GESTO

ESTRATGICA DE
PESSOAS
REMUNERAO

CONCEITUAO
O funcionrio est interessado em investir
com trabalho, dedicao e esforo pessoal,
com seus conhecimentos e habilidades desde
que receba uma retribuio adequada.
A organizao est interessada em investir
em recompensas para as pessoas desde que
delas possam receber contribuies ao
alcance de seus objetivos.
Eis o conceito de remunerao total.

Gerao e Distribuio de riquezas

Gerar riqueza um dos objetivos das
organizaes.
E esse objetivo nos leva a outro: a
distribuio da riqueza gerada entre os
parceiros que contriburam para a sua
gerao.
Desta forma os sistemas de recompensas
devem trazer retorno organizao, alm de
incentivar as pessoas a fazer contribuies
organizao.

RECOMPENSAS FINANCEIRAS E
NO FINANCEIRAS

TIPOS DE SALRIOS
Salrio por unidade de tempo: pago de acordo com o
tempo que a pessoa fica a disposio da empresa. A
unidade de tempo pode ser dimensionada em: hora,
semana, quinzena ou ms.
Salrio por resultado: refere-se a quantidade ou nmero
de peas ou obras produzidas pela pessoa. Abrange os
sistemas de incentivos ( comisses ou porcentagens) e
prmios de produo (gratificaes pela produtividade
ou pelos negcios efetuados).
Salrio por tarefa: a fuso dos dois tipos anteriores (a
pessoa est sujeita a uma jornada de trabalho ao mesmo
tempo que o salrio determinado pela quantidade de
peas produzidas).

COMPOSIO DOS SALRIOS

Os salrios dependem de vrios fatores internos
(organizacionais) e externos (ambientais):
. Os fatores internos so: tipologia dos cargos na
organizao, poltica de RH da organizao, poltica
salarial da organizao, desempenho de capacidade
financeira da organizao e competitividade da
organizao.
. Os fatores externos so: situao no mercado de
trabalho, conjuntura econmica, sindicatos e
negociaes coletivas, legislao trabalhista, situao
do mercado de clientes e concorrncia no mercado.

DESENHO DO SISTEMA DE
REMUNERAO
Requer certos cuidados pois provoca forte
impacto nas pessoas e no desempenho da
organizao pelos seus efeitos e
consequncias.
Por um lado, deve capacitar a organizao a
alcanar seus objetivos estratgicos e de
outro, deve ser moldado e ajustado s
caractersticas nicas da organizao e do
ambiente externo que a envolve.

CRITRIOS PARA CONSTRUO

DE UM PLANO DE REMUNERAO
Equilbrio interno x equilbrio externo: do ponto de
vista da equidade interna deve haver o Princpio da
Justia Distributiva, que fixa os salrios de acordo
com as contribuies ou insumos que os
colaboradores trocam com as organizaes.
Do ponto de vista da equidade externa, obedece
ao modelo do mercado de trabalho, que fixa os
salrios conforme as ocupaes similares de
outras organizaes do mesmo ramo de atividade.

Cont.
Remunerao fixa ou remunerao
varivel: a maioria das organizaes paga
seus colaboradores na base se salrios
mensais. Outras, preferem pagar valores
flexveis para cargos elevados como
presidentes e diretores ou mesmo
vendedores.

Cont.
Desempenho ou tempo de casa: a
remunerao pode enfatizar o
desempenho e remuner-lo de acordo
com as contribuies individuais ou
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa
do funcionrio na organizao. A
remunerao contingencial por
desempenho pode adotar salrio por
produo e comisses de vendas.

Cont.
Remunerao do cargo ou remunerao das
pessoas: a compensao pode ser aplicada de
duas maneiras, pelo cargo e a se verifica a
contribuio para os valores da organizao ou
pela competncia baseada nos talentos que as
pessoas devem possuir para serem aplicados a
uma variedade de tarefas e situaes.
A remunerao aumenta na medida em que a
pessoa ser torna capaz de desempenhar mais
atividades com sucesso.

Cont.
Igualitarismo ou elitismo: a remunerao
pode incluir o maior nmero possvel de
colaboradores sobre o mesmo sistema de
remunerao (igualitarismo) ou pode
estabelecer diferentes planos conforme os
nveis hierrquicos ou grupos de
funcionrios (elitismo).

Cont.
Remunerao abaixo ou acima do mercado:
Pagar abaixo do mercado comum em
organizaes pequenas, jovens, sem grande
atividade sindicalizada ou que operam em reas
econmicas pouco desenvolvidas.
A deciso de pagar acima do mercado comum
em organizaes que procuram reter ou motivar
seus colaboradores e minimizar seus custos de
rotatividade e absentesmo.

Cont.
Prmios monetrios ou prmios no monetrios:
O plano de remunerao pode enfatizar
colaboradores motivados atravs de
recompensas monetrias, como salrios e
prmios salariais ou podem enfatizar
recompensas no monetrias, como trabalhos
mais interessantes ou segurana no emprego.
Certos prmios no monetrios podem ser
transformados em dinheiros no futuro (aes da
companhia ou planos de aposentadoria).

Cont.
Remunerao aberta ou confidencial:
os colaboradores podem ter acesso aberto
informaes sobre a remunerao de
outros colegas e como as decises salariais
so tomadas ou esse conhecimento
evitado entre os funcionrios.

Cont.
Centralizao ou descentralizao das
decises salariais:
Essas decises podem ser controladas por
um rgo central ou podem ser delegadas
aos gerentes das unidades organizacionais.
No sistema centralizado, geralmente so
responsabilidade do DRH. No sistema
descentralizado, as decises so delegadas
aos gerentes de linha.

CONCEITO DE ADMINISTRAO
DE SALRIOS
o conjunto de normas e procedimentos
utilizados para estabelecer ou manter
estruturas de salrios equitativas e justas.
Toda organizao um conjunto integrado de
cargos em diferentes nveis hierrquicos e em
diferentes setores de atividades. Assim
sendo, a administrao salarial um assunto
que envolve a organizao como um todo e
repercute em todos os seus nveis e setores.

ESTRUTURA SALARIAL
um conjunto de faixas salariais relacionado com os
diferentes cargos existentes na organizao. Para
mant-la equitativa e justa torna-se necessrio
estabelecer duas formas de equilbrio:
Equilbrio interno: consistncia interna entre os
salrios em relao aos cargos da prpria
organizao.
Equilbrio externo: a consistncia externa dos
salrios em relao aos mesmos cargos de outras
organizaes que atuam no mercado de trabalho.

OBJETIVOS DA ADMINISTRAO
DE SALRIOS
Atrair e reter talentos na organizao;
Motivao e obteno de engajamento e
comprometimento do pessoal;
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
Controle de custos laborais;
Tratamento justo e equitativo s pessoas;
Cumprimento da legislao trabalhista;
Ajudar no alcance dos objetivos organizacionais;
Proporcionar um ambiente amigvel e
impulsionador de trabalho.

AVALIAO E CLASSIFICAO DOS

CARGOS
A avaliao e a classificao dos cargos visam
assegurar o equilbrio interno dos salrios,
alinhando-os na estrutura de salrios da
organizao.
A avaliao de cargos o processo atravs do qual
se aplicam critrios de comparao dos cargos para
se conseguir uma valorao relativa interna dos
salrios dos diverso cargos.
A classificao de cargos o processo de comparar o
valor relativo dos cargos, a fim de coloca-los em uma
hierarquia de classes que podem ser utilizadas como
base para a estrutura de salrios.

Cont.
A avaliao e classificao de cargos so tcnicas
tradicionais para definir uma estrutura de salrios
com base em uma estrutura sistemtica e
consistente.
Enquanto a avaliao de cargo busca fixar o valor
relativo de cada cargo dentro da organizao, a
classificao arruma os salrios dos cargos em uma
estrutura integrada e coesa, com as respectivas
faixas salariais em ordem gradativa de valor.

MTODOS TRADICIONAIS DE
AVALIAO
O mtodos de avaliao de cargos buscam
obter informao sobre os eles a partir da sua
descrio e anlise, para permitir decises
comparativas entre eles.
O ponto de partida a descrio de cargo.
Consiste em relacionar o que o ocupante faz,
como faz, sob quais condies faz e por que
faz.
Enfatiza a natureza e o contedo dos cargos
no as caractersticas das pessoas que o
ocupam.

 Aps a elaborao das descries de cargo

passa-se para a prxima fase que a da anlise.
Isto significa detalhar o que o cargo exige do seu
ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa ser
desempenhado adequadamente.
Ambas so relacionadas e sua diferena que a
descrio focaliza o contedo do cargo (o que o
ocupante faz, quando faz, como faz e por que
faz), enquanto a anlise de cargos procura
determinar quais os requisitos fsicos e mentais
que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impe e as
condies em que o trabalho deve ser feito.

Modelo de descrio de cargo

1.
2.
3.
4.
5.

TTULO DO CARGO
SUMRIO DO CARGO
RELAES
QUALIFICAES
RESPONSABILIDADES

 TTULO DO CARGO:
ENFERMEIRA

SUMRIO DO CARGO:
RESPONSVEL PELO ESQUEMA COMPLETO DE CUIDADOS
COM O PACIENTE, DESDE A ADMISSO AT A TRANSFERNCIA
OU SADA DO PROCESSO DE ENFERMAGEM, BEM COMO DE
AVALIAO, PLANEJAMENTO, IMPLEMENTAO E AVALIAO.
A ENFERMEIRA TEM AUTORIDADE E TOTAL
RESPONSABILIDADE SOBRE O PROCESSO DE ENFERMAGEM E
PARA PROJETAR AS FUTURAS NECESSIDADES DO PACIENTE
E/OU FAMLIA. DIRIGE E GUIA OS CUIDADOS AO PACIENTE E
AS ATIVIDADES DO PESSOAL DE APOIO, ENQUANTO MANTM
O ALTO PADRO DE ENFERMAGEM PROFISSIONAL.

 RELAES
REPORTA-SE ENFERMEIRA-CHEFE
SUPERVISIONA O RESPONSVEL PELOS CUIDADOS
ATRIBUDOS, PRESCRIES E TRANSCRIES
TRABALHO COM OS DEPARTAMENTOS DE APOIO E CUIDADOS
AO PACIENTE
RELAES EXTERNAS COM MDICOS, PACIENTE E FAMLIAS
DE PACIENTES

QUALIFICAES
EDUCAO: GRADUAO EM ESCOLA SUPERIOR DE
ENFERMAGEM
EXPERINCIA: UM ANO DE EXPERINCIA MDICO/CIRRGICA
REQUISITOS FSICOS: HABILIDADE MOTORA E TRANSFERNCIA
FISICA DE PACIENTES
ACUIDADE VISUAL E AUDITIVA

 RESPONSABILIDADES
AVALIAR DIMENSES FSICAS, EMOCIONAIS E PSICOSSOCIAIS
DOS PACIENTES. AVALIAR O PACIENTE POR ESCRITO APS SUA
ADMISSO E COMUNICA-LA AOS QUE CUIDAM DELE,
CONFORME AS POL~ITICAS INTERNAS DO HOSPITAL.
FORMULAR UM PLANO ESCRITO DE CUIDADOS COM O
PACIENTE DESDE SUA ADMISSO AT SUA SADA.
DESENVOLVER OBJETIVOS DE CURTO E LONGO PRAZOS APS
A ADMISSO. REVER E ATUALIZAR O PLANO.
IMPLEMENTAR O PLANO DE CUIDADOS. DEMONSTAR
HABILIDADE EM DESEMPENHAR PROCEDIMENTOS COMUNS
DE ENFERMAGEM. COMPLETAR AS ATIVIDADES DE CUIDADO
COM O PACIENTE DE MANEIRA ORGANIZADA E
CRONOMETRADA, ESTABELECENDO PRIORIDADES
APROPRIADAS.

AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS

AVALIAO DE CARGOS PROCESSO PELO QUAL SE APLICAM
CRITRIOS DE COMPARAO DOS CARGOS PARA CONSEGUIR
UMA VALORAO RELATIVA INTERNA DOS SALRIOS DOS
DIVERSOS CARGOS.
CLASSIFICAO DE CARGOS O PROCESSO DE COMPARAR O
VALOR RELATIVO DOS CARGOS, A FIM DE COLOCA-LOS EM
UMA HIERARQUIA DE CLASSES QUE PODEM SER UTILIZADAS
COMO BASE PARA A ESTRUTURA DE SALRIOS.
ASSIM, A AVALIAO DE CARGOS BUSCA FIXAR O VALOR DE
CADA CARGO DENTRO DA ORGANIZAO, ENQUANTO A
CLASSIFICAO DE CARGOS ARRUMA OS SALRIOS DOS
CARGOS EM UMA ESTRUTURA INTEGRADA E COESA
DISTRIBUIDA EM FAIXAS SALARIAIS EM ORDEM GRADATIVA DE
VALORES.

MTODO DO ESCALONAMENTO
SIMPLES (JOB RANKING)
CONSISTE EM DISPOR OS CARGOS NUM ROL (CRESCENTE OU
DECRESCENTE) EM RELAO A UM CRITRIO ESCOLHIDO QUE
FUNCIONA COMO PADRO DE COMPARAO.
FASES:
1- DESCRIO E ANLISE DOS CARGOS;
2-DEFINIR O CRITRIO DE COMPARAO, P.EX.:
RESPONSABILIDADE;
3-COMPARAO DOS CARGOS COM O CRITRIO ESCOLHIDO.

EXEMPLO: AVALIAR PELO MTODO DO

ESCALONAMENTO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.

ANALISTA DE CUSTOS
ANALISTA DE LABORATRIO
ARQUIVISTA
AUDITOR INTERNO
AUXILIAR DE PESSOAL
COMPRADOR
DATILGRAFA
ENGENHEIRO DE PROCESSOS
ESTOQUISTA
MOTORISTA
SELECIONADOR DE PESSOAL
SECRETRIA PORTUGUS
SECRETRIA BILINGUE

 CRITRIO PARA COMPARAO:

RESPONSABILIDADE

1
2
3
4
5
6
7
8

9
10
11
12
13

10

11

12

13

TT
7

N
N
N
N
N
N
N

N
N
N
N
N

MTODO DE CATEGORIAS
PREDETERMINADAS
UMA VARIAO DO MTODO DE ESCALONAMENTO
SIMPLES. REQUER A DIVISO E SEPARAO DOS CARGOS EM
CATEGORIAS PREDETERMINADAS, POR EXEMPLO CARGOS
MENSALISTAS E HORISTAS.
FREQUENTE QUE AS EMPRESAS SEPAREM OS CARGOS EM
TRES CATEGORIAS: NO-QUALIFICADOS, QUALIFICADOS E
ESPECIALIZADOS.
APS A DETERMINAO DAS CATEGORIAS APLICA-SE O
MTODO DO ESCALONAMENTO SIMPLES.

MTODO DE COMPARAO
POR FATORES
TRATA-SE DO REFINAMENTO DO MTODO DE
ESCALONAMENTO. ENQUANTO UM PROPORCIONA
COMPARAO CARGO A CARGO, O OUTRO PROPORCIONA
VRIAS COMPARAES COM CADA UM DOS FATORES DE
COMPARAO.
OS FATORES DE AVALIAO DE CARGOS SO GERALMENTE
AGRUPADOS EM:
o REQUISITOS MENTAIS
o REQUISITOS FSICOS
o HABILIDADES REQUERIDAS
o RESPONSABILIDADE
o CONDIES DE TRABALHO

 REQUISITOS MENTAIS:
HABILIDADES MENTAIS REQUERIDAS
INSTRUO NECESSRIA
EXPERINCIA ANTERIOR
INICIATIVA

REQUISITOS FSICOS:
Esforo fsico
Concentrao visual ou mental
Destrezas ou habilidades fsicas
Compleio fsica

 Responsabilidades por:
Superviso de pessoas
Material, equipamento ou ferramentas
Dinheiro, ttulos ou documentos
Contatos internos ou externos
Condies de trabalho
Ambiente fsico de trabalho
Riscos de acidentes

MTODO DE AVALIAO POR

PONTOS - ETAPAS
1. ELABORAO DAS DESCRIES E ANLISE DOS
CARGOS
2. ESCOLHA DOS FATORES DE AVALIAO
3. DEFINIO DOS FATORES DE AVALIAO
4. GRADUAO DOS FATORES DE AVALIAO
5. PONDERAO DOS FATORES DE AVALIAO
6. ATRIBUIO DE PONTOS AOS GRAUS DOS
FATORES

PESQUISA SALARIAL
OS SALRIOS DEVEM OBEDECER A UM DUPLO
EQUILBRIO : INTERNO E EXTERNO. ISSO
SIGNIFICA QUE SE BUSCA A COMPATIBILIDADE
DE SALRIOS DENTRO DA ORGANIZAO
(EQUILBRIO INTERN0) E DENTRO DO MERCADO
(EQUILBRIO EXTERNO).
O EQUILBRIO INTERNO GARANTIDO PELA
AVALIAO E CLASSIFICAO DE CARGOS.
O EQUILBRIO EXTERNO OBTIDO POR MEIO DE
PESQUISAS SALARIAIS PARA VERIFICAR O QUE O
MERCADO DE TRABALHO EST PAGANDO.

 A PESQUISA SALARIAL SE BASEIA EM AMOSTRAS DE CARGOS

QUE REPRESENTAM OS DEMAIS CARGOS DA ORGANIZAO E
AMOSTRAS DE EMPRESAS QUE REPRESENTAM O MERCADO
DD TRABALHO.
SELECIONAM-SE CARGOS DE REFERNCIA COM AS SEGUINTES
CARACTERSTICAS:
DEVEM REPRESENTAR OS VRIOS PONTOS DA CURVA OU
RETA SALARIAL DA ORGANIZAO
DEVEM REPRESENTAR OS VRIOS SETORES DE ATIVIDADE DA
ORGANIZAO
DEVEM SER FACILMENTE IDENTIFICVEIS NO MERCADO

EMPRESAS AMOSTRAIS CRITRIOS PARA

ESCOLHA
1. LOCALIZAO GEOGRFICA: EMPRESAS QUE OPERAM NA
MESMA REA TERRITRIAL.
2. RAMO DE ATIVIDADE : EMPRESAS QUE ATUAM NO MESMO
RAMO DE NEGCIO.
3. TAMANHO: EMPRESAS DO MESMO TAMANHO OU PORTE.
4. POLTICA SALARIAL : EMPRESAS QUE ADOTEM POLTICAS
SALARIAIS DO INTERESSE DA ORGANIZAO.

QUESTIONRIO PARA PESQUISA

SALARIAL
CARGOS AMOSTRAIS
SUA RESPECTIVAS DESCRIES E ANLISE
SALRIOS INDIVIDUAIS QUE A EMPRESA EST
PAGANDO
DATA DO DISSDIO COLETIVO
BENEFCIOS CONCEDIDOS

REMUNERAO POR COMPETNCIAS

SISTEMA BASEADO NAS COMPETNCIAS E NO EM FATORES
DE AVALIAO.
SUBSTITUI OS FATORES DE AVALIAO POR COMPETNCIAS
INDIVIDUAIS.
PRIMEIRO PASSO:
1. MAPEAR AS COMPETNCIAS ALINHANDO AS INDIVIDUAIS
COM AS FUNCIONAIS E ORGANIZACIONAIS.
SEGUNDO PASSO:
2. DEFINIR A HIERARQUIA DE COMPETNCIAS.

 TERCEIRO PASSO
3. TRATAR DAS COMPETNCIAS GERENCIAIS NECESSRIAS
PARA QUE A GESTO DE PESSOAS-GP POSSA SER PRATICADA
PELOS GERENTES COMO GESTORES DE PESSOAS.

QUARTO PASSO
4. PONDERAR AS COMPETNCIAS INDIVIDUAIS DA MESMA
MANEIRA COMO SO TRATADOS OS FATORES DE
AVALIAO DE CARGOS.

DECORRNCIAS DOS SALRIOS

ENCARGOS SOCIAIS.
CONJUNTO DE OBRIGAES TRABALHISTAS QUE DEVEM
SER PAGAS PELO EMPREGADOR.
DEPENDENDO DO RAMO DE ATIVIDADE DA EMPRESA:
FGTS
INPS
SEGURO DE VIDA
13 SALRIO
TAXAS RELATIVAS A SENAI / SESI / SEBRAE
INCRA
SALRIO EDUCAO
DIVERSOS OUTROS

TRABALHO PARA A SEGUNDA

AVALIAO

RESPONDER O QUESTIONRIO, EM GRUPO.

ENTREGAR DIGITADO E ENCADERNADO.
IDENTIFICADO.
DATA DE ENTREGA: 28/05/2014