Planificacin

Metas
Objetivos
Estrategias
Planes

Organizacin
Estructura
Administracin
de recursos
humanos

Direccin
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
Comportamiento
Individual de grupo

Control
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin

La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante
la toma de decisiones, la motivacin, la
comunicacin y coordinacin de esfuerzo.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar

y supervisar los esfuerzos de los subordinados
para ejecutar planes y lograr objetivos de un
organismo social.
.

 Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin

 De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La

direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.

 De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver

los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:
Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin
Donde
Iniciamos?

Que

decisin
tomo?

Lineamientos

Planeacin y
Organizacin

Conducta

Estructura
Organizacional

Determinante

Objetivos
Comunicacin

Productividad
Eficacia de los
sistemas de control
Funcionamiento

Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el

propsito de deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o
representacin de una colectividad

Estructura Organizacional
Proporcionar informacin

Coordinar las acciones

Promover la participacin grupal

LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO ACTIVIDADES BASICAS:

LIDERAR

MOTIVAR
TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE DECISIONES.
COMUNICACIN

QU ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los dems

para alcanzar logros, metas y objetivos

Papel del
lder

Crear una
visin

Visin

Imagen mental
de un estado
futuro deseable y
posible

CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO

Empuje
Motivacin

Nivel de esfuerzo
elevado.
Creencia en lo que se
hace.

Congruencia

Coincidencia entre las

palabras y los hechos

Confianza en uno mismo

Seguridad para enfrentar

las circunstancias.

Conocimiento
Inteligencia

Dominio del campo en

que se acta.
Capacidad para percibir e
interpretar ideas y
sentimientos

MARCO DE REFERENCIA

1. Directivo
Factores
ambientales

2. Apoyo
3. Participativo
4. Logro de los

comportamientos
del lder

Metas y
desempeo de
los seguidores

ELEMENTOS CLAVE PARA DEFINIR

EL LIDERAZGO

Liderazgo

Influencia

Interrelacin

Personas

Objetivos

Cambio

ESTILOS DE LIDERAZGO

Combinacin de rasgos, habilidades, destrezas

y comportamientos a los que recurren los
lderes al interactuar con sus seguidores

PRINCIPALES ESTUDIOS SOBRE LOS

ESTILOS DE LIDERAZGO
Universidad Estatal de Iowa

Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos resultados

publicados en 1939, identificaron dos estilos de liderazgo: autocrtico y
democrtico.

Universidad de Michigan

Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en sealar, en el ao de 1961,

dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el orientado a las personas.

Universidad de Ohio

Realizados por el Consejo de Investigacin de Gestin de Personal, bajo la

direccin de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que presentan cuatro
estilos de liderazgo en funcin de su estructura y consideracin del personal.

TEORA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla gerencial

(Managerial Grid), para manejar la eficiencia de los ejecutivos,
la cual publicaron en el ao de 1964. La actualizaron en 1978 y
1985.
En 1991 se convirti en la Rejilla del liderazgo (Leadership
Grid), trabajo en el cual Anne Adams McCanse relev a Mouton

REJILLA DE LIDERAZGO
Alta

1.9. Administracin del Club de Golf

La atencin esmerada a las
necesidades de la gente para
satisfacer relaciones lleva a una
atmsfera de organizacin cmoda y
amigable y a un ritmo de trabajo

9.9. Administracin de equipo

Los logros de trabajo son de gente
comprometida; la interdependencia a travs
de participaciones comunes en el
propsito de la organizacin conduce a
relaciones de confianza y respeto

Baja

8
7
6

5.5. Administracin a mitad del camino

El desempeo adecuado de la organizacin es
posible a travs de equilibrar la necesidad de
que se hagan las cosas y mantener el estado de
nimo de la gente en un nivel satisfactorio

1.1. Administracin empobrecida

El ejercicio del mnimo esfuerzo
para la ejecucin del trabajo es
apropiado para sostener la
membresa de la organizacin

5
4

9.1. Autoridad-Cumplimiento
La eficiencia de las operaciones resulta del
arreglo de las condiciones de trabajo, de
modo que los elementos humanos
interfieran en grado mnimo

3
2
1

Baja

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Alta

TEORAS FUNDAMENTALES DEL LIDERAZGO

Teora de los rasgos

Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la personalidad de un

lder

Teora del comportamiento

Determina la forma de proceder de un lder a travs de sus acciones

Teora del liderazgo por contingencia

Explica la conducta de un lder en funcin de sus seguidores y la situacin

Teora integral del liderazgo

Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la forma de

ser de un lder

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones
Interpersonales

Funciones
Informativas

Funciones
Decisionales

De representacin

De vigilancia

Emprendedor

De lder

De difusin

Manejo de dificultades

De enlace

De portavoz

De asignacin
de recursos
De negociador

Dominio
Energa
Flexibilidad

Control interno

Integridad

Rasgos de los lderes efectivos

Confianza en
s mismo

Estabilidad

Inteligencia

Sensibilidad

MODELO DE LAS CINCO GRANDES

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

MODELO DE LAS CINCO GRANDES

DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
Rasgos sobresalientes:
Emocin.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situacin,
de ser lder.
Empata.- Trato clido, compasivo y sociable.
Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.

Escrpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad

y credibilidad.
Apertura .- Disposicin a cambiar y buscar cosas nuevas.

TEORAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO

POR CONTINGENCIA
EFICACIA DEL LDER
(Fred E. Fiedler, 1951)

Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el desempeo en

funcin de las relaciones entre lder y miembro, estructura de la tarea y el
poder otorgado por el puesto
CONTINUO DEL LIDERAZGO

(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)

Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su personalidad

y comportamiento, sus subordinados y la situacin (en un continuo de 7
formas para manejar la decisin

CAMINO-META

(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)

Plantea el estilo que puede asumir un lder (directivo, de apoyo,

participativo u orientado al logro) adecuado a las caractersticas de los
subordinados y condiciones de trabajo
NORMATIVO

(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)

Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que los lderes

manejan la toma de decisiones considerando la calidad, compromiso,
informacin, estructura del problema y congruencia de la meta
SITUACIONAL

(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)

Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y delegar)

corresponde a la situacin (naturaleza de la tarea y madurez de los
seguidores)

MOTIVACIN Y LIDERAZGO

MOTIVACIN

Necesidad

Motivo

Comportamiento

Consecuencia

Retroalimentacin

Satisfaccin o
insatisfaccin

TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora

Creador

Ao

Jerarqua de las
Necesidades

Abraham Maslow

Bifactorial

Frederick Herzberg 1964

Necesidades
Adquiridas

Henry Murray
David McClelland
John Atkinson

1943

1938
1961
1964

Concepto
Las personas atienden a cinco
niveles de necesidades para
motivarse: fisiolgicas, de seguridad,
sociales, de estima y de autorrealizacin

Las personas se motivan en funcin de

de factores motivadores (orden superior)
y no de factores higinicos (orden inferior)

Sostiene que las personas se sienten

motivadas por su necesidad de logro,
poder y afiliacin

TEORAS DE LA MOTIVACIN
De la equidad

J. Stacy Adams

1965

Propone que las personas se motivan

cuando perciben que es equitativo el
insumo con el producto

De las
Expectativas

Vctor H. Vroom

1964

Afirma que las personas se comportarn

de acuerdo a la probabilidad percibida
de que su esfuerzo los conducir a un
resultado y qu tanto se valore ste

Del
Establecimiento
De Objetivos

E.A. Locke
K.N. Shaw
L.M. Saari
G.P. Latham

1981

Plantea que a las personas motivan

metas difciles pero alcanzables

TEORAS DE LA MOTIVACIN

Del
Reforzamiento

ERG

Enriquecimiento
del Puesto

B.F. Skinner
F.Luthans

1971
1999

Establece que las consecuencias del

comportamiento determinan la
motivacin para actuar de determinada
manera

Clayton Alderfer

1972

Postula tres conjuntos de necesidades:

Existencia: deseos materiales
Relacin: socializacin
Crecimiento: cambio productivo

J.Richard Hackman
G. Oldham
R. Janson
K. Purdy

1975

Define las dimensiones centrales del

puesto y las relaciona con estados
psicolgicos y resultados personales
y de trabajo

INFLUENCIA, PODER, POLTICA,

REDES Y NEGOCIACIN

INFLUENCIA
Capacidad para hacer que alguien tome una
actitud y se comporte de determinada manera

PROCESO
Sumisin instrumental
El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de obtener
una recompensa o evitar un castigo
Interiorizacin
El seguidor se compromete con el lder porque se siente atrado por
sus valores, opiniones o imagen personal
Identificacin
El seguidor imita la conducta del lder para complacerlo y ser como l

TCTICAS DE INFLUENCIA

Persuasin racional

Intercambio

Exhortacin

Coaliciones

Consulta

Legitimacin

Congraciamiento

Presin

Atractivo personal

CMO EJERCER INFLUENCIA EN LOS

DEMS?

Comunicando ideas logrando su aceptacin

Motivando que se soporten e implementen acciones

Encontrando una forma efectiva de lograr resultados

Logrando una nueva ruta

Desarrollando una clara conciencia de la realidad

Motivando el cambio

PODER Y LIDERAZGO
Poder

Capacidad
de influir en los dems

PODER
Dominio que el lder ejerce en sus seguidores

Fuentes de poder

Modalidades

Poder por posicin

Poder personal

Poder legtimo

Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de referencia

Poder experto

Poder por informacin

Poder por conexin

COMPOSICIN DE LAS FUENTES DE

PODER
Poder legtimo

Derecho o autoridad para

decir a los dems que hacer

Poder de recompensa

Facultad para entregar

compensaciones

Poder de coercin

Capacidad para ejercer presin

Poder referente

Caractersticas que atenten contra

los dems

Poder de pericia

Experiencia o conocimiento

POLTICA
Proceso de obtencin y utilizacin del poder

Comportamiento poltico
Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones y hechos
con resultados

Elementos
Red de conexiones

Establecimiento de relaciones para socializar y

cabildear

Reciprocidad

Determinacin de obligaciones y alianzas, y su

uso para alcanzar objetivos

Coaliciones

Acercamiento y alianza con seguidores y

competidores para alcanzar los fines deseados

Directrices para desarrollar destrezas

polticas

Conocer la cultura organizacional y a los miembros poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos de

decisin

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento

REDES
El manejo de redes es importante en la carrera
profesional
El conocimiento y las habilidades tcnicas
permiten llegar a la administracin de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisin

Proceso de formacin de redes:

Realizar una evaluacin de s mismo y fjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formacin de sus redes

Mantenga su red de contactos

NEGOCIACIN

Proceso en que dos o ms partes en conflicto

tratan de llegar a un acuerdo

Proceso de negociacin

MANEJO DE CONFLICTOS

Forma de atender y resolver las controversias que

se suscitan cuando alguien no est de acuerdo y se
opone a otra persona

ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS

PERSPECTIVAS CONTEMPORNEAS DEL

LIDERAZGO

LIDERAZGO DE EQUIPO

Proceso para lograr la comprensin y compromiso

de los miembros de un equipo que permita
alcanzar resultados ptimos de desempeo

FUNCIN DEL LDER EN LA FORMACIN

DE EQUIPOS EFECTIVOS

LIDERAZGO ESTRATGICO

Proceso que ofrece la direccin e inspiracin

necesarias para crear e instrumentar una visin,
misin y estrategias para lograr y respaldar los
objetivos propuestos

MECNICA DEL LIDERAZGO ESTRATGICO

Interno

Anlisis del ambiente

Externo

Visin
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espritu
Misin
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible
Formulacin de la estrategia
Precisin de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las acciones

Implementacin de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de accin con cohesin
Competitividad estratgica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economa, calidad, innovacin y velocidad de
respuesta

LIDERAZGO EN CRISIS

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable

MODELO DE EVALUACIN DE RIESGOS

LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividades relacionadas con la planeacin, diseo,

implementacin y normalizacin de herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerir para desarrollar su trabajo de forma
diferente

ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO

LIDERAZGO DE APOYO
Liderazgo de apoyo

Enfoque que confiere autoridad para la

toma de decisiones y control de las
acciones

Esquema de aplicacin

Marcada orientacin al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizados

Igualdad

Compensacin

LIDERAZGO DE SERVICIO
Liderazgo de servicio

Enfoque que trasciende el inters personal

para resolver las necesidades de los dems,

ayudndolos a crecer profesional y

emocionalmente
Esquema de aplicacin

Ayudar a los dems a apelar a la fuerza de su espritu y potencial

Ganar y mantener la confianza de los dems

Servir por encima del inters personal

Saber escuchar

Afirmar el sentido del logro

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Forma de actuar que transforma una visin en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo

Atributos de los lderes transformacionales

Se conciben como agentes de cambio

Son visionarios y confan en su intuicin

Corren riesgos de manera responsable

Son capaces de articular los valores medulares que guan su

comportamiento

Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

Creen en la gente y se muestran sensibles a sus necesidades

Son flexibles y estn abiertos a aprender de la experiencia

COACHING

Comunicarse con las personas para retroalimentarlas

a manera de entrenamiento, al convertir todas sus
acciones en oportunidades de mejora para elevar su
desempeo

MARCO PARA IMPLEMENTAR EL

COACHING
Conocer bien a la persona
Ser permeable
Establecer una relacin de apoyo
Tener claro que requiere motivacin

Impulsar su mejor esfuerzo

Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona est consciente de su desempeo
Emplear la crtica constructiva

Evaluar de manera conjunta

Reconocer los errores y aprender de ellos

CMO MEJORAR EL DESEMPEO CON

EL MODELO DE COACHING

Describir el
desempeo
actual

Describir el
desempeo
deseado

Formalizar un
compromiso
de cambio

Dar
seguimiento

LIDERAZGO CARISMTICO

Presencia basada en cualidades excepcionales que

inspira y motiva a la gente para que alcance logros
ms all de los que realizara en circunstancias
normales

CARISMA
La voz griega Carisma significa don abundante concedido por
Dios a una criatura.
El trmino fue trado a la Administracin por el socilogo
alemn Max Weber, en su obra Teora de la organizacin
econmica y social, publicada en el ao de 1947, para
explicar una forma de influencia no basada en sistemas de
autoridad tradicionales, sino en la percepcin de los
seguidores de que el lder est dotado de un don divino o
cualidades sobrenaturales.

CARACTERSTICAS DE LOS LDERES

CARISMTICOS

Visin de futuro

Habilidades de comunicacin excepcionales

Confianza en s mismo

Conviccin moral

Capacidad para inspirar confianza

Orientacin a la accin y el riesgo

Gran energa

Base de poder fundada en las relaciones

Control personal

Capacidad para delegar

Autoconfianza altamente desarrollada

LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

Influencia que los lderes ejercen en sus

seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento tico y un razonamiento moral

RAZONAMIENTO MORAL
NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL
Preconvencional
Comportamiento moral de una persona orientado a satisfacer un
inters personal

Convencional
Comportamiento moral destinado a obtener la aprobacin de los
dems

Posconvencional
Comportamiento moral basado en principios universales abstractos
que incluso trascienden las leyes de una sociedad

EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA

ESPIRITUAL
Espiritualidad
El trmino espiritualidad se deriva de espritu, en latn spiritus,
que significa soplo. En esencia, pues, espritu es lo que nos
habita mientras vivimos y respiramos; es la fuerza vital.
Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos. Define el yo
interno, independientemente del cuerpo, pero incluye el yo fsico
e intelectual.
La espiritualidad es tambin la cualidad de ser espiritual, de
reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en el yo y en
todos los seres humanos.

Es un estado de ntima relacin de valores y moralidad superiores

con el yo interno.

NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA

ESPIRITUAL
Conocerse a s mismo

Todo proceso de crecimiento espiritual

comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad

y congruencia

Ser uno mismo, actuar conforme a principios

y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias

y opiniones de los dems

Crear un clima de confianza y franqueza y

fomentar la aceptacin de ideas distintas a
las propias

Confiar tanto como se

pueda

Confiar en uno mismo, lo que significa

reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no est slo

Mantener una prctica

espiritual

Meditar y orar para fortalecer el espritu

AS PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS,

SOPORTARSE CON PTICAS DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,
PERO.......

EL VERDADERO LIDERAZGO EST EN EL CORAZN

EL CONTROL

El control es una etapa primordial en la

administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin
eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul
es la situacin real de la organizacin y no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

 Crear

mejor Calidad.
Enfrentar el Cambio.
Producir ciclos ms rpidos.
Agregar Valor.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.

Enfoques del Control

Existen tres enfoques distintos para disear sistemas de control
Mecanismos de Mercados

Control de
Mercado

Establecer normas empleadas en

el sistema de control

Existe gran competencia

Enfoques para
disear Sistemas
de Control

Control de
Clan

Control
Burocrtico

Valores
Cultura Organizacional

Autoridad de la Organizacin
Normas Reglamentos y
polticas

Comparar los resultados con los

planes generales.

Evaluar los resultados con los

estandares de desempeo.

Idear los medios efectivos para

medir las operaciones.

Comunicar cuales son los medios

de medicin.

 Transferir datos detallados

de manera que muestren

las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones

correctivas cuando sean

necesarias.
Informar a los miembros

responsables de las
interpretaciones.
Ajustar el control a la luz

de los resultados del

control.

Para que el proceso del control sea ms efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

Su propsito y naturaleza:

Objetivos.
Eficiencia.
Responsabilidad Directriz.
Proyeccin.

Su estructura organizativa

y planes:

Planes.
Comunicacin, Direccin y Coordinacin

Establecimiento de Medidas.
Su proceso:

Determinar y Conocer Aspectos Estratgicos de la Empresa.

Principio de Excepcin
Flexibilidad y Utilidad.

Los
Instrumentos
ms
comnmente
empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.

Tipos de Control

PRELIMINAR

CONCURRENTE

RETROALIMENTACIN

Tipos de Control

CONTROL PREVIO

CONTROL POSTERIOR

CONCENTRACIN

PUNTOS DEL PROCESO

PRODUCTIVO

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA
A
B

C
E

D
E
F
I
N
I
C
I

Se define al control como la apreciacin del resultado en

cuanto al logro de objetivos organizacionales.

Es la funcin de medicin y correccin de las ejecutorias

de los subordinados tendientes al aseguramiento del logro
de los objetivos.

Es vigilar que todas las acciones y operaciones se realicen

de acuerdo a los planes adoptados, a los principios
establecidos y a las normas implantadas.

Se aplica a las personas, activos y cosas que se cumplen

en el seno de la organizacin.

Antes, durante y despus del desarrollo institucional.

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

Equilibrio: congruencia entre resultados

esperados y resultados obtenidos.

Normativo: establecer parmetros en

documentos legales para valorar
alcances y limitaciones del plan

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

P
R
O
P

S
I
T
o

Garantizar el logro de los objetivos.

Prever desviaciones en la ejecucin
de planes y programas.
Optimizar la utilizacin de los
recursos.
Proponer y sugerir alternativas
administrativas.
Establecer diagnsticos continuos.
Promover la creatividad e innovacin.

De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior

T
I
P
O
S
/
F
O
R
M
A
s

De acuerdo a la cobertura Total /selectiva

De acuerdo a la relacin
evaluador evaluado
De acuerdo al tiempo

Interno/ externo

Permanente/intermitente

1.Fijacin de metas
o estndares
F
A
S
E
S

2.Establecimiento de puntos significativos

De verificacin
3.Anlisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Accin correctiva

1. Debe ser comparable

R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S

2. Debe ser oportuno

3.Debe ser frecuente

Condiciones
Para
El
Control

4. Debe ser independiente

5. Debe ser costo compatible

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

Evaluacin

SUPERVISIN

E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
s

1.
2.
3.

Acto por medio del cual

individuos
especialmente
seleccionados y entrenados
orientan las actividades de
otros, atendiendo a los
siguientes aspectos:
El supervisor dirige no impone
El supervisor ensea no
regaa
El supervisor inspira no
amenaza.
El
supervisor
establece
controles y procedimientos,
mejorando condiciones y
buscando medios para el
perfeccionamiento
del
trabajo.

Proceso que busca medir o

juzgar los logros o resultados de
las actividades a travs del
anlisis
explicativo
causal
principalmente en aquellos que
no
logran
los
objetivos
deseados.
La identificacin de las causas
es indispensable para introducir
los ajustes y correctivos ms
adecuados,
como
propsito
fundamental del control.

EL CONTROL COMO FUNCIN

ADMINISTRATIVA

T
O
D
O
S

Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos histricos y la
informacin esencial de una organizacin Social.
(pblico/privado).
Auditoria:
Procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha
de un trabajo:
1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).

Tcnicas

C
N
I
C
A
S

1. informes

2. Observacin

3. Datos estadsticos

4. Control: Cantidad, C alidad

Tiempo,i nventarios

 Melinkoff V. Ramn (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial

Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introduccin a la teora General de la Administracin.
Bogot: Editorial Mac Graw Hill
James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert JR(1996). Administracin. Mxico.
Editorial Person Educacion, sexta edicin.
Harold koontz, Heinz Weihrich (2004). Administracin una perspectiva global.
Editorial Mc Graw Hill

Monografas (s.f.). [Pgina Web en lnea. Disponible: http://www.monografias.com

http://www.monografias.com/trabajos12/proadm/proadm.shtml
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Gestiopolis (s.f.). [Pgina Web en lnea. Disponible: http://www.gestiopolis.com
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