DO ARRANJO DE PRODUO EM
CONDOMNIO
Ao compartilharem os planos de produo (o cliente e o fornecedor)
Reduzem-se as incertezas ...
Reduz-se a necessidade de ESTOQUE DE SEGURANA
Ao se posicionarem fisicamente prximos (o cliente e o fornecedor)
... Reduzem-se os tempos de reposio ...
Reduz-se o ESTOQUE DE FLUXO
Ao se posicionarem fisicamente prximos (o cliente e o fornecedor)
... Reduzem-se os custos de frete e economias de escala na compra
...Reduz-se o ESTOQUE DE CICLO
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Sistemas ERP
MRP / MRP II Planejamento de materiais

Demanda independente prevista por conjunto propulsor D = 25
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Arquitetura Bsica de um sistema MRP II

Plano
Estratgico
Plano
Agregado
Metas
Famila de produtos
Produtos individuais
Planejamento
Mestre
Disponibilidade de
recursos crticos
Demanda
independente
No
Mdulos
Estratgicos
Realstico?
Sim
Engenharia
Estoque
Mdulos
Operacionais
MRP
Compras
Recepo
Cho de
fbrica
Capacidade
OK?
Sim
No
Fabricao
Expedio
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ERP - Enterprise Resource Planning
MENU
ERP
Gesto da
manuteno
Gesto da
Qualidade
Base de
dados
Integrao
Gesto de
custos
Movimentao
materiais
Gesto de
depsitos
Desempenho
indicadores
Gesto de
pessoas
Cho de fbrica
MENU
Ms
Monitoramento
(rastreamento on-line)
Arquitura
Programao
de mquiinas
APS/FCS
Simuladores
Aguarde
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A VISO ToC (TEORIA DAS RESTRIES)

Elo JIT - OPT - KAIZEN (TQC)
Restrio:
Qualquer coisa que limite o sistema em
atingir um desempenho
melhor na direo de seu principal
objetivo.
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A aplicao da teoria envolve 5 etapas

interligadas:
1.
2.
3.
4.
5.
Identifique as restries do sistema

Decida como explorar essas restries
Subordine todo o restante deciso acima
Reduza as restries do sistema ou eleve seus limites
Se na etapa anterior as restries identificadas
desaparecerem, volte ao estgio
MAS NO DEIXE A INRCIA SE TORNAR UMA

RESTRIO DO SISTEMA
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ALGUNS CONCEITOS ToC
MENU
ALGUNS CONCEITOS ToC
MENU
MENU
ToC - Programando o fluxo
SNTESE
MENU
A VISO GECP
Modelo hbrido para Gesto Estratgica Curto Prazo
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GESTO DA CAPACIDADE
(Viso hierrquica)
MENU
Planejamento por Capacidade Infinita x Finita

Centro de Trabalho - X
com capacidade nominal de trabalho
de 40h por perodo,
onde so processados vrios itens / lotes:
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O MUNDO A NOSSA VOLTA...

VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE
MENU
O MUNDO A NOSSA VOLTA...

VELOCIDADE, VARIEDADE E FOCO NO CLIENTE
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Sair
MODERNAS TECNOLOGIAS DE GESTO DA PRODUO
EVOLUO / CARACTERIZAO
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TECNOLOGIAS DE GESTO
Estruturas de Produo
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TECNOLOGIAS DE GESTO - Contextos de Aplicao
MENU
PRESSIONE
eSc
PROFESSOR
ROMILSON CESAR
CESAR LIMA
LIMA
PROFESSOR ROMILSON
PARA ENCERRAR
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Seu futuro na prtica

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

2. Indicadores do Desempenho dos Processos

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Razo de ser das Empresas

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Compete ao Gestor de Operaes

Fazer com que a empresa

Desenvolva MELHORIA CONTNUA;

Aumentando a Eficcia Operacional

Melhoria da qualidade dos produtos e processos;

Reduo da incidncia de defeitos;

Elevao do ndice de entrega no prazo;

Indicadores de desempenho dos

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Tecnologias de gesto do fluxo de produo

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Lean Jit - Heijunka

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2. PARA MELHORAR A QUALIDADE DO PRODUTO

Principal ngulo da Competitividade: FAZER CERTO !

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3. PARA REDUZIR CUSTO DE CARREGAR ESTOQUE EM PROCESSO

Principal ngulo da Competitividade: FAZER BARATO !

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

4. PARA MELHOR VELOCIDADE DE FLUXO

Menor lote de transporte entre operaes

Principal ngulo da Competitividade: FAZER RPIDO !

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM

Projeo incorreta da produo para

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

Projetar a produo com base simplesmente

Projeto de implantao (investimentos)

POR QUE OS VALORES PROJETADOS PODEM

Problemas de material e montagem

Projetar linhas robustas (com reserva

Flutuaes aleatrias em eventos

Projetar linha com folga (relativa

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

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JIT / LEAN - PEDRAS FUNDAMENTAIS

JUST - IN - TIME (JIT)

Qualquer atividade que no acrescenta

PROFESSOR ROMILSON CESAR LIMA

Como o gasto em uma fbrica tpica

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07 TIPOS CLSSICOS DE DESPERDCIOS

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JUST - IN - TIME (JIT)

ORIGENS - TOYOTA MOTOR CO. (Japo)

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Nenhum nome descreve

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