El conflicto ocurre cuando las partes

estn en desacuerdo en relacin con

asuntos sustantivos o cuando los
antagonistas emocionales crean
friccin entre ellas.
Siempre que existe desacuerdos en una
situacin social sobre asuntos
importantes o que los antagonistas
crean fricciones entre los individuos o
los grupos, ocurre un conflicto

Conflicto emocional
Implica dificultades
interpersonales que surgen en
relacin con los sentimientos
de ira, desconfianza, disgusto,
miedo, resentimiento, y otros
parecidos

Conflicto sustantivo
Implica un desacuerdo
fundamental en relacin con
fines o metas que deben
alcanzarse y los medios para
lograrlo

Tipos de
conflicto

 Ocurre dentro del

individuo debido a
presiones reales o
percibidas a partir
de objetivos o
expectativas
incompatibles

Ocurre entre dos o

ms individuos que
se enfrentan entre
s. Puede ser
sustantivo,
emocional o ambos

Conflicto
intrapersona
l

Conflicto
intergrupal
Ocurre entre los
miembros de
equipos o grupos
diferentes tambin
puede tener bases
de tipo sustantivo o
emocional

Conflicto
interpersona
l

Conflicto
interorganizacio
nal

Ocurre entre
organizaciones es la
competencia y la
rivalidad que
caracteriza a las
firmas que operan
en los mismos
mercados

Conflictos
funcionales y
disfuncionales

El conflicto funcional
Tiene como resultado
beneficios positivos
para los individuos, el
grupo o la
organizacin, este
conflicto puede sacar a
la superficie problemas
ms importantes que
puede tratar de
solucionarse.

Conflicto disfuncional
Funciona para
desventaja del
individuo, grupo u
organizacin, daa la
cohesin del grupo,
promueve la hostilidad
interpersonal y, sobre
todo crea un ambiente
negativo para los
trabajadores

Hoy la sociedad muestra muchas seales de

deterioro en las relaciones sociales,
experimentamos dificultades que surgen de las
tensiones raciales, la homofobia las brechas
generacionales ect. De alguna manera todo
conduce a que haya tensiones entre las personas
que de alguna forma son diferentes una de otras,
este es un recordatorio de que la cultura y las
diferentes culturas deben de examinarse por su
potencial para crear conflictos.

El conflicto puede enfrentarse

de muchas maneras, pero la
meta fundamental es
establecer el escenario para
que haya una verdadera
solucin de conflictos, esto es,
una situacin en la cual se
eliminen las causas que
provocan un conflicto
destructivo determinado

Condiciones
antecedentes
Establece las
condiciones para el
conflicto
Conflicto
percibido

Conflicto sentido
La tensin crea la
motivacin para
actuar

Se perciben
diferencias
sustantivas o
emocionales

Conflicto manifiesto
Resolucin o
supresin del
conflicto

Secuela del conflicto

Causas
posibles del
conflicto

El conflicto
vertical

El conflicto
horizontal

Conflicto
lnea-staff

Conflicto de
roles

Ocurre
entre niveles
jerrquicos

Ocurre
entre
personas o
grupos que
ocupan el
mismo nivel
jerrquico

Implica
desacuerdos
acerca de
quien tiene la
autoridad y
control sobre
ciertos
asuntos

Cuando la
comunicacin
de las
expectativas
de las tareas
demuestran
ser
inadecuadas

Conflicto de
tipo perderperder

Conflicto de
tipo ganarperder

Evitacin
Implica pretender
que el conflicto no
existe

Competencia
Busca ganar por
la fuerza o
habilidad
superior

Reconciliacin o
limar asperezas
Le resta
importancia a las
diferencias

Mando
autoritario
Utiliza la
autoridad formal

La concesin
Cuando cada una
de las partes
renuncia a algo

Conflicto de
tipo ganarganar

La colaboracin
Reconoce que
algo est mal

Solucin de
problemas
Utiliza
informacin para
resolver disputas

Colaboracin y solucin del

problema
Buscar una satisfaccin autentica
de las preocupaciones de todos
analizando las diferencias,
encontrando y solucionando
problemas,
Concesin

Limar asperezas o reconciliacin

Permitir que prevalezca los
deseos del otro. Limar las
asperezas en torno a las
diferencias a fin de mantener la
armona superficial

Se trabaja para obtener

satisfaccin parcial de las
preocupaciones de cada una de
las partes buscando soluciones
aceptables ms que
pticas
Competencia y mando

Evitacin
Restarle importancia al
desacuerdo.
No
participar en la situacin y
permanecer neutral a toda costa.

autorizado
Ir en contra de los deseos de la
otra parte, pelear para dominar
en una competencia de ganarperder y obligar a que las cosas
lleguen a una conclusin

La negociacin tiene un significado

especial en el escenario de trabajo, en
donde es probable que surjan
desacuerdos sobre asuntos tan diversos
como las tasas salariales, los objetivos de
la tarea, las evaluaciones de desempeo,
las asignaciones de trabajo, los horarios
de trabajo, las ubicaciones de trabajo y
otros ms

Se debe de considerar dos metas importantes

en la negociacin : las metas de sustancia y las
metas de relacin.

Las metas de sustancia tienen que ver con los

resultados relativos a los aspectos del
contenido de la negociacin.
Las metas de relacin tienen que ver con qu
tan bien son capaces de trabajar
adecuadamente en conjunto las personas
implicadas en la negociacin y cualquier otra
co derecho a voto una vez que el proceso haya
concluido

Para mantener buenas relaciones de trabajo en

las negociaciones, los gerentes y las dems
partes implicadas deben de luchar por
estndares ticos elevados. Esta meta podra
dejarse de lado al poner nfasis excesivo en los
propios intereses. La motivacin para
comportarse de manera tica en la negociacin
se pone a prueba por el deseo de cada una de las
partes por obtener ms de la negociacin que
la otra, por la creencia de que o hay recursos
insuficientes para satisfacer a todas las partes

El gerente negocia
directamente con
otra persona

El gerente es parte
de un equipo
cuyos miembros
estn negociando
para llegar a una
decisin

Negociacin
de dos
partes

Negociacin
intergrupal

Negociacin
grupal

Negociacin
de
representan
tes

El gerente es
parte de un grupo
que este
negociando con
otro grupo

El gerente
participa en una
negociacin con
otras personas

La existencia de diferencias culturales relativas a orientacin

en el tiempo, individualismo- colectivismo y distancia de
poder puede tener un impacto sustancial sobre negociacin

La negociacin
distributiva
El nfasis recae en las
posiciones delimitadas
o declaradas por las
partes en conflicto.
Cada una de las partes
trata de reclamar cierta
parte del pastel
disponible

La negociacin
integradora
Tambin llamada
negociacin con base en
principios.
El nfasis recae en los
mritos de los asuntos
por negociar

Negociacin
distributiva dura

Negociacin
distributiva suave

Tiene como lugar cuando cada una de las

partes no cede para salirse con la suya. Esto
lleva a la competencia, por medio de a cual
cada una de las partes busca dominar a la
otra y trata de llevar al mximo sus propio
intereses

Tiene lugar cuando una de las partes est

dispuesta a hacer concesiones a la otra a fin
de superar el problema. En este caso, una de
las partes trata de encontrar formas para
satisfacer los deseos de la otra

La negociacin integradora puede implicar una

evitacin selectiva, en la cual ambas partes se dan
cuenta de que existe cosas ms importantes en las
cuales centrar su tiempo y atencin. El tiempo,
energa y esfuerzo necesarios para negociar podran
no valer recompensas. Las concesiones pueden
juzgar tambin un papel en el enfoque integrador,
pero debe contar con una base permanente

La negociacin colectiva es aquella que se realiza entre los

trabajadores de una empresa o sector, normalmente (aunque
no siempre) reunidos a travs de un sindicato o grupo de
sindicatos y la empresa o representantes de empresas del
sector. La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo
en cuanto a las condiciones laborales aplicables a la
generalidad de los trabajadores del mbito en el que se
circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo
de trabajo).
La negociacin colectiva es una manifestacin particular del
dilogo social, y est considerado como un derecho
fundamental bsico integrante de la libertad sindical.

Es el rea que se
encuentra en el punto
mnimo de reserva de una
de las partes y el punto
mximo de reserva de la
otra en una situacin de
negociacin.
Siempre que existe una
zona de negociacin
positiva, hay espacio para
que la negociacin se
desarrolle.

Zona de
negociacin
35,000
ie

40,000
rg

45,000
re

ie: Oferta inicial del empleador

rg: Punto de reserva mnima de la egresada
universitaria
re: Punto mximo de reserva del empleador
ig: Oferta inicial de la egresada universitaria

50,000
ig

Fundamentos de conducta
Durante una negociacin, toda conducta es importante
tanto por su impacto real como por las impresiones que
causa. En consecuencia, los siguientes fundamentos
conductuales de los acuerdos integradores se deben de
examinar cuidadosamente e incluir en cualquier
repertorio de habilidades y aptitudes del negociador.

Fundamentos de informacin
En los acuerdos integradores son muy importantes los
fundamentos de informacin. Implican que cada una de
las partes se familiarice con la mejor alternativa para
un acuerdo negociado

Los fundamentos para alcanzar acuerdos verdaderamente

integradores se basan en las actitudes de apoyo, las conductas
constructivas y la buena informacin, estos se dividen en tres:

Fundamentos de actitud
Existen tres fundamentos de actitud de los
acuerdos integradores.
Primero: cada una de las partes debe de entrar
a las negociacin con las disposicin para
confiar en la otra parte.
Segundo: cada una de las partes debe de
transmitir una disposicin para compartir
informacin con la otra parte
Tercero: cada una de las partes debe de mostrar
una
disposicin
para
hacer
preguntas
concretas de la otra parte

En primer lugar
est la tendencia en
la negociacin de
defender su posicin
basndose en el
supuesto de que
para que gane
necesariamente
debe tomar algo de
la otra parte

En tercer lugar, es
frecuente que los
negociadores
desarrollen un
exceso de
confianza en que
sus posiciones son
las nicas
correctas

El proceso de la
negociacin es
complejo en el
terreno de la cultura
y en muchos otros

En segundo lugar,
debido a que las partes
que van a negociar a
menudo comienzan por
expresar demandas
extremas, la posibilidad
de que haya un
compromiso sin limite
es alta

Algunas veces la negociacin se logra a travs de la

intervencin de un tercer participante, como cuando ocurre
un estancamiento y el asunto parece ser irresoluble en las
condiciones actuales

Arbitraje
Como el arbitraje salarial
hoy comn en los deportes
profesionales, este tercer
participante acta como
juez y tiene el poder para
emitir una decisin
obligatoria para todas la
partes implicadas

Mediacin
En la mediacin un tercer
participante neutral trata
de comprometer a las partes
implicadas como una
solucin negociada, por
medio de la persuasin y la
argumentacin racional.

Recomendaciones para la

negociacin

Demandas y concesiones
Si una parte demanda
mucho y hace pocas
Antecedentes
concesiones, la otra har
Pocas negociaciones
lo mismo. Si los
de organizaciones se
negociadores adoptan una
realizan sin pasado.
posicin rgida los
Siempre se llevan a la
opositores harn lo
mesas de negociacin
mismo. Existe una regla
un historial de la
general a que el opositor
empresa.
igual al negociador en
cuanto a frecuencias de
concesiones

La experiencia
A medida que los
negociadores van
realizando mas negocios
van adquiriendo mas
experiencia. Estos son
mejores para
comprender un proceso
de negociacin concreto
y para llegar a un
acuerdo integrador. Son
menos defensivos y han
aprendido ha no utilizar
algunas palabras que
pueden irritar al
opositor.

La resolucin de conflictos a travs de la negociacin tiene relevancia

contempornea, porque los conflictos son un fenmeno que se extiende a
todas las actividades o mbitos sociales y pueden afectar el equilibrio
emocional de las personas. En los ltimos aos, el inters por la
resolucin de conflictos se ha desarrollado considerablemente. En las
empresas, los conflictos interpersonales contribuyen a reducir la
capacidad productiva.
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin
satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y
sentimientos para evitar que las personas se enfrenten o continen
enfrentadas. Es una necesidad ante el surgimiento de un conflicto entre
dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra alcance
sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos