CURSO:

GESTION DE PERSONAL
Ing. Jaime Palacios Olivos
Texto:
Gary Dessler. Administracin de Personal
Evaluacin:
Casos (evaluacin del grupo e individual)
Examen Parcial y Examen Final

GESTIN DE PERSONAL
PRIMERA SEMANA
Primera Sesin:
Objetivos, conceptos y desafos de la gestin de
personal. Aspectos de la lnea y del staff en la
administracin del personal. El cambiante ambiente de
personal. Cmo crear compromiso del empleado:
Perspectiva?
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Introduccin a la administracin de recursos
humanos: Filosofa y Planificacin pp. 1-26

Administracin de
Recursos Humanos
Aplicacin de conceptos y tcnicas en la
conduccin de personas que estn bajo nuestra
autoridad
Formar un equipo de trabajo y lograr resultados.

Los conceptos y tcnica que utilizamos, impacta

en algn sentido sobre los recursos humano:
Es Positivo, cuando logramos que nuestros
subordinados desarrollen sus tareas con eficacia
y eficiencia

Administracin de
Recurso Humanos
No solo es responsabilidad de una unidad
especializada de la organizacin.
Es responsabilidad de toda persona que tiene mando
o jefatura sobre una unidad o equipo de trabajo, a
travs del cual debe conseguir los objetivos de esa
unidad con eficacia y eficiencia.
Los Recursos Humanos son los elementos de mayor
importancia que tiene cualquier organizacin.

Errores en la Administracin de
Recursos Humanos.
Administracin de personal es
trabajar con la gente
Administracin de personal es
el trabajo social en la empresa
Administracin de personal es
simplemente sentido comn

Efecto de Errores en la
Administracin de RR.HH.
Falta de lealtad y compromiso de los trabajadores
El trabajo egosta y descoordinado
La formacin de sindicatos obstructivos
Conducta antilaboral como:
El desperdicio de materiales
El manejo de mquinas en forma descuidada
Generacin de rumores malintencionados

EVOLUCIN DE LA GESTIN DE
PERSONAL
Como instrumento de la direccin o intermediario entre dirigentes de
la organizacin y trabajadores.
Como coordinador en la integracin de objetivos y metas de la
organizacin y objetivos individuales de las personas que trabajan en
ella.
Centrado en las relaciones sociales dentro de la organizacin y la
bsqueda de valores compartidos para el logro de objetivos de la
organizacin y de los trabajadores.
Compromiso con:
La Organizacin
Los Recursos Humanos
La Sociedad

EVOLUCIN DE LA GESTIN DE
PERSONAL
Complicaciones para el encargado de dirigir personas:
Cambios en la composicin de la fuerza laboral
Nivel educativo, participacin femenina
Cambios en los valores de las personas

Etica del trabajo, autorrealizacin

Cambios en la demanda de los empleadores
Complejidad de las organizaciones, desarrollo tecnolgico,
desempleo estructural
Cambios en la demanda de la sociedad
Prestaciones, edad de jubilacin, seguridad social,
externalidades

SISTEMA DE GESTIN DE
PERSONAL
PLANEAMIENTO
Previsin de las
necesidades de
RRHH

Relaciones
Tcnicas
Principios
CONTROL
Evaluacin
Auditora

ORGANIZACIN
Socializacin
Estructura de
relaciones

Desempeo
laboral
DIRECCIN
Motivacin
y mando

SISTEMA DE GESTIN DE
PERSONAL
OBJETIVOS

PROBLEMA

POLTICAS==>
PROCEDIMIENTO ==>
NORMAS==>
PRESUPUESTOS

CAUSA

GESTIN PERSONAL
PLANEACIN ==> Fijar objetivos y los medios
para lograrlos
Competencia creciente ==> Reducir la

improvisacin
Cmo? Estimaciones

Pronsticos
Dad al hombre salud y metas a alcanzar y no se detendr a pensar sobre si es o no Feliz
B.Shaw

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS Y LA GESTIN DE
PERSONAL
ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES
ENERGIA DE RR HH
DINERO
TECNOLOGA

PROCESOS

MAQUINARIA
MATERIALES

MANEJO
DE RECURSOS

BIENES Y/ O
SERVICIOS

Niveles de Funcionamiento de la Gestin de

Personal
NIVEL
ESTRATGICO

Enfoque sistemtico - Administrativo

Cambios Culturales y Estructurales
Especialistas

NIVEL
PROGRAMTICO
(Tctico)

Enfoque Asesor
Diseo de Programas
Objetivos, Polticas, Normas, Procedimientos, Presupuesto
Profesionales

NIVEL
INSTRUMENTAL
(Operativo)

Enfoque normativo
Mantenimiento de los sistemas
Vinculaciones, Afiliaciones, Nmina, Registros, Controles,
Disciplina y Servicios al Personal
Tcnicos

Funciones Directivas de
la Gestin de Personal

Planeamiento
Organizacin
Direccin
Control

Funciones Operativas de
la Gestin de Personal

Consecucin
Desarrollo
Compensaciones
Integracin
Mantenimiento

GESTIN DE PERSONAL
PRIMERA SEMANA
Segunda Sesin:
Como formar un equipo de trabajo y lograr resultados:
El mtodo de casos
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Introduccin a la administracin de recursos
humanos: Filosofa y Planificacin pp. 1-26

CONCEPTO DE EMPRESA
LA EMPRESA ES
UN SISTEMA
FORMADO POR
PERSONAS EN
ESTRECHA
RELACIN PARA
ALCANZAR
OBJETIVOS
PROPUESTOS

TIPO DE
ORGANIZACIONES
TIPO N (Organizacin Tradicional Norteamericana)
Empleo a corto plazo
Toma de decisiones individual
Responsabilidad individual
Rpida evaluacin y promocin
Control explcito y formalizado

Trayectoria profesional especializada

Inters segmentado

W.Ouchi

TIPO DE
ORGANIZACIONES
TIPO J (Organizacin Tradicional Japonesa)
Empleo de por vida
Toma de decisiones por consenso
Responsabilidad colectiva
Lenta evaluacin y promocin
Control explcito e informal
Trayectoria profesional no especializada

Inters sagrado

W.Ouchi

TIPO DE
ORGANIZACIONES
TIPO P (Organizacin Peruana)

Empleo a corto plazo con alto porcentaje de subempleo

Toma de decisiones individual
Responsabilidad individual
Lenta y subjetiva evaluacin y promocin
Control explcito y formal en exceso

Trayectoria profesional no especializada inters personal

W.Ouchi

TIPOS DE
ORGANIZACIONES
TIPO Z (Organizacin Modificada)

Empleo a largo plazo

Toma de decisiones por consenso
Responsabilidad individual

Lenta evaluacin y promocin

Control implcito e informal con medidas explcitas y
formalizadas

Trayectoria profesional moderadamente especializada

Inters sagrado, incluyendo a la familia

W.Ouchi

Gestin de RRHH

FUNCIONES EN UNA EMPRESA

LAS FUNCIONES DETERMINAN EL ESTABLECIMIENTO DE
UNIDADES ENCARGADAS DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

UNIDADES OPERATIVAS: Realizan funciones de lnea,

encargadas de lograr objetivos primarios o estratgicos de la
empresa. Ejemplo: Produccin, Comercializacin y Finanzas
UNIDADES DE ASESORAMIENTO (STAFF): Colaboran con
la Direccin y con las unidades operativas, realizando funciones
de asesora o especializada. Ejemplo: Logstica, Relaciones
Industriales.
UNIDADES DE SERVICIOS: Ayudan a las unidades operativas
a mantenerse y cumplir con los objetivos de la organizacin.
Ejemplo: Servicios Generales, Seguridad
J.PALACIOS O.

Gestin de RRHH

Organizacin en la Gestin
de Personal

Establece relaciones entre los componentes humanos

de la organizacin y los niveles de jerarqua y de
coordinacin.
Organizacin Formal:
Funcin (lnea y asesora): Principios de relaciones:
P. del consejo asesor
P. de la utilidad del consejo

P. de la economa de la unidad de asesora

P. de la independencia de la unidad de asesora
Autoridad, Responsabilidad, Rendimiento de cuentas
J.Palacios O.

EL MTODO DE LOS SEIS

Este mtodo se
PUNTOS
recomienda para los
dirigentes nuevos o
para quienes desean
capacitarse en
administracin, ya que
permite aprender a
obtener informacin y a
generar alternativas de
solucin en grupo que
es la tendencia del
trabajo moderno en las
organizaciones

IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
DEFINIR EL PROBLEMA
CON TODA LA PRECISIN
POSIBLE, ES LA PARTE
MAS DIFCIL DEL PROCESO,
POR QUE LA
IDENTIFICACIN DE LAS
CAUSAS NO SON TAN
EVIDENTES PARA
DETERMINAR EL
PROBLEMA CENTRAL QUE
GENERA OTROS
PROBLEMAS

IDENTIFICACIN DEL
PROBLEMA
SE RECOMIENDA UN
PLANTEAMIENTO
PRELIMINAR QUE DEBE SER
REVISADO DURANTE EL
PROCESO
CUANDO SE DEFINE BIEN EL
PROBLEMA SE TIENE
AVANZADO EL 50% DEL
CAMINO A LA SOLUCIN

RECOLECCI
N DE DATOS
REUNIR TODA LA
INFORMACIN QUE
TENGA ALGUNA
RELACIN CON EL
CASO.
LA RECOPILACIN DE
DATOS DEPENDE DE LA
NATURALEZA DEL
PROBLEMA Y DEL
TIEMPO DISPONIBLE

LISTA DE POSIBLES
SOLUCIONES

ES EL PROCESO
CREATIVO PARA
GENERAR EL MAYOR
NMERO DE
ALTERNATIVAS.

SE RECOMIENDA USAR
LA DINMICA DE GRUPO
CON PARTICIPACIN DE
TODOS LOS DIRIGENTES,
ANOTANDO TODA
POSIBLE SOLUCIN, AUN
LAS QUE PARECEN
ABSURDAS

PRUEBA DE POSIBLES
SOLUCIONES
EVALUAR LAS POSIBLES
SOLUCIONES POR
SEPARADO, UTILIZANDO
UNA UNIDAD DE MEDIDA
COMN PARA
COMPARARLAS.
POR EJEMPLO:
COSTOS
CALIDAD DE LOS
RESULTADOS
EL TIEMPO QUE SE
NECESITA PARA APLICAR
CADA ALTERNATIVA.

PRUEBA DE POSIBLES
SOLUCIONES
SOMETER A PRUEBA LAS

POSIBLES SOLUCIONES
CONSIDERADO LA CONFIANZA
EN LA FUENTE DE

INFORMACIN;:
LOS DATOS SON HECHOS
REALES?
SON OPINIONES DE
EXPERTOS?
ES SOLO UNA OPININ QUE SE

SELECCIN DE LA MEJOR
SOLUCIN

DE ACUERDO A LA
UNIDAD DE MEDIDA QUE
HEMOS SELECCIONADO,
LAS ALTERNATIVAS
DEBEN ORDENARSE
PARA CONOCER LA
MEJOR
GENERALMENTE SE
SELECCIONA UNA
COMBINACIN DE DOS O
MS DE LAS
ALTERNATIVAS
PROPUESTAS

PONER EN PRCTICA
LA SOLUCIN

LA ALTERNATIVA O LA
COMBINACIN DE ELLAS
QUE FUERON
SELECCIONADAS DEBEN
PONERSE EN PRCTICA
INMEDIATAMENTE,
DNDOLES LAS
CONDICIONES
NECESARIAS,
DETERMINANDO QUEN
HAR QU COSA, CUNDO
LO HAR, DNDE, CON
QU RECURSOS, ETC.

GESTIN DE PERSONAL
SEGUNDA SEMANA
Primera Sesin:
Relaciones entre personas y organizacin: El concepto
de incentivos y contribuciones.
Relaciones de intercambio entre personas y la
organizacin. Caso N 1
Fuente: Chiaveneto, Adalberto Administracin de
personal. Segunda edicin. Editorial Mc Graw Hill. 1994.
Lectura: Captulo 3.- Las personas y las
Organizaciones. pp. 78-89

Las Personas y las

Organizaciones
Reciprocidad entre
individuo y organizacin
Relaciones de
intercambio
El concepto de incentivos
y contribuciones

Gestin de RRHH

Las Personas y las Organizaciones

Reciprocidad entre individuo y organizacin
Empresa
- Entrega: Remuneracin, seguridad, status.
- Espera; obediencia
Empleado
- Entrega: Trabajo, dedicacin.
- Espera; Justicia y compromiso
Contrato Psicolgico (norma de reciprocidad):
Expectativas reciprocas que cada uno espera
ganar en esta relacin

Las Personas y las

Organizaciones
Relaciones de intercambio
En el intercambio de recursos aumenta o
disminuye la reciprocidad
EL individuo entrega tiempo e insumos
personales y espera recibir beneficios para
Satisfacer sus necesidades.

Las Personas y las

Organizaciones
Anlisis de costos (valores)
- La Empresa analiza beneficios y costos de
mantener personas como miembros de la
organizacin y espera recibir ms de lo que ella
les brinda

Gestin de RRHH

Las Personas y las Organizaciones

El concepto de incentivos y contribuciones
- Incentivos:
Se les conoce tambin como alicientes, recompensas o
estmulos y son pagos que entrega la empresa (sueldos,
premios, elogios, beneficios sociales, estabilidad, libertad
de accin, etc.) a cambio de contribuciones de los
trabajadores
Los incentivos tienen un Valor de utilidad diferente para
cada individuo
- Contribuciones:
Es el aporte que cada trabajador hace a la organizacin
(trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, esmero,
iniciativas, etc.)

Las Personas y las

Organizaciones
EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL
Cuando trabajadores y organizacin estiman que
reciben el aporte esperado de cada uno en forma
justa y equitativa lo que ellos aportan en esta
relacin.

Yo como trabajador FIA

1. Mi lugar en el equipo?
2. Que resultados se
esperan de mi?
3. Qu tan bien lo estoy
haciendo
4. Oportunidades en el futuro QU DEBO CONOCER?

ELEMENTOS DE LA
CONDUCTA INDIVIDUAL
La conducta humana tiene un
efecto vital en todas las fases
de la existencia de una
organizacin.

Teoras Racional - Emocional

Algunos tericos conceptan al individuo como un ser muy
racional (reflexivo, serio y calculador)
Otros conceptan al individuo como un ser dominado por las
emociones (respuestas inconscientes)
Tres principales subsistemas de la personalidad del
individuo:
- El ello id es el ncleo del inconsciente, impulsivo,
instintivo, primitivo para obtener satisfaccin o placer
- El yo o ego es la porcin consciente y lgica del hombre
freudiano. Usa el intelecto y la razn para interpretar la
realidad
- El super ego o super yo es la conciencia que establece los
lineamientos del bien y del mal.

Teora Conductista - Humanista

Concepto conductista =
Todo comportamiento se controla
ambientalmente.
Concepto humanista = El hombre
es ms filsofo que cientfico; el
individuo es capaz de vencer la
conducta irracional por medio del
razonamiento consciente. ( El
hombre es el regulador de su
propio destino)

Teora Hombre Econmico y de

la Autorrealizacin
-El hombre econmico = Su nica
preocupacin es su propia
supervivencia.

- Autorrealizacin = Tendencia
para realizarse en lo que es en
potencia.

JERARQUA DE LAS
NECESIDADES
(MASLOW)
De
autorealizacin

Necesidades
Psicosociales

De autoestima

De amor y pertenencia
De seguridad
N. Biolgicas

Fisiolgicas

Teoras X y Y
Teora X = Individuos perezosos, no creativos,
requieren ser empujados

Teora Y = Individuos poseedores de un gran

potencial de imaginacin, ingenio y creatividad.

GESTIN DE PERSONAL
SEGUNDA SEMANA
Segunda Sesin:
La naturaleza de los individuos. Percepcin y Actitud.
El comportamiento de las personas en las organizaciones
como determinante de la eficacia y eficiencia en el logro
de objetivos. Caso N 2
Fuente: Hodggetts Richard M. y Altman Steven:
Comportamiento humano en las organizaciones. Nueva
Editorial Interamericana. Mxico 1983.
Lectura: Captulo 3: Elementos de la Conducta Individual:
I pp. 47-69

*Todos los modelos de

la teora de la conducta
humana son en parte
exactos y enparte
inexactos.

PERCEPCIN

Punto de vista respecto a

la realidad
Todos vemos las cosas de
un modo distinto, estas
percepciones se convierten
en nuestra realidad y
tendemos a apegarnos y a
creer en lo que percibimos.

Factores que influyen en la

percepcin
1. Seleccin de estmulos
Adaptacin sensorial
2. Organizacin de los estmulos
- La experiencia diferenciada:
silueta y un fondo.
- Agrupamiento con base a su
aproximacin y similitud.
- Delimitacin

Factores que influyen en

la percepcin
3. La Situacin, familiaridad con una
situacin dada, expectativas y su
experiencia previa afectan lo que
percibe el individuo.
4. Concepto personal, la manera en que
cada persona se siente y se percibe a
si misma, en la mayora de los casos
cambia conforme madura la persona.

FACTORES QUE CREAN

DIFICULTADES DE PERCEPCIN
Estereotipos
Categorizar a otras personas basndose
en similitudes percibidas o en la
nacionalidad, raza o ocupacin.

Generalizacin o Efecto de un rasgo

individual (Halo)
El uso de un rasgo de la persona o de la
organizacin a la que pertenece como
base para su evaluacin general.

FACTORES QUE CREAN

DIFICULTADES DE PERCEPCIN
Defensas de Percepcin
Rechazar la informacin
inquietante o que no se desea
reconocer.
Proyeccin
Atribuimos nuestras propias
caractersticas o sentimientos a
los que nos rodean.

ACTITUDES
Son lo que una persona siente de
otras, o de los sentimientos que
guardan hacia la gente, los objetos,
los sucesos o las actividades.

Una vez desarrolladas las actitudes

pertenecen o forman parte del
individuo.
ACTITUD = OPINIONES (ms
susceptible a cambios)

Elementos de las Actitudes

Conceptos multidimensionales que operan
simultneamente.
AFECTIVO, sentimiento emocional asociada a
la actitud; el objeto nos agrada o no. Amor u
odio
COGNOSCITIVO, creencias a travs del
conocimiento y la observacin; es el proceso
de aprendizaje del individuo que pueden ser
veraces o no, simplemente lo cree.
CONATIVO, conducta frente al objeto de la
actitud.
Medicin de las Actitudes = Encuestas y entrevistas.

CAMBIO DE LAS ACTITUDES

Persuasin,

Depende del prestigio y la simpata

Condiciones:
- Que la persona este dispuesta a
cambiar
- Confianza en la fuerza del mensaje o
en su fuente
- Mensaje simple y que encierre la
fuerza suficiente.
- Repeticin
- Reducir o eliminar mensajes
contrarios

Teora de la
Congruencia

Esfuerzo de las personas por considerar al

mundo como ordenado y congruente
Disonancia Cognoscitiva:
El individuo conserva cierta congruencia
entre actitudes, opiniones, creencias,
valores, etc. Hay un lmite de incongruencia
que se puede tolerar.
Alta Disonancia por :
- Decisiones importantes (Psicolgico o
Financiero)
- Hay varias alternativas predeterminadas
- Alternativas predeterminadas con muchas
caractersticas favorables

Teora de la
Congruencia, esfuerzo
de las personas por
considerar al mundo
como ordenado y
congruente

Disonancia
Cognoscitiva:

El individuo conserva cierta

congruencia entre actitudes,
opiniones, creencias, valores, etc.
Hay un lmite de incongruencia que
se puede tolerar.

Alta Disonancia por :

- Decisiones importantes (Psicolgico o

Financiero)
- Hay varias alternativas predeterminadas
- Alternativas predeterminadas con muchas
caractersticas favorables

Disminuir Disonancia para

una decisin:
-

Buscar informacin de respaldo

Distorsionar
Adoptar actitudes menos favorables
Reducir aspectos negativos y realzar los

positivos

GESTIN DE PERSONAL
TERCERA SEMANA
Primera Sesin:
Naturaleza del anlisis de puestos. Mtodos de
anlisis. Descripcin y especificaciones de puestos.
Planificar y prever necesidades de personal.
Formacin del compromiso del empleado:
Promocin desde dentro. Reclutamiento de
candidatos al puesto. Caso N 3
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lecturas: Anlisis de puesto. Pp. 75-105 y
Planificacin y reclutamiento del personal. Pp. 107150

Las Funciones Operativas

de la Gestin de Personal
1. Consecucin (Anlisis de puestos, Reclutar,
Seleccionar, Contratar)
2. Desarrollo (Entrenamiento y Desarrollo
Ejecutivo)
3. Compensaciones (Remuneraciones e
Incentivos)
4. Integracin (Liderazgo, Comunicacin,
5. Conflictos, Motivacin
6. Mantenimiento (Seguridad, Salud, Prestaciones
Sociales)

LA CONSECUCION
Es la funcin operativa por medio
del cual se busca y se obtiene el
personal necesario para la
organizacin en la cantidad
requerida y con las cualidades
humanas adecuadas para los
puestos vacantes.

CONSECUCIN
1.

REQUERIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

PROYECCIONES
PRONSTICOS DE TENDENCIAS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ANLISIS INTERNO DE LA FUERZA LABORAL

AUSENTISMO
MOVILIDAD
2.
CUALIDADES DEL PERSONAL

ANLISIS DE EMPLEO
OBSERVACIN
ENTREVISTAS
ENCUESTAS
INFORMES

DESCRIPCIN DEL EMPLEO

ESPECIFICACIONES DEL EMPLEO

CONSECUCIN
3. RECLUTAMIENTO
FUENTES INTERNAS
FUENTES EXTERNAS
DONDE CONSEGUIR PERSONAL EJECUTIVO
4. SELECCIN Y CONTRATACIN
5. INDUCCIN DEL NUEVO PERSONAL

REQUERIMIENTOS
DE LOS RECURSOS
HUMANOS

PROYECCIONES
Pueden ser de dos formas:
a) Proyecciones por tendencias.
- Segn las condiciones econmicas
del entorno.
- Las tendencias del sector, si
bajar o subir las ventas.
b) Desarrollo organizacional y
crecimiento de la empresa
- Inversiones en nueva planta,
fusiones con otras empresas, ingreso
a nuevos mercados, etc.

Anlisis Interno de la fuerza

laboral
. Las principales causas entre
otras son:
- El ausentismo y

- La movilidad o rotacin.

Causas del ausentismo:

- Edad
- Sexo
- Razones que se aducen:
Enfermedad, problemas familiares,
problema de transporte, hijos.
- Razones proyectadas: Vacaciones,
embarazos, permisos, capacitacin
- Estacionalidad (lunes, viernes)

Movilidad
La rotacin de los trabajadores;
dentro o fuera de la organizacin.
Gastos que genera; contratacin,
entrenamiento, pago inicial al
aprendiz, incremento en la tarea de
supervisin y en el nmero de
accidentes, menos produccin, pago de
horas extras, equipos de produccin no
usado al mximo, incremento de
desperdicio, etc.

CUALIDADES DEL
PERSONAL

CUALIDADES DEL PERSONAL

Se deben establecer normas
especficas que determinen el mnimo
de cualidades humanas necesarias para
el adecuado desempeo de las tareas
correspondientes al puesto o empleo
vacante. Tales normas sern tiles
para el diseo del trabajo y un
estudio de los deberes y
responsabilidades que permitan
determinar las habilidades humanas
requeridas para su ejecucin.

ALGUNOS CONCEPTOS QUE

CAUSAN CONFUSION
Posicin.
Es un grupo de tareas asignada a una persona, en
consecuencia el nmero de posiciones es igual al nmero
de personas en la empresa.
Cargo
Se define como un grupo de posiciones que son similares
en cuanto a su clase o jerarqua y nivel de desempeo
Ocupacin
Es un grupo de empleos similares en cuanto a su ejecucin
y que se encuentra en un sector econmico o industrial. Es
una categora de trabajo que se cumplen en una empresa o
en diferentes empresas.

Anlisis de empleo
(puesto)
Es el proceso de estudio y
recoleccin de la informacin
relativa a las operaciones (o
tareas) y responsabilidades de
un empleo especfico.

Descripcin del empleo

(puesto).
Es la determinacin de la forma
como est organizado y se realizan
los deberes y responsabilidades
respecto a una posicin. Responder
las preguntas siguientes: Qu,
cmo y porqu lo hace?

Evaluacin del empleo

(puesto)
Es el estudio y comparacin de un
puesto respecto de otro
concerniente a su ejecucin, y se
utiliza para determinar el pago
justo y equitativo a la persona que
ocupa el puesto.

Estudio de Movimientos
Es otra forma de estudiar el empleo
(o puesto), que consiste en el
proceso de anlisis de las tareas
de un puesto para encontrar la
manera ms fcil, efectiva y ms
econmica para ejecutar dichas
tareas.

Especificaciones del
empleo (puesto)
Es la determinacin del mnimo de
cualidades humanas aceptables y
necesarias para la buena
realizacin de las tareas de un
puesto.

PROCESO DE ANALISIS DE
EMPLEO (o PUESTO)
Bsicamente es una recoleccin de
datos o informaciones utilizando
una serie de mtodos y formatos
para su estudio. Los mtodos ms
comunes usados en el anlisis de
empleo son: observacin, entrevistas,
encuestas, informes.

Anlisis Funcional del

Puesto
Propuesto por el Dpto. de Trabajo USA
Ofrece informacin adicional respecto a
tareas, objetivos y requerimientos del puesto
Ayuda a clasificar puestos similares en el
proceso de anlisis
Es de utilidad posterior para capacitacin y
evaluacin del trabajador.
Considera factores como el juicio y facilidad
verbal para desempear las tareas del
puesto

Que hace cuando trabaja con.?

Actividades Bsicas

Datos

Cosas
0 Arreglar

Personas

0 Sintetizar 0 Guiar
1 Coordinar 1 Negociar
2 Analizar 2 Instruir
3 Compilar 3 Supervisar
4 Calcular 4 Entretener
5 Copiar
5 Persuadir
6 Comparar 6 Hablar-orientar

1 Trabajo de precisin
2 Operar-controlar
3 Manejar-operar

4 Manipular
5 Atender
6 Alimentar-desarrollar
7 Manejar

7 Servir
8 Recibir instrucciones y
ayudar

Entrevista
Es la reunin del analista con
el trabajador donde el analista
pide informacin directa a la
persona que realiza esa tarea o
al supervisor. Permite obtener
informacin objetiva del
puesto. Se utiliza cuando se
desconoce el cargo y el rea de
trabajo.

Encuestas
A travs de cuestionarios para
obtener la informacin de la
persona que trabajan en el rea.
La principal desventaja de este
mtodo es que la informacin puede
ser falseada, por exceso o por
defecto. Por esta razn se
recomienda utilizar cuando se
desconoce el rea de trabajo y no
las tareas del puesto.

Informes
Cuando conocemos las tareas del cargo
y no el rea donde se va ha
desempear el personal que sera
contratado.

Observacin
La observacin directa permite
registrar la informacin bastante
objetiva. No obstante este mtodo
tiene limitaciones en puestos con
tareas de ciclos largos o no
cclicos. Se usa cuando conocemos el
rea y las tareas del cargo.

DESCRIPCION DE EMPLEO
Resultado del anlisis de empleo (Vara para cada
empleo), en el cual se expone todas o algunas de
las siguientes caractersticas :
- Identificacin del puesto
- Objetivos del Puesto
- Obligaciones comunes y ocasionales
- Responsabilidad
- Deberes administrativos y de supervisin
- Nivel de autoridad.
- Relaciones de dependencia
- Relaciones con otros trabajadores
- Condiciones especiales de trabajo (viajes,
cambios de turno, etc.)
- Condiciones fsicas requeridas
-Otros aspectos como definicin de los trminos
ms usuales y
- Comentarios adicionales que tiendan a
clarificar las categoras antes mencionadas.

ESPECIFICACION DEL EMPLEO

Son las cualidades humanas o calificaciones y
actitudes mnimas requeridas para cumplir las
tareas del puesto que se han analizado y se
presentan en la descripcin del empleo (primero
se busca determinar las tareas, despus las
personas).
Determina el nmero de cualidades humanas
aceptables y necesarias para una buena ejecucin,
estas cualidades buscadas se pueden clasificar de
la siguiente forma:
1. Educacin formal
2. Programas de capacitacin
3. Experiencias anteriores
4. Factores fsicos y mentales.
5. Otros aspectos, como sexo, edad, permanencia
en puestos o empresas anteriores, etc.

USMP - FICS

GESTIN DE PERSONAL
Ing. Jaime Palacios Olivos

Prctica de Grupo
Anlisis de Puesto
Descripcin del Puesto
Especificaciones del Puesto

GESTIN DE PERSONAL
TERCERA SEMANA
Segunda Sesin:
El proceso de seleccin. Condiciones ticas y legales
de las pruebas. Otras tcnicas de seleccin
La entrevistas. Errores comunes. La entrevista
efectiva. Programa total de seleccin.
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lecturas: Pruebas y seleccin de los empleados. Pp.
153-196 y Entrevistas a los candidatos y formacin de
un programa total de seleccin. Pp. 201-228

RECLUTAMIENTO
El proceso de reclutamiento
consiste en la bsqueda de
empleados y de mtodos para atraer
personal a la organizacin, esto
puede hacerse a travs de dos
fuentes: Internas o externas a la
empresa.

Fuentes Internas:
Promocin del personal con aprecio del
talento desarrollado por nuestros empleados
Cuando no quieren que ingrese personal
nuevo a la empresa
Puede ser por una invitacin directa,
publicacin interna de puestos vacantes en
la empresa.

Fuentes Externas
Cuando no tenemos en la organizacin el
personal con las cualidades que requiere
el puesto o cuando queremos incrementar
el nmero de empleados.
Avisos

Recomendaciones de empleados
Instituciones educativas
Empresas especializadas

Espontneos
Otros

DATOS PARA INVENTARIO

DE RECURSOS HUMANOS Y
SELECIN DE PERSONAL

a) Factores Personales
- Nombre, edad, sexo, nacionalidad,

estado civil, dependientes.

- Lugar de nacimiento, impedimentos
fsicos, registro IPSS, estado de
salud
- Domicilio permanente, nmero de
telfono, ocupacin de los padres

b) Educacin y Capacitacin
- Estudios realizados, nivel ms

alto de educacin
- Rango y localizacin de las
escuelas, aos de asistencia
- Campos de estudio, otros
programas educativos y medios de
apoyo financiero.

c) Experiencia y Capacidades
- reas de trabajo, certificacin o

licencias
- Ttulos de trabajo y razones de la
renuncia
- Fechas de trabajo y otras
experiencias laborales y extra
laborales

d) Informacin Adicional
- Informacin de sueldos, evaluacin
de desempeo, registros de ausentismo
y disciplina.
- Preferencia en prestaciones y
planes de carrera, nivel de
desempeo.
- Preferencia por viajes, preferencia
en localizacin en caso de sucursales
- Resultado de pruebas, preferencia
de vacaciones, localizacin de
parientes.

Seleccin
Y
Contratacin

SELECCION Y CONTRATACION
Para el proceso de seleccin y
contratacin se debe tener en
cuenta tres condiciones:
Autoridad para contratar
Normas para hacer el contrato
Programa de seleccin.

Proceso de Seleccin y
Contratacin
1. Solicitud + C V (formulario de datos)
2. Entrevista preliminar a fin de
determinar si se olvida de algn dato por
ej.. enfatizar en la educacin,
experiencia, programa de trabajo,
estabilidad. (Entrevista corta y de
eliminacin).
Se califica la apariencia, la facilidad
de palabra, la veracidad de la
informacin.
Algunas organizaciones usan: La
frenologa, la fisionoma, la astrologa,
la pigmentacin o la grafologa.

Proceso de Seleccin y
Contratacin
3. Verificacin de
referencia. La informacin
que se tiene de la persona u
otra empresa.
4. Pruebas psicolgicas: De
personalidad y de
conocimientos (cada prueba es
para un tipo de trabajo).

Proceso de Seleccin y
Contratacin
5. Entrevista para empleo. Est
presente el supervisor encargado y
se hace una evaluacin de menos
tiempo (cuanto quieren ganar).
6. Aprobacin por el supervisor
7. Examen fsico
8. Proceso de induccin y
orientacin.

LA ENTREVISTA
INSTRUMENTO DE SELECCIN ---- Puede ser nica

TIPOS DE ENTREVISTA

ERRORES COMUNES
CONDUCTA NO VERBAL
ENTREVISTA EFECTIVA

TIPOS DE ENTREVISTA
DIRIGIDA

NO DIRIGIDA
DE SITUACIN (Preguntas en relacin al puesto)
EN SERIE
DE PANEL
DE TENSIN (preguntas hostiles)

DE PRESIN
DE EVALUACIN

ERRORES COMUNES

Juicios instantneos
nfasis negativo

Desconocimiento del empleo

Presin para contratar
Error en el orden de los candidatos

CONDUCTA NO VERBAL
EMPATA -

ACTORES

ENTREVISTA EFECTIVA
PLANIFICACIN
CREAR AMBIENTE DE CONFIANZA
PREGUNTAS (TIPO DE ENTREVISTA)

CIERRE - INDICAR RESULTADOS

REVISIN (INMEDIATA)

PLANIFICACIN DE LA
ENTREVISTA
La estructura
Corriente de entendimiento (Inicio + Ambiente + Tono +
Preguntas segn tipo de entrevista)
Antecedentes del postulante (Educacin, experiencias)
Realizaciones especiales
Capacidad de organizacin
Potenciales para el puesto
Carcter personal
Informar sobre la empresa y el puesto
Responder preguntas del candidato
Sueldos

ORIENTACIN O
INDUCCIN

EL PROCESO DE
SOCIALIZACIN PARA LOS
NUEVOS EMPLEADOS
O

PROCESO DE SEDUCCIN

El Proceso de Induccin
Empieza en el momento que una persona se
interesa por un atractivo aviso y por tener los
requisitos exigidos.
Continua con el proceso de seleccin.
Por ejemplo; en la entrevista que se realiza en
un adecuado ambiente que muestra la calidad y
categora de la empresa.

El Proceso de Induccin
Los ingresantes reciben un rpido
entrenamiento sobre las distintas reas de la
empresa, conocer a los funcionarios, situarse
en el organigrama y distinguir las lneas de
mando.
Reciben un manual o lista de datos que ser de
utilidad para que pueda adaptarse a las
obligaciones y tareas de su puesto en el menor
tiempo posible.

Lista de Datos para los

Nuevos Empleados
1. Como puede llegar a su trabajo
2. Recorrido de la unidad de trabajo
3. Explicacin sobre los siguientes aspectos:
El resultado del trabajo de la unidad
Tablero y boletines informativos
Reloj marcador, tarjeta de tiempo y reglamento de su uso

Horario de trabajo, refrigerio y servicios del comedor

Enfermera y Servicios Mdicos, procedimientos en caso
de accidentes

Lista de Datos para los

Nuevos Empleados
Sanitarios y servicios higinicos
Donde conseguir herramientas y equipos de trabajo
4. Comentar otras condiciones del trabajo:
Pago de sueldos, tiempo extra y forma de computarlo
Descuentos por beneficios social e impuestos sobre renta
Pago de feriados, bonificaciones y vacaciones
Efecto de las faltas no justificadas
Comunicacin y tratamiento de las faltas y tardanzas

Lista de Datos para los

Nuevos Empleados
Reglas de seguridad
Aseo personal y limpieza del rea de trabajo
Veda de juegos de azar, bebidas intoxicantes.

5. Colocacin del nuevo trabajador en su puesto

Relacin de su trabajo con las operaciones del rea
Normas de calidad
Normas de trabajo
6. Informacin sobre los programa de entrenamiento

GESTIN DE PERSONAL
CUARTA SEMANA
Primera Sesin:
Orientacin y socializacin. Capacitacin y tcnicas de
capacitacin. Evaluacin del programa de
capacitacin.
Naturaleza y propsito del desarrollo gerencial.
Factores clave para el xito. Caso N 4
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Orientacin y capacitacin. Pp. 233-262 Cmo
desarrollar gerentes. Pp. 264-297.

LA FUNCIN DE
DESARROLLO DEL
PERSONAL
CAPACITACIN Y
DESARROLLO

Desarrollo
Despus del proceso de consecucin, se espera
tener en el puesto a la persona adecuada.
Sin embargo, todo este proceso no garantiza el
xito de la persona contratada en el puesto.
Generalmente se necesita incrementar sus
habilidades para que se desempee con eficacia
y mayor eficiencia.

Desarrollo
Funcin operativa: El objeto es
incrementar las habilidades de las
personas para el cumplimiento eficaz
y eficiente de tareas y
responsabilidades de su puesto de
trabajo.
Primer entrenamiento es la induccin
Operaciones nuevas.

DESARROLLO
El desarrollo del personal en
las empresas, se dan en dos
aspectos:
Capacitacin o entrenamiento
para el personal operativo y
Desarrollo ejecutivo

ENTRENAMIENTO VS. EDUCACION

Educacin
Adquisicin intelectual de bienes
culturales:
Aspectos tcnicos
y Cientficos

Aspectos
humansticos

Manejo de
herramientas y
mtodos

Hbitos, carcter
(requerimientos de
la sociedad)

Entrenamiento
Incrementar conocimientos para
realizar tareas, que puede ser por:

Adiestramiento =

Incrementar
habilidades para
tareas motoras

Adquirir conocimientos
Capacitacin = de carcter tcnico,
cientfico y
administrativo

IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO

- Mayor productividad
- Reduce la supervisin
- Reduce los accidentes
- Reduce desperdicios de tiempo
y materiales
- Mejora la moral de gente
- Mejora la flexibilidad del
trabajo y estabilidad a los
trabajadores

Desarrollo
Ejecutivo
=
(Educacin)

Formacin de la
personalidad,
Incremento de
conocimientos
humansticos para que
el individuo se
comporte en un
ambiente determinado

PRINCIPIOS DE
ENTRENAMIENTO
-

Motivacin.
Seguimiento
Informes de progreso
Reforzamiento.
Prctica.
El todo vs. la parte.
Diferencias individuales.

SISTEMAS OPERATIVOS DE
ENTRENAMIENTO
Entrenamiento
en el cargo
Sistema
escolar
Programa de
aprendizaje
Cursos
especiales

Bajo la direccin de un
supervisor

La gente que debe ser

entrenada excede la capacidad
del supervisor. Grupo mayor
que 5.
Cuando se quiere especializar
al personal fuera de la empresa
Es ms educacin que
entrenamiento el objeto de
actualizar conocimientos

Los sistemas o programas

de entrenamiento en el
puesto
A.
B.
C.
D.
E.

Preparacin del instructor

Preparacin del entrenado
Comprobacin del desempeo
Seguimiento
Evaluacin del Programa o Sistema

A. Preparacin del instructor

a) Lo que debe saber un instructor:
b)Principios para ensear
Entender a las personas
Conocer a s mismo
Conocer el tema

a) Lo que debe saber un instructor

- Tareas del puesto (Lista)
- Grado de dificultad de ejecucin
(Clasificar).
- Que tareas que sern sujetas a
capacitacin.
- Grado de calidad requerida en la
ejecucin de cada tarea.
- Usar el formato de descripcin
del puesto

b)Principios para ensear

Entender a las personas
Hay diferencia individual todos no
son iguales, todos no aprenden igual
(Agrupamiento homogneo y
heterogneo).
Saber de que medio procede, donde
estudi, antecedentes, etc.
Esto no se puede cambiar y debe
aceptarse y prepararse para sta
contingencia.

Conocer a s mismo:
Actitudes o perjuicios, interfieren
con su entrenamiento.
Evitar que los practicantes
perciban solo su conocimiento y no
concentrarse en la instruccin.
Evitar de entrar en detalles al
principio por que el practicante
pierde los puntos principales.
Ser honrado consigo mismo,
reconocer nuestra capacidad y
limitacin.

Conocer el tema
- Ventaja de conocer el tema
nos da la eficacia.
- Prepararse para las
preguntas
- Presentar el material que
vamos a ensear para opinin
de otro especialista.
- Sea receptivo con las
crticas.

B. Preparacin del entrenado

Anlisis de puesto.
Aplicar los principios para entrenar.
Reconocer diferentes aspectos de las
caractersticas humanas como:

- Todos los empleados de igual posicin no

hacen las tareas iguales.
- Cada supervisor de una rea especfica no da
la misma explicacin de como realizar una
tarea.
- Para una misma tarea (o tareas similares), a
los mismos empleados no les toma el mismo
tiempo.
- Los empleados no usan iguales
procedimientos para la misma tarea.
- Los clientes se quejan cuando observan
diferentes procedimientos en la labor de los
diferentes empleados.

- Regularmente los empleados no alcanzan

estndares de calidad parecidos.
- El concepto de buen desempeo algunas veces
no es entendido en los niveles directivos o de alta
gerencia, para usarlos como base para
capacitacin, supervisin y evaluaciones del
desempeo.
- La descripcin de puestos no refleja el trabajo
que actualmente se lleva a cabo.

C. Comprobaciones del desempeo

del entrenado
Todo trabajador que recibe capacitacin
por cualquier modalidad, debe ser
evaluado, no solo con el fin de comprobar
el avance en su desarrollo, sino tambin
para determinar la efectividad del mtodo
de entrenamiento o programa que se esta
aplicando.

D. Seguimiento
Los programas de entrenamiento deben
seguir una secuencia en el tiempo, tanto del
personal que se capacita como de los
mtodos y temas u operaciones que se dan,
debido a cambios que se producen en las
organizaciones, consecuencia de la
innovacin tecnolgica, como el uso de
nuevos materiales, nuevas maquinarias y
equipo o en los mtodos de trabajo.

E. Evaluacin del Programa de

Entrenamiento
Con una regularidad en el tiempo, a travs de
los resultados que se observan en el personal
capacitado, lo cual proporciona informacin
relevante para hacer modificaciones en los
mtodos de enseanza - aprendizaje, como el
tiempo dedicado a esta labores de
capacitacin.

DESARROLLO EJECUTIVO
Principios del Desarrollo Ejecutivo
Todo incremento de habilidades en los
ejecutivos para hacer su trabajo es
autodesarrollo.
El desarrollo ejecutivo es un proceso largo.
Es ms educacin que un entrenamiento
especfico.

Requiere ayuda y gua por parte de un superior.

Requiere tener un cargo en la organizacin o
un avance propuesto

Desarrollo Ejecutivo
Por que quiebran las empresas?
Por problemas Financieros, de marketing, de produccin
o de Recursos Humanos?
EN LA MAYORA DE LOS CASOS LA CAIDA DE UNA
EMPRESA OCURRE POR UN PROBLEMA DE GESTIN
D.Suarez Business (03-98)
Reto actual y futuro de la empresa es el Liderazgo:
Cmo hacer de un gerente un lider?
Determinar en los gerentes cuales son sus debilidades y carencias
=> Desarrollo Ejecutivo (un proceso de aprendizaje constante)

Desarrollo Ejecutivo
Toda organizacin necesita lderes
Desarrollar futuros lderes es una labor constante de la empresa
en todos sus niveles.
En pocas de crisis no hay liderazgo compartido.
Problemas en hacer desarrollo ejecutivo por los gerentes:
Temen perder poder
Desean gente a su semejanza
Objetivo del liderazgo: Formar un equipo en el que los
especialistas tomen el liderazgo en las reas que dominan
con notoriedad.
P. Drucker. Business 03-98

Necesidades ejecutivas
que demanda las
organizaciones

DIMENSIONES DE LA EFECTIVIDAD
DE LOS GERENTES:
Depende de las capacidades subjetivas,
intangibles y difciles de evaluar como:
Liderazgo
Capacidad para motivar
Capacidad para tratar con los dems.
Capacidad administrativa y estratgica

LIDERAZGO
No es lo mismo Administrar,
Dirigir y Liderar
Administrar: Tomar decisiones,
ordenar su ejecucin y controlar
Dirigir: Hacer ejecutar debido a
la autoridad que conlleva el
puesto.
Liderar: Acatar directrices por
respeto y aceptacin del gua,
tratando de hacerlo con eficacia
y eficiencia.

Origen del
liderazgo:
Econmico
Poltico
Posicin
Conocimientos
Personalidad

Capacidad para Motivar

Funcin fundamental del gerente o lder:
Formar, preparar y desarrollar su equipo de
trabajo para el logro de resultados de la unidad
a su cargo

Puede usar las teoras del nivel de las

necesidades
Debe considerar las contradicciones en la
prctica con el uso del nivel de necesidades

Capacidad para Tratar a

los Dems
El tacto, la diplomacia y el encanto personal
cuentan mucho en la comunicacin interpersonal.
Podemos mejorar nuestra capacidad de aceptacin en
el equipo de trabajo que estamos formando,
capacitndonos:
Sensibilizacin
Estructuracin del carcter
Juego de papeles

Capacidad
Administrativa y
Estratgica

Los lideres y gerentes deben prepararse

para conducir y desarrollar aspectos
profesionales de gestin y estrategias, los
cuales se aprenden en diferentes
condiciones.
Ejem. John Swlly presidente del consejo
de APPLE COMPUTERS, vena de Pepsicola, saba muy poco de la industria de
computadoras, pero conoca de productos
de consumo masivo.

Programa de evaluacin
del desarrollo Ejecutivo
La evaluacin es difcil
Generalmente comparaciones antes y despus
del proceso.
El incremento de habilidades se comprueba a
largo plazo ms o menos 1 ao
Se puede evaluar a travs de cambios en estilo
de liderazgo, autosensibilidad, resultado de
decisiones, etc.

PRCTICA DE GRUPO
ELABORAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DEL
PERSONAL RECIN CONTRATADO PARA UNA DE LAS
TAREAS ASIGNADAS A SU PUESTO.
EL PROGRAMA DEBE CONTENER LO SIGUIENTE:

Tarea o tareas que sern motivo de adiestramiento

Descripcin del Mtodo para el adiestramiento que debe ser
propuesto para hacerlo en el cargo y por el supervisor (USTED)

Considere las fases del adiestramiento, el tiempo requerido y

cualquier otro detalle necesario para que sea eficaz.

GESTIN DE PERSONAL
CUARTA SEMANA
Segunda Sesin:
Evaluacin del desempeo. Cmo definir el puesto.
Mtodos de evaluacin.
El mtodo de administracin por objetivos. Evaluacin del
desempeo: Problemas y dificultades. La evaluacin
del desempeo en la prctica. Caso N 5
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lecturas: Evaluacin del desempeo, Pp. 328-362.

EVALUACIN DEL
DESEMPEO

EVALUACIN DEL
DESEMPEO
OBJETIVOS:
Promocionar

Incrementar Remuneraciones
Capacitar

Suspender
Despedir

Transferir

Evaluacin del Desempeo

Mtodo Casual o al Azar
Pequeas y medianas empresas
Aplicacin sin criterios uniformes
No programada
Sin periodicidad

Evaluacin del Desempeo

Mtodo Tradicional o Sistematizado
Criterio de uniformidad
Aplicacin Peridica
Ventajas
Registro de evaluaciones
Estimulo y gua para el
desarrollo del personal
Mejores decisiones de
los jefes

Desventaja
Prejuicio del
evaluador

Evaluacin del Desempeo

Mtodo Direccin por Objetivos
Establecimiento de criterios de
evaluacin por consenso del Jefe y
trabajador.
Basado en la confianza, responsabilidad
y capacidad del personal.
Ventaja: Disminuir o eliminar el prejuicio
del evaluador.
Desventaja: Difcil aplicacin a todos los
puestos

Evaluacin del Desempeo

RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO DEL CARGO
DISCIPLINA
EXPERIENCIA
COOPERACIN
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
RELACIONES PERSONALES
ESTUDIOS REALIZADOS
DISCRECIN
CORTESA
INICIATIVA
ANTIGEDAD

10
8
6
6
4
4
3
3
3
2
2
2

Programa de Evaluacin
1. Evaluacin de la persona
2. Los mtodos de evaluacin
3. Calidad del Evaluador
4. Cuando calificar
5. Entrenamiento del Supervisor

GESTIN DE PERSONAL
QUINTA SEMANA
Primera Sesin:
Administracin de carreras en recursos humanos.
Factores que afectan las opciones de carrera.
Administracin de carrera y la primera asignacin.
Manejo de las promociones y transferencias. Cmo
crear compromiso del empleado.
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Administracin de carreras. Pp. 365-397

AVANCE Y PROMOCIN
La oportunidad de avanzar en la empresa es
fundamental para el trabajador
Un trabajador con pocos incentivos de autodesarrollo
no tendr oportunidad de avanzar
Cuando un trabajador obtiene un puesto de mayor
jerarqua se llama Promocin

Promocin = mejor status, mayor responsabilidad,

incremento en el sueldo (no necesariamente) y
mayores privilegios

CAUSAS PARA EL RECHAZO DE

UNA PROMOCIN
La diferencia en el sueldo no es significativa para sus
expectativas
No desean abandonar a los compaeros donde tiene
aceptacin
Falta de seguridad para desempear una nueva
posicin.

Cambios en horarios afecta otras actividades de

mayor valor
*
**

Bases para un Programa de

Promocin
1. Establecimiento de las rutas o sendas claras de
avance dentro de la organizacin.
2. Establecer y definir el sistema y los criterios para
calificar y seleccionar a los trabajadores para su
promocin.
Todo programa de promocin debe mantener el
sistema de anlisis y descripcin de puestos, que
debe mantenerse actualizado con el crecimiento y
desarrollo de la organizacin.

Criterios para las

Promociones
LA ANTIGEDAD VS. LOS MERITOS
Ventajas de la Antigedad
Objetivo.

Simple.
De amplia aceptacin.
Proporciona un sentimiento de seguridad en los
trabajadores.
Reduce la rotacin de trabajadores.

LA ANTIGEDAD
MERITOS

VS. LOS

Desventajas de la Antigedad
Antigedad no necesariamente coincide con la
competencia.

Es un incentivo muy pequeo para empleados

jvenes.
No sirve para atraer y retener personal competente
en la empresa.

GESTIN DE PERSONAL
QUINTA SEMANA
Segunda Sesin:
El principio de Peter. Excepciones aparentes.
Caso N 5
Fuente: Lawrence Peter El Principio de
Peter. Primera edicin. Editores Grficas
GUADA S.A. Barcelona 1983.
Lectura: El Principio en accin y Excepciones
aparentes pp. 7-67

EL PRINCIPIO DE PETER

EN UNA JERARQUIA TODO

EMPLEADO TIENDE A ASCENDER
HASTA SU NIVEL DE
INCOMPETENCIA

GESTIN DE PERSONAL
SEXTA SEMANA
Primera Sesin:

Aspectos fundamentales de la compensacin. Cmo

establecer los niveles de remuneracin?. Tendencias
actuales de la compensacin.
Administracin de la compensacin. Cmo compensar
a los puestos profesionales y gerenciales.
El problema de la compensacin a empleados. Caso
N 6
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Compensacin. Pp. 399-448

COMPENSACIN
Importancia para la empresa
La remuneracin es lo que la empresa
puede pagar.
Los salarios o remuneraciones
constituyen un porcentaje significativo del
presupuesto que tienen las empresas o
instituciones.-

COMPENSACIN
Importancia para los
trabajadores

Es la nica fuente de ingresos

de un trabajador para
satisfacer sus necesidades y
las de su familia.

Principales caractersticas de una

Remuneracin

JUSTO, un pago de acuerdo al aporte

del trabajador entregado a la empresa a
travs del cumplimiento de sus tareas y
obligaciones en su puesto
EQUITATIVO, en funcin a las
posibilidades de pago de la empresa
CONSISTENTE, pagando en forma igual
a todos los trabajadores que ocupan
puestos similares.

Objetivos de los Sistemas de

Remuneraciones
Los objetivos de los sistemas de
remuneracin desde el punto de
vista de la empresa:
Atraer y retener al personal
competente a la empresa
Motivar a los trabajadores a
mantener un alto nivel de trabajo
o de desempeo.

Factores que influyen en el nivel

de
pago
de
las
empresas
La oferta y la demanda de

empleados
La capacidad de pago de la
empresa
Las organizaciones sindicales
Productividad de la empresa
El costo de vida
El estado
La costumbre
Institucionalizacin de los sueldos
y salarios

Cunto se debe pagar a un

trabajador?
Evaluando las tareas y
responsabilidades de un
puesto, posicin o cargo, con
el objetivo de determinar la
compensacin que le
corresponde con equidad y
justicia.

EQUIDAD
Significa que se paga a la
persona de acuerdo a 2
consideraciones:
Por los insumos puestos al
servicio de empresa por el
trabajador: Esfuerzo, tiempo,
educacin, trabajo en
condiciones variables, etc.
El salario recibido por otras
personas en el mismo cargo.

Remuneracin Total de un
trabajador
Remuneracin Bsica

+
Remuneracin
=
Total

Remuneracin por Rendimiento

+
Remuneracin por Mritos

+
Otras Remuneraciones (Legal,
Empresa, Convenios)

Remuneracin Bsica
Es la compensacin que recibe el
trabajador en funcin a:
Diseo de la estructura de salarios de
toda la empresa y
Evaluacin de cargos; evaluacin de las
tareas y obligaciones de cada puesto .
Esta no es al individuo sino al cargo.

Compensacin por Mritos

Compensacin adicional que
recibe un trabajador, teniendo
en cuenta sus atributos
personales y su actuacin en el
desempeo de sus tareas y
obligaciones; los cuales se
determinan con un sistema de
evaluacin del desempeo.

Compensacin del
Rendimiento
Adicionalmente las empresas pagan a
sus trabajadores en funcin de su
productividad o rendimiento.
El objetivo de este pago
complementario es alentar al personal a
mantener un alto nivel de eficiencia en
el trabajo.
La remuneracin por rendimiento se
establece a travs de un Sistema de
Incentivos.

Otras Remuneraciones
Montos adicionales a la remuneracin
bsica que se generan como
consecuencia de diferentes causa como:
Convenios colectivos entre la empresa y
los trabajadores
Mandato legal o legislacin ad-hoc y
Por iniciativa de los empresarios.

Sistemas de Evaluacin
de Cargos
Existen diferentes sistemas de
evaluacin de cargos que pueden ser:
Sistemas de evaluacin Cualitativos.
Ejm:
Clasificacin Simple y
Gradacin

Sistema de evaluacin cuantitativos.

Ejm:
Sistema de Puntajes
Sistema de comparacin de factores

Sistemas cualitativos
Clasificacin simple
til para empresas pequeas.
Comit de evaluacin que usa la descripcin
de cada cargo, sin considerar a las personas
que ahora ocupan dichos cargos o de los
salarios que perciben.
La clasificacin es un rankeo simple que
debe coincidir con lo que el organigrama
muestra en caso contrario debe modificarse
el organigrama.

Sistemas cualitativos
Gradacin
Se parte de una escala de valores para los cargos
y sus descripciones se descomponen con dichas
escalas. Esta escala consiste en grados y en
descripciones de grados. Por ejemplo una
empresa puede desear tener 12 grados de
puestos, y ms an cada grado puede ser
subdividido en clases de grados.
Es un sistema mejor respecto al anterior, sin
embargo su desventaja principal sigue siendo el
ser muy general.

Sistemas
cuantitativos
Sistema de Puntajes
El ms usado por las empresas. Ms analtico y
cuantitativo. El proceso seguido es el siguiente:
a) Seleccin de los factores determinantes del
cargo o de sus caractersticas:
Capacidades y habilidades; responsabilidades;
esfuerzo y condiciones de trabajo.
b) Construccin de una Escala de Valores para
cada factor. Manual de Puntos o Manual de
Evaluacin de Cargos.
c) La evaluacin se hace con el manual y las
descripciones de cada uno de los factores.

d) Investigacin sobre el pago promedio de los

puestos del sector al que pertenece la empresa.

e) Diseo de la estructura salarial, con las

clases de cargos y su remuneracin. Las clases
de cargos agrupan puestos con el fin de facilitar
la administracin salarial.
f) Ajuste y operacin de la estructura salarial,
cuando hay puestos que escapan a los lmites
establecidos en las clases de cargo. A estos se
les llama Crculos Rojos, los cuales se
introducirn en la estructura diseada va
promocin o va congelamiento.

Sistemas
Cualitativos
Sistema Comparacin de Factores
En esencia es una aplicacin del sistema de
calificacin de mritos (evaluacin del
desempeo) de persona a persona para la
evaluacin de cargos.
Los pasos que se siguen son:
a) Seleccin de factores del cargo
b) Seleccin de cargos claves
c) Determinacin de las tasas de pago
correctas para cada uno de los factores en que
se descompone el cargo

Sistema de Comparacin de Factores

d) Determinacin del monto de pago o tasa
correcta para cada uno de los cargos claves, de
acuerdo con los factores del cargo.
e) Evaluacin de los cargos en trminos de estos
factores como patrn de medida
f) Diseo, ajuste y operacin de la estructura
salarial.

GESTIN DE PERSONAL
SEXTA SEMANA
Segunda Sesin:
El dinero y la motivacin: Antecedentes. Incentivos para
los empleados de produccin. Incentivos para gerentes
y ejecutivos. Incentivos para los vendedores.
Incentivos para otros profesionales.
Planes de incentivos al nivel de toda la organizacin.
Desarrollo de planes de incentivos eficaces. Caso N 7
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal.
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Pago por desempeo e incentivos financieros.
Pp. 452-481

INCENTIVOS
Los sistemas de incentivos es la base para el
pago por rendimiento que se establece con el
objetivo de hacer que los trabajadores
desarrollen ms su productividad.
Consiste en un pago por los resultados
concretos del trabajo realizado.
Los trminos de medicin de dichos
resultados dependen de la naturaleza y
particularidad de las tareas.

Medidas tiles en el Sistema de

Incentivos
Pago por el nmero de unidades producidas por
el operario.
Ahorro de tiempo en relacin con plazo previsto
para su ejecucin
Calidad, uso de los materiales u otros criterios
semejantes
Cumplimiento de metas u objetivos

Teoras de la Expectativa y
Compensacin
HERZBERG.
Precisa que el dinero como motivador, es
usado por el que dirige (Director) para
disminuir la insatisfaccin del trabajador, lo
que significa la Paz Social.
VROOM.
El dinero como fuerza motivadora depende
de dos elementos:
El valor del dinero para el empleado.
La expectativa de conseguirlo o de
alcanzarlo.

Caracterstica de mayor
importancia en un sistema de
incentivos
Que sea de fcil entendimiento
Sin ambigedad
Considerar antecedentes de sistemas
anteriores
Complejidad de un Sistema de
Incentivos

Complejidad del Sistema de

Incentivos
Establecer las normas en funcin a los
objetivos de la empresa.
Los datos del desempeo deben ser
recogidos en periodos establecidos
previamente.
Las normas se establecen de acuerdo a
una carga de trabajo similar para todo el
grupo.

Complejidad del Sistema de

Incentivos
La consistencia de los salarios e incentivos
entre grupos motivados y no motivados .
El ajuste peridico de las normas cuando se
cambia los procedimientos de trabajo
La presin Sindical
Debemos anticiparnos a las reacciones
diferentes de los empleados respecto al diseo
del sistema de incentivos.

Caractersticas de un Sistema
de Incentivos Individuales
Debe ser un plan simple entendible y fcil de
calcular
Que los incentivos deben variar en forma directa
con un mximo de productividad y eficiencia
Pronto pago del incentivo
Las normas deben ser cuidadosamente
desarrolladas
Las tasas de incentivo deben ser garantizadas
como constantes, a menos que haya cambios
en los equipos o materiales.
Debe garantizarse un pago normal fijo para los

Sistemas de Incentivos
Individuales
POR PRODUCCIN
Al destajo o por rendimiento
El pago es directamente proporcional a
la produccin, es el ms comn,
determina un precio fijo por cantidad de
produccin .
Mtodo Taylor:
Establece dos tipos de Tasas:
- Para el promedio por debajo de la
norma

Sistemas de Incentivos Individuales

POR TAREAS
HALSEY
Cuando la norma no ha sido establecida.
El valor del tiempo ahorrado se distribuye entre el
trabajador 50% y la empresa 50%.
Reconocimiento 100%
Cuando las normas fue establecidas, al empleado se le
reconoce el total del tiempo ahorrado.
Plan black
Cuando la norma ha sido establecida en forma exacta
al empleado se le reconoce el 75% y el 25% restante
para otros empleados que contribuyen indirectamente

Problemas Humanos en
los Sistemas de Incentivos
individuales
Los empeosos, son los no deseables
por los otros empleados
La reaccin de las personas a los
mtodos cambiantes.
Relacin de uniformidad y el ajuste de
las normas.
La restriccin Informal a la produccin

Incentivos a los
Directivos
Opcin de compra de acciones de la
Empresa
Sueldo bsico con participacin en el
capital de la Empresa de acuerdo con
el desempeo
Postergacin de pago para efecto
tributario

Incentivos Grupales
El objetivo principal es establecer un
ambiente de cooperacin entre los
trabajadores.
Se establece para las tareas que se
tienen que hacer con participacin del
grupo.
Existen muchos mtodos, entre ellos:
La estabilidad
Plan de participacin con la

LA ESTABILIDAD
Algunas formas que permiten
estabilidad a los trabajadores:
- Producir para almacenar (demanda
baja)
- Diversificar la lnea de productos
- Estimular la venta (ofertas o
descuentos)
- Transferencias internas de todo el
personal
- El entrenamiento de empleados
(flexibilidad).

PLAN DE PARTICIPACION
CON LA PRODUCTIVIDAD
No se participa de las utilidades
directamente sino de los ahorros que se
consiguen por la reduccin de costos de
produccin en general.
Estos ahorros se dividen entre los
empleados
Existen muchos mtodos, el ms famoso
de todos es el plan SCALON o plan de
las sugerencia.

Las bases del Plan Scalon

Requiere una tasa de pago normal por unidad.
La cantidad ahorrada por productividad se distribuye
entre los trabajadores equitativamente:
El 75% es pagado y el 25% se reserva para los
periodos que no hay incremento de productividad.
Conflictos en el establecimiento del plan Scalon:
Hay conflicto con los que aportan mas sugerencias
Los trabajadores exigen mayor participacin a sus
superiores en las sugerencias.
No es aplicable en empresas que han alcanzado un
alto nivel de productividad

GESTION DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL

SETIMA SEMANA
Primera Sesin:
Naturaleza de la organizacin informal. Pros y contras
de la organizacin informal. Status, poder y poltica.
Relaciones informales entre la organizacin de lnea y la
de asesora.
Anhelo de los empleados. Motivaciones. Modificacin
del comportamiento. Estilos de liderazgo. Grados de
participacin. Persuasin. Caso N 8
Fuente: Flippo, Edwin Principios de Administracin de
Personal. Cuarta edicin. Mcgraw-Hill. Mxico 1989.
Lecturas: La organizacin informal emergente. Pp.319336 y La motivacin. Pp. 337-350

INTEGRACIN
Este proceso tiene cuatro caractersticas que debe
conocer toda persona con direccin o mando:

Tomar Decisiones
Asignar
funciones

Evaluar alternativas y
transmitir la decisin

Comunicacin
eficaz

Mandar

Hacer ejecutar evitando

conflictos.

Motivar

Fomentar iniciativa y
autodesarrollo

TCNICAS DE DIRECCIN
TRABAJO

VERSUS

JUEGO

Debo hacerlo

Quiero hacerlo

Gratificacin despus

Gratificacin ahora

El trabajo no es divertido y el juego si lo es

Tendencia hacia aquello que es agradable o divertido
Crear entorno laboral agradable
Importante es alcanzar resultados

TOMAR UNA DECISIN

CUNDO TOMAMOS DECISIONES ?
Cuando observamos una diferencia entre la
realidad y lo que esperbamos que fuera.
Cuando hay nuevas oportunidades que no se
presentaron antes.
En las dos situaciones hay un problema, ante el
que tenemos que actuar o buscarle una
solucin.
Para la solucin de este problema pueden
existir varias alternativas de las que tendremos
que elegir una; es decir, tomar una decisin.

CMO SE TOMAN LAS

DECISIONES?
Existen diferentes formas como los dirigentes o
gerentes toman sus decisiones. Por ejemplo:
Usando la intuicin o asumiendo que saben la
respuesta.
Usando la experiencia de hechos parecidos que
ocurrieron antes.
Usando la memoria para recordar datos,
hechos y soluciones de problemas parecidos
Con informacin general sobre el problema o
con algunos datos que no fueron comprobados.

CMO SE TOMAN LAS

DECISIONES?
Usando cualquiera de estos mtodos se consigue
mantener en funcionamiento la empresa, pero se van
acumulando pequeos problemas que se suman y
finalmente hacen un gran problema que limita el
avance y desarrollo de la empresa.
Para tomar decisiones se debe tener un mtodo
sistemtico como el de los Seis Puntos, que permite un
previo anlisis del problema.

INTEGRACIN
Tomar Decisiones

Evaluar alternativas y
transmitir la decisin

TRANSMISIN
DE
LA
DECISIN
- La informacin o decisiones que se

comunican a las personas como una

novedad, resultan generalmente
rechazadas por muchas razones,
propias de la naturaleza humana;
especialmente cuando ven peligrar su
posicin o privilegios.
- Si las decisiones afectan a otros, es
fundamental que se relacione con ellos
en el proceso de la toma de decisiones.
- Cuando se involucra a los
trabajadores en este proceso, ellos
apoyarn la decisin y estarn ms
dispuestos a ejecutarla.

TRANSMISIN DE LA
DECISIN
La importancia del liderazgo
Poder de convencimiento para hacer cambiar a los
dems.
Habilidad adquirida por experiencia y/o educacin
para adecuarse rpidamente a cambios e influir en los
dems.
Una empresa que progresa rpidamente es aquella
que tiene un grupo de lderes en su organizacin.
Quien tiene ms talentos, tendr ms oportunidades
de surgir

EL JEFE

Diferencia

Critica y castiga
Se cree dueo de la
verdad
Ordena y es autoritario
Dice: Te equivocaste
Dice: Tienes que hacer
Es feliz con
trabajadores serviles
Se rodea de mediocres
Inspira miedo y se sirve
de su personal
A veces origina
resentimiento

EL LIDER

Ensea y corrige
Comparte la verdad con su
personal
Sugiere y es persuasivo
Dice: Nos equivocamos
Dice: Tenemos que hacer
Es feliz con trabajadores
entusiastas
Se rodea de triunfadores
Inspira respeto y sirve a su
personal
Siempre origina
consideracin
H. Turin

ETAPAS PARA SER LIDER

Mejorar autoestima
Tener visin del futuro

Ser creativo
Mantener equilibrio fsico, mental y emotivo
Aprender continuamente
Poder comunicarse adecuadamente
Entregar poder a los subordinados

Saber trabajar en equipo

Servir a los dems
Darse integro por todos

H. Turin

CUALIDADES DE UN LIDER
Un lder motiva, para tener gente entusiasta
Un lder informa, para ganar tiempo
Un lder organiza, para trabajar en equipo

Un lder entrena, para tener personal eficiente

Un lder da metas, para orientar los objetivos
Un lder evala, para reconocer los logros
Un lder se divierte, para no desanimarse
H. Turin

TRANSMISIN DE LA DECISIN
Si usted delega funciones o le da a un subalterno la
autoridad para tomar una decisin, acepte su
decisin y apyelo.
Si usted no est preparado para delegar, no le de esta
autoridad.
El principal problema que tienen los dirigentes de
las empresas o jefes de unidades, cuando estn
transmitiendo sus decisiones es la comunicacin
interpersonal.

TRANSMISIN DE LA DECISIN
Las personas actan frente a las
cosas en trminos de los significados
que dichas cosas tienen para ellos y
depende de su percepcin y de la
relacin social con otras personas de
la empresa.
Se recomienda que la comunicacin
de las decisiones se haga en
reuniones regulares y/o por escrito,
para evitar mala interpretacin de las
decisiones o de las intenciones por las
que se toman tal o cual decisin.

ORGANIZACIN
INFORMAL
Aparece en las empresas como
consecuencia de las relaciones entre las
personas que trabajan en ella.
Se forman grupos en donde no hay
jerarquas y con objetivos diferentes a los
objetivos de la empresa o de la unidad de
trabajo.
Estas relaciones informales, son las que
pueden limitar o permitir el crecimiento y
desarrollo de las empresas.

Organizacin Formal
ESTABLECEN
CARGOS
CREAN UNIDADES
DE TRABAJO

EXISTE
AUTORIDAD
HAY
RESPONSABILIDAD
RINDEN CUENTAS
DE SUS ACTOS

Organizacin Informal
DESEMPEAN
PAPELES
SE FORMAN GRUPOS
EXISTE PODER
HAY STATUS
HACEN EL
JUEGO POLTICO

MRITOS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Proporciona satisfaccin social al grupo,
mejora el ambiente de trabajo o disminuye las
tensiones.
Ayuda a superar las deficiencias de la
organizacin formal, llenando vacos dejados
por las normas, ordenes y polticas, que no
son comunicadas oportunamente o
convenientemente.
Ayuda a la solucin de conflictos.

MRITOS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Proporciona un canal de comunicacin
adicional casi siempre ms rpido.
Proporciona informacin al dirigente de la
empresa o de una unidad de trabajo del
impacto de sus ordenes en los trabajadores.
Mejora la estabilidad de la empresa cuando
el grupo ayuda en el trabajo a los que menos
rinden.
Ayuda a identificar los grupos o las personas
en conflictos con la empresa o con la unidad.

DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACION INFORMAL
Distorsionan la informacin
Los intereses individuales o del grupo son ms
importantes que los objetivos y metas de la
empresa.
Se pierde autoridad por mal manejo de las
relaciones.
Hay enfrentamientos entre intereses
individuales o de grupo que afectan el normal
desarrollo de la empresa.

GESTION DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL
SETIMA SEMANA
Segunda Sesin:
Naturaleza e importancia de la comunicacin. Canales y
estructura. Filtros de la comunicacin. El proceso de
comunicacin.
Descubrimiento de conflictos. Conflictos individuales y
conflictos entre grupos en las organizaciones. El
procesamiento de los conflictos. Accin disciplinaria.
Solucin de conflictos. Caso N 9
Fuente: Flippo, Edwin Principios de Administracin de
Personal. Cuarta edicin. Mcgraw-Hill. Mxico 1989.
Lecturas: La comunicacin y consejera. Pp. 393-412 y
Los conflictos humanos y organizacionales. Pp. 373-391

INTEGRACIN
Asignar
funciones

Comunicacin eficaz

La comunicacin
se altera en el proceso
COMUNICACIN
de transmisin del mensaje.

Modelos de Comunicacin
Modelo de Accin
R|

| E | ---------------> |
Mensaje

Modelo de Interaccin | E | <= = = = = >

|R |
Retroalimentacin
Modelo Transaccin

|Yo|

|Nosotros|

FLUJO DE COMUNICACIONES
Polticas
Procedimientos
Reglas
Manuales

ASCENDENTES

Quejas
Sugerencias
Informes de Trabajo
Estudios de Actividades

DESCENDENTES
Memorandum entre departamentos
Reuniones de la lnea y asesora
Interaccin de empleados
Relaciones Sindicato -Administracin

COMUNICACIN EFICAZ
Barreras Tcnicas

Barreras Humanas

Espacio o distancia
Fallas mecnicas
Mal funcionamiento
Retrasos
Interferencias fsicas

Variaciones conceptuales
Diferencias de susceptibilidad
Variaciones de personalidad
Discrepancias de competencia
Estudios sensitivos

Barreras Semnticas
Interpretacin de la palabra
Decodificacin de gestos
Traduccin de idiomas
Significado de signos y smbolos
Significado indirecto

Las Palabras hacen la

Diferencia
Algunas veces las palabras que utilizamos
determinan la forma de recibir un mensaje
Evite hacer preguntas que muestren su
opinin.
Ejm: No cree usted que deberamos ..?
Cuando usted tenga su punto de vista, digala
haciendo una oracin directa por ejm.
Pienso que sera una buena idea hacer .

Las Palabras hacen la

Diferencia
Diga YO cuando quiera referirse a usted en
vez de decir nosotros, la gente, uno o ellos.
Los No Podemos y los No Tenemos no
son precisos.
Generalmente es mejor utilizar el NO
Evite las exageraciones tales como Todos,
Nadie, Siempre, Nunca

Las Palabras hacen la

Diferencia
Es mejor utilizar Y que Pero.
Ejm: Hizo un buen trabajo pero solamente
omiti algunas conclusiones (la palabra
PERO niega cualquier oracin que preceda)
El TRATAR generalmente no es efectivo. Los
acuerdos para HACER son mejores que los
acuerdos para tratar.
Hagalo en vez de tratar de hacerlo

Cmo redactar
Memorandum?

No lo escriba si no es necesario
Vaya directamente al grano
Sea breve (un solo tema por memo.)
Use palabras sencillas
Escriba oraciones y prrafos cortos
Sea claro y especfico Si quiere algo pdalo
(Accin y/o respuesta)
Use un enfoque personal y dirjalo al inters
del lector no al suyo

INTEGRACIN
Mandar

Hacer ejecutar evitando conflictos.

CONFLICTOS INTERNOS
Causa de los conflictos en las empresas
Reaccin de los empleados frente a las
decisiones de los jefes.
La ley de las diferencias individuales
Cambios en la organizacin
Choques de personalidad
Distintas escalas de valores
Amenaza al status o a los privilegios ganados
Percepciones y puntos de vista opuestos

Importancia de los Conflictos

Los supervisores dedican en promedio

el 20% de su tiempo a resolver
conflictos humanos dentro de sus
organizaciones.

Ventajas

Desventajas

Acercamiento y
comprensin
entre personas.

Disminuyen la
colaboracin y el trabajo
en equipo

Salen a la luz
problemas ocultos

Aumenta la
desconfianza entre
miembros de los grupos

Tipos de
conflictos
Los conflictos
CONFLICTOS
ENTRE
PERSONAS
Causas:

Qu hacen
las personas?

interpersonales afectan
las emociones del
individuo, la
autoimagen y la
autoestima.
Choques de personalidad
Falta de comunicacin
Diferencias de percepcin
INIHIBIRSE O REBELARSE
(Ninguno es productivo)

Disminuya los Conflictos

Interpersonales
Alabar en pblico
Criticar en privado
No lo mande al diablo, a no ser que lo
pueda mandar ah
L. Johnson

Tipos de conflictos
CONFLICTO
ENTRE
GRUPOS

Causas

Cada grupo persigue debilitar

al otro, ganar poder y mejorar
imagen
Opiniones divergentes
Lealtad al grupo
Competencia por
recursos limitados

Como manejar los

conflictos
A. Entrese de los hechos:
Examinar si existen normas o directivas que
aplicar
Hable con los individuos relacionados con el
caso y entrese de sus opiniones
Asegrese que conoce los detalles

Como manejar los

conflictos
B. Pensar y decidir:
Ajuste los datos y reflexione
Qu medidas es posible tomar?
Examine las medidas con relacin a los
objetivos
Seleccione las mejores acciones
No saque conclusiones precipitadas.

Como manejar los

conflictos
C. Tome medidas

Debo manejar esto yo mismo?

Quin puede ayudarme en su manejo?
Remito este asunto a mi Jefe inmediato?
Considere qu lugar y momento? Son los
ms convenientes
Explique y logre que acepten su opinin
No le eche la carga a otro

Como manejar los

conflictos
D. Compruebe resultados
Cundo tengo que comprobarlo y con que
frecuencia?
Observe los cambios en relaciones,
actitudes y rendimiento
Evaluar si las medidas ayudaron a la
productividad
Se alcanzaron los objetivos?

Aplicacin de una sancin

verbal
Reunin en
privado

Mantenga la situacin confidencial

Aliente a
que hable

Tranquilcelo con preguntas no

directas del problema

No le
interrumpa

Escchelo hasta el final, no rompa

la cadena de sus pensamientos.

No de Usted Si el tiene un problema trate de

hacerle pensar en una solucin.
consejos
No moralice La labor de Usted es ayudarle no
juzgarle
o juzgue

No dispute

La entrevista se convertir en un
debate y no se logra nada

No se
encolerice

Mantngase sereno, aun cuando el

diga cosas que a usted no le guste

No saque
El hombre puede que no
conclusiones comprenda su propio problema.
precipitadas Usted puede que no lo sepa todo.
Trate de llegar Pregntale sobre otros aspectos
que no hayan sido discutidos por
a la raz del
algn olvido o temor
problema
Cierre la entrevista con una nota positiva.

INTEGRACI
N
Motivar

Fomentar iniciativa y autodesarrollo

Capacidad para Motivar

Funcin fundamental del gerente o lder:
Formar, preparar y desarrollar su equipo de
trabajo para el logro de resultados de la unidad
a su cargo

Puede usar las teoras del nivel de las

necesidades
Debe considerar las contradicciones en la
prctica con el uso del nivel de necesidades

Estmulos de la
Motivacin
Necesidades
Estmulos
Tensiones
Esperanzas
Valores

Tradiciones y costumbres
Interacciones, actividades
Sentimientos y normas
Actitudes, otros

Individuales

Interaccin
de los
Sistemas

Social
Econmico
Poltico
Tecnolgico
Otros

Ambientales

RESULTADOS DE COMPORTAMIENTOS

MOTIVACIN Y
EMOCIN
MOTIVACIN
Es la voluntad de llevar
acabo grandes
esfuerzos para alcanzar
las metas deseadas,
condicionada por la
capacidad del esfuerzo
para satisfacer una
necesidad individual.

PROCESO DE LA
MOTIVACIN

Necesidad Tensin
Estmulos
insatisfecha

Comporta- Necesidad
Reduccin
miento de satisfecha
de tensin
bsqueda

GESTIN DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL
OCTAVA SEMANA
Primera Sesin:
Sindicatos y tipos de sindicatos. Objetivos de
los sindicatos. Formacin de sindicatos.
Contratos colectivos de trabajo. El trato
directo. La conciliacin. La Huelga. El arbitraje.
Fuente: Diario El Peruano Legislacin laboral
Peruana. Empresa editora Andina. Lima 1992.
Lectura: Ley de las relaciones colectivas de
trabajo. Decreto ley 25593 Pp. 1-13

Principales
Motivadores
BUENOS SALARIOS

SEGURIDAD DE TENER EL TRABAJO

ASCENSO Y CRECIMIENTO EN LA EMPRESA

BUENAS CONDICIONES DE TRABAJO

UN TRABAJO INTERESANTE

LEALTAD CON LOS EMPLEADOS

DISCIPLINA CON TACTO

10

RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO

AYUDA Y COMPRENSIN EN PROBLEMAS

10

PERSONALES

SENTIR QUE ESTN ENTERADOS DE LAS COSAS

CONFLICTOS EN LAS
EMPRESAS
El fenmeno sindical
Tienen su origen en los gremios
(organizaciones de practicantes de un oficio o
profesiones).
Estas organizaciones de trabajadores han
tenido auge en las pocas de crisis econmica
de los estados, que fueron motivado por
diferentes causas polticas o socioeconmicas.

Las principales razones para

formar un Sindicato
Deficientes condiciones de trabajo
Bajos salarios
Cambios en la poltica de la direccin
de la empresa
Constante conflictos y clima de tensin
entre supervisores y directivos con los
trabajadores

Las personas se afilian a los

sindicatos por diversas razones
Constituir una fuerza de presin ante
los directivos
Para satisfacer las necesidades de
asociacin de los trabajadores.
Como un medio para entenderse con
los directivos de la empresa

Por que no se afilian algunas

personas
Los sindicatos son considerado medios
de reclamo de obreros
Conflictos entre grupos de trabajadores
Fidelidad con los supervisores o
directivos, etc.
No les afecta los beneficios que puedan
obtener los sindicatos

Relaciones Colectivas de
Trabajo
Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo
N 25593 del 26.06.92 (02.07.92), se
aplica a las empresas de la actividad
privada y a las empresas del estado
sujetas a la actividad privada.
Principales considerando:
De la Libertad Sindical
- El derecho de sindicalizacin y afiliacin
es libre y voluntaria

Fines de los sindicatos

Representar colectivamente a los
trabajadores y celebrar convenios.
Defender y representar
individualmente a los trabajadores.
Promover el desarrollo
socioeconmico y cooperativo de los
trabajadores
Promover el mejoramiento cultural de
los trabajadores

Tipos de sindicatos
De empresas, para todos los componentes,
obreros, empleados, profesionales
De actividad, profesiones u ocupaciones de
2 ms empresas
De gremios, sindicato de diversas empresas
De oficios varios, trabajadores de diferentes
ocupaciones y diferentes empresas

Formacin de un Sindicato
Para un sindicato de empresa se requiere
que exista como mnimo 20 trabajadores.
Para los otros tipos de sindicatos se
requiere 100 trabajadores como mnimo.
* En las empresas que tienen menos de 20
trabajadores y no pueden formar sindicato
se nombran dos delegados para que
cumplan tareas de representacin y firma
de convenios.

GESTIN DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL
OCTAVA SEMANA
Segunda Sesin:
Negociacin colectiva. Las sesiones reales de
negociacin. Administracin del contrato de quejas.
Proceso de negociacin colectiva en el caso peruano.
Caso N 10
Fuente: Gary Dessler Administracin de Personal
Editorial Prentice Hall 6ta. Edicin. Mxico 1996.
Lectura: Negociacin Colectiva. Pp. 563-573.
Ley de las relaciones colectivas de trabajo. Decreto ley
25593. Pp 3-7

De la negociacin
colectiva

El objetivo es regular las remuneraciones,

las condiciones de trabajo y la
productividad.
Estn obligados a negociacin colectiva
las empresas con ms de un ao de
funcionamiento.
* En negociacin colectiva, el sindicato
representa a la totalidad de los trabajadores o al
nmero de afiliados cuando existe 2 ms
sindicatos en la misma empresa.

Como Negociar
Planear con anticipacin las estrategias
Verifique si la otra parte tiene autoridad
de decisiones
Empezar con los puntos que tengan
mayor probabilidad de aceptacin
Jams conceda algo a cambio de nada
Trate de entender la posicin de la otra
parte

Como Negociar
Use la flexibilidad para superar las
estrategias de la otra parte
Acepte los sentimientos expresados por el
otro como si fueran hechos
Si quiere que se rindan ahorreles el
bochorno
De tiempo en tiempo, repita, resuma lo que el
otro dice
Haga saber a la otra parte que usted desea
una solucin ganar - ganar

De la Huelga
Tiene por objeto la defensa de los derechos
de los trabajadores
Aceptada por ms del 50% de los trabajadores
por voto universal directo y secreto
Que sea comunicada al empleador y autoridad
de trabajo con anticipacin de 5 das tiles
10 das tiles para servicios pblicos
esenciales.
Que la negociacin colectiva no haya sido
sometida a arbitraje.
* No se permite paralizaciones intempestivas.

GESTION DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL
DECIMA SEMANA
Primera Sesin:
Programas de seguridad y salud. Causas y costos de
los accidentes. El programa de seguridad.
Programas de salud dentro de las organizaciones.
Prevencin de enfermedades infectas contagiosas y
enfermedades mentales dentro de las organizaciones.
Fuente: Flippo, Edwin Principios de Administracin de
Personal. Cuarta edicin. McGraw-Hill. Mxico 1989.
Lecturas: Seguridad y Salud. Pp. 429-448

Mantenimiento del
Personal
Conservar la integridad fsica, mental y
emocional de los trabajadores
Programas de Seguridad
Programas de salud
Programas de Bienestar

Programa de Seguridad
Los Objetivos del programa son :
Evitar accidentes
Dao a las personas
Dao de instalaciones y equipo
Identificar las causas de los accidentes:
Causas Tcnicas
Causas humanas

Caractersticas de un
Programa de Seguridad

Patrocinado por la alta direccin

Dirigido por un Director
Mantener personal especializado
Tener un programa educativo
Tener un sistema para anlisis de accidentes
Tener un programa de pruebas y simulacros
de seguridad
Normas y reglamento de seguridad
onligatorios

Programa de Salud
El objetivo es prevenir que el ambiente
laboral de la empresa se convierta en el
origen de enfermedades
El contacto con otras personas y las
condiciones del ambiente laboral pueden
provocar enfermedades de naturaleza
infecto-contagiosas y/o enfermedades
mentales.

Principios Bsicos de un
Programa de Prevencin de
Enfermedades Fsicas
Polticas explicitas en medidas sanitarias
Exigencia de exmenes mdicos en la
contratacin de personal.
Exmenes mdicos para los trabajadores que
laboran en reas expuestas al riesgo de
enfermarse en ejercicio de sus tareas
Facilidades para exmenes mdicos
voluntarios para todo el personal
Unidad bsica en la empresa para
emergencias.

Prevencin de Enfermedades
Mentales
Segn el tamao y naturaleza del
amepresa se recomienda lo siguiente:
Conserjera psicolgica para ejecutivos
Educacin del personal en cuanto a
naturaleza e importancia de la salud
mental
Desarrollo y mantenimiento de un
programa apropiado de relaciones
humanas

GESTION DE PERSONAL Y
LEGISLACIN LABORAL
DECIMA SEMANA
Segunda Sesin:
Naturaleza de los servicios a los empleados
(Prestaciones). Fundamentos de los
programas de Beneficio a los empleados.
Caso N 9
Fuente: Flippo, Edwin Principios de
Administracin de Personal. Cuarta edicin.
McGraw-Hill. Mxico 1989.
Lectura: Bienestar laboral. Pp. 461-472

Programa de Bienestar
Social
Las prestaciones sociales son programas
de apoyo al bienestar socioeconmico de
los trabajadores y su familia
Se proporciona a todos los trabajadores
sin distincin de rango jerrquico.

Tipos de Prestaciones
a) Por iniciativa empresarial: Uniforme,
becas de estudio, gastos de
escolaridad, centros de esparcimiento,
otros
b) Por convenio colectivo: Permisos por
capacitacin o problemas familiares,
becas de estudio, refrigerio, otros
c) Por mandato legal: Seguro medico,
fondos de jubilacin, seguro de vida,