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Le suivi et lvaluation

{ la stratgie
de

PLAN :

Quest ce que le suivi et lvaluation


Importance du Contrle de stratgie
Systmes de suivi et dvaluation
Les fondements du Tableau de Bord Prospectif
Llaboration d'un cadre stratgique selon les quatre perspectives
La chane de causalit liant les quatre perspectives

Retour dexprience et suivi stratgique


Dimensions du Contrle de la Stratgie
Audit de la stratgie

Dfinition de l'valuation :

Lvaluation : est lapprciation systmatique dune activit, dun


projet, dun programme, dune stratgie, dune politique, dun
sujet, dun thme, dun secteur, dun domaine oprationnel ou
des performances dune institution.

Lvaluation vise dterminer la pertinence, limpact, lefficacit,


lefficience et la durabilit des interventions et les contributions
de lintervention aux rsultats obtenus.

Importance du suivi et contrle

Objectifs, stratgies, indicateurs, valeurs atteindre et rsultats


obtenus sont reprsents dans la dernire phase qui montre
davantage les liens de causes effets. Ses outils permettent de
donner un feedback et assurer le suivi de la stratgie poursuivie.
Ces outils de contrle mettent en vidence un dficit de
performance si les valeurs-objectifs ne sont pas atteintes. Cette
phase est tourne vers la performance future de lentreprise. Cest
une boussole qui guide lentreprise et un processus continu quil
ne faut pas perdre de vue. Il faut rgulirement tester, valider et
modifier les hypothses utilises pour les stratgies.

Systmes de suivi :

Le Balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif de Kaplan et


Norton (1996) traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un
ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun
systme de pilotage de la stratgie.
Il mesure la performance de lentreprise selon quatre axes quilibrs :
les rsultats financiers
la performance vis--vis des clients
les processus internes
lapprentissage organisationnel
Il permet aux entreprises de suivre les rsultats financiers, mais aussi,
simultanment, les progrs dans le dveloppement des comptences et
lacquisition dactifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur
croissance future.

Les fondements du Tableau de Bord Prospectif

Llaboration d'un cadre stratgique selon les quatre


perspectives

Une structure logique qui dfinit la stratgie en prcisant les


relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les
comptences des salaris.

L'axe financier : on isole en pratique deux stratgies de base pour


parvenir la performance financire :
La croissance
La productivit

TBP - L'axe financier


La stratgie de croissance comporte gnralement deux volets :
1.
Crer la franchise. Il faut crer de nouvelles sources de revenus
provenant de nouveaux marchs, de nouveaux produits ou de
nouveaux clients.
2.
Accroitre la valeur pour le client. Il s'agit de travailler avec les clients
acquis pour resserrer leurs relations avec l'entreprise.
La stratgie de productivit recouvre deux volets :
1.
Amliorer la structure de cot. Il s'agit d'abaisser les cots directs des
produits et services
2.
Amliorer l'utilisation des actifs. Ceci consiste rduire le capital fixe
et le fonds de roulement ncessaires pour entretenir un certain niveau
d'activit.

TBP - L'axe financier

TBP - L'axe clients


Au cur de toute stratgie d'entreprise o il s'agit de lier les processus
internes avec de meilleurs rsultats pour le client se trouve la proposition
de valeur faite aux clients.
A partir d'exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent
trois stratgies pour se diffrencier du march :
1. La supriorit produit : l'entreprise pousse ces produits dans le domaine
de l'inexpriment, de l'inconnu.
2. L'intimit client : l'entreprise connait les clients qui elle vend et les
produits et les services dont elle a besoin.
3. L'excellence oprationnelle : l'entreprise cherche atteindre une
combinaison de qualit, prix et facilit d'achat que nul ne peut galer.

TBP - L'axe clients


Vert (sombres):lments de base parties; en gris (claires) : lments de diffrentiation

TBP - L'axe clients


Vert (sombres):lments de base parties; en gris (claires) : lments de diffrentiation

TBP - L'axe processus interne

Les activits de l'organisation sont inscrites dans les processus


internes qui composent sa chane de valeur. L'objectif de cet axe est
de prendre en compte l'ensemble des processus internes et en
particulier l'innovation, la production et le service aprs-vente.

TBP - L'axe apprentissage et dveloppement

Les stratgies d'apprentissage et de dveloppement sont le point de


dpart de tout changement durable long terme. En pratique nous
distinguons trois types d'objectifs:

Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance


ncessaires pour que le personnel soutienne la stratgie.
Les technologies stratgiques : les systmes d'information, les bases de
donnes, les outils et le rseau ncessaires pour promouvoir la stratgie.
L'ambiance favorable l'action : les modifications culturelles ncessaires
pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en
phase avec la stratgie.

TBP - L'axe apprentissage et


dveloppement

Les fondements du Tableau de Bord


Prospectif
La chane de causalit liant les quatre perspectives

Il existe en fait une interdpendance entre les quatre dimensions.


Le tableau de bord prospectif cre une hirarchie entre ces quatre
dimensions, en les subordonnant toutes l'axe financier. Le lien
avec les objectifs financiers doit toujours tre recherch et tabli ;
ceux-ci restant le but et la mesure de rsultat ultimes, les trois
autres dimensions n'en tant que les moyens.
La chane causale du tableau de bord prospectif part des
indicateurs contenus dans l'axe apprentissage organisationnel
dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus
internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des
consquences directes sur la satisfaction des clients qui se
rpercutent sur les rsultats financiers

Retour dexprience et suivi


stratgique
Le TBP permet de rendre compte de ltat davancement de la stratgie et den
valuer la performance. Les dirigeants dentreprises se runissent rgulirement afin
de faire un tat des lieux de lavancement de la stratgie et dvaluer les rsultats. Le
tableau intervient comme un outil essentiel car il relve de la relation entre les
indicateurs de performance et les objectifs. Des rsultats non satisfaisants
permettront dattirer lattention et dadapter la stratgie en consquence.
Un feedback est ensuite renvoy au niveau stratgique qui va permettre de
confirmer, modifier ou dinfirmer les hypothses de la stratgie.
Cela permet de remettre en question la stratgie,
de lamliorer et ainsi dentamer un processus
damlioration continue. Le TBP est un outil
de management conu selon la logique
du PLAN DO CHECK ACT
illustre par la roue de Deming

Les dimensions du Contrle de la Stratgie:

Les dimensions du Contrle de la Stratgie :


Ce modle repose sur 5 dimensions critiques (figure 1).

La dimension centrale se compose des objets du contrle par lesquels les dirigeants
orientent sur la dure les comportements des acteurs : il sagit de la dfinition des variables
stratgiques selon les formes de dveloppement et de l'organisation de la prise de risque.

Deux de ces dimensions portent sur des choix et des actions qui concernent les relations que le
groupe entretient avec son environnement externe :
le contexte stratgique dfinit largement les vnements que doivent intgrer les dispositifs de
contrle pour s'assurer de la pertinence de la stratgie mise en uvre sur la dure ;
le mode de dveloppement enracine laction du groupe dans son environnement et, ce faisant,
influence les systmes de contrle quil est pertinent de mettre en place.

Les deux autres dimensions portent sur lenvironnement interne :


le contexte organisationnel, en dfinissant les relations de dlgation entre niveaux hirarchiques,
influence les modalits de management tant des processus stratgiques que de contrle ;
enfin, les dispositifs et instruments de gestion, en tant que technologie gestionnaire, faonnent les
reprsentations et influencent les actions, notamment stratgiques, des acteurs.

Les dimensions du Contrle de la Stratgie :


De fait, les processus de raisonnement permis par les dispositifs de
contrle et la manire dont ceux-ci s'insrent dans une architecture
globale permettent :
De conduire lorganisation, de favoriser et guider lmergence des
stratgies, d'actualiser les projets en fonction des succs et checs
constats, des opportunits nouvelles et pertes en ligne.
Le contrle nest donc pas simplement considr comme loutil de la
mise en uvre de la stratgie.
Il participe galement, et de manire privilgie, la conduite de
son processus de formation dans laction.

AUDIT DE LA
STRATEGIE

{ Dfinition et porte

Dmarche gnrale daudit

laboration de la stratgie daudit


Lancement de laudit
Analyse-diagnostic dtaille
Recherche damlioration
laboration du plan daction.
Suivi de la mise en uvre du plan daction.

Dfinition de l'audit de la stratgie

Une confrontation de l'ensemble des politiques et


stratgies de l'entreprise avec le milieu dans lequel elles
se situent pour en vrifier la cohrence globale
(Renard, 1998 : 48 ).

Evaluation, d'une manire trs sre, des chances de


succs terme d'une entreprise
(Sicard, 1997).

Examen des choix dune politique long terme intgrant


les interactions de lentreprise avec son
environnement
(Collin & Valin, 1992: 294).

Le modle gnral dun audit de stratgie


sarticule autour des points suivants :

analyse des performances globales ;

analyse de la stratgie suivie ;

valuation de la stratgie suivie ;

et enfin, apprciation des perspectives dvolution moyen


terme.

Points focaux dun audit de la


stratgie

Elle porte sur les dimensions du Balanced


Scorecard , vritable outil de suivi de la mise en
uvre de la stratgie.
Exemples: performances conomiques et
financires, la situation financire, la capacit
dendettement, et la qualit du Management.
La priode dvaluation couvre le temps coul
entre le dbut de la mise en uvre du plan
stratgique jusqu la date daudit.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE
GLOBALE

Rsultats compars aux objectifs;


Rsultats compars au pass;
Rsultats compars la concurrence;
Rsultats compars des benchmarks;
Rsultats compars aux attentes des clients.

Evaluation de la performance
globale

Elle porte sur:

les mtiers de lentreprise


Il sagit de procder une identification des mtiers travers
lanalyse des comptences et savoir-faire dvelopps par
lentreprise.
les domaines dactivit stratgiques de lentreprise
Lanalyse consiste procder la segmentation stratgique en
tenant compte de la faon dont la concurrence est structure, en
prenant soin de bien attribuer chaque DAS une enveloppe
gographique prcise.
lidentification des avantages comptitifs dvelopps
Lidentification des avantages comptitifs se fera suivant le type
de stratgie dveloppe.

ANALYSE DE LA STRATEGIE
SUIVIE

Cette partie qui sera fondamentalement prise en compte


dans la conclusion de laudit sera ralise partir des
concepts de base de lanalyse stratgique, savoir les
concepts de croissance, dquilibre du portefeuille, de
positions concurrentielles, d'avantages comptitifs

LEVALUATION DE LA
STRATEGIE

Les diffrentes valuations prcdentes vont conduire


diffrents audits:

Audit du processus stratgique


Audit du plan stratgique
Audit de la mise en uvre (dont audit doptimisation des
ressources)
Audit des performances globales.

Audits spcifiques de la
stratgie

AUDIT DE LA
STRATEGIE

{ Quelques outils

Il peut tre procd de la faon suivante :

interrogation des responsables des diffrentes grandes fonctions


de lentreprise;
comprhension de ce qui a fait jusquici le succs de lentreprise ;
identification des avantages comptitifs rels qui ont t
dvelopps par lentreprise ;
recherche des raisons pour lesquelles les clients sadressent plutt
cette entreprise qu dautres.

Les outils danalyse stratgique


Le reprage des comptences et savoir-faire cls

Il sagit de procder une typologie et un


dcoupage des activits en diffrents DAS suivant les
3 tapes suivantes:
exploration de tous les DAS susceptibles davoir
un lien avec le ou les mtiers de lentreprise ;
valuation et apprciation de lintrt que
chacun des DAS marqus peut prsenter ;
enfin, slection des DAS rpondant aux critres
de lentreprise pour la constitution de son
portefeuille .

Les outils danalyse stratgique


La segmentation stratgique

Pour les stratgies de domination par les cots: il sagit de savoir comment
les paramtres qui interviennent dans la constitution du prix de revient,
permettent lentreprise davoir des prix de revient infrieurs ceux de ses
concurrents. Si la stratgie est fonde sur les effets de volume, la question est
de savoir si lentreprise en tire rellement un avantage comptitif.
Pour les stratgies de diffrenciation: les lments de diffrenciation
rpondent - ils aux critres suivants :
-fort intrt des clients
-prix acceptable par les clients
-maintien dans la dure.
Pour les stratgies de focalisation: lauditeur doit sappesantir sur le
caractre plus ou moins durable des avantages comptitifs qui sous tendent
la stratgie.
Pour les stratgies de confrontation: les capacits et les comptences du
management et du SIG permettent - ils lentreprise de mener bien une
telle stratgie?

Lvaluation des avantages


comptitifs

Lidentification des stratgies dans un DAS se fait en


fonction de deux critres fondamentaux tablis par
Michael Porter dans sa typologie des stratgies. Il
sagit :
la nature des avantages comptitifs qui sont
dvelopps par une entreprise dans un DAS donn ;
la cible vise dans ce DAS selon quil sagit de
lensemble du DAS ou bien dun segment seulement
du march .

Les outils danalyse stratgique

Analyse documentaire;
Entretien;
Observation;
Questionnaire de contrle;
FRAP (Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes);
Etc.

Autres techniques et outils

CONCLUSION DE LAUDIT
La conclusion comporterait deux
parties :

Les problmes de stratgie rencontrs,

Les perspectives de dveloppement


long terme.

LES PROBLEMES DE STRATEGIE

Prsentation de la stratgie suivie par


lentreprise

Une valuation de cette stratgie, en recourant


aux concepts de base de lanalyse stratgique:
croissance, quilibre du portefeuille, positions
concurrentielles, solidit des avantages
comptitifs dvelopps dans chaque DAS

LES PERSPECTIVES DE DEVELOPPEMENT

A la lumire des problmes de stratgie et derreurs ventuelles qui


auront t dcels, et en tenant compte dautres donnes
importantes telles que la qualit du management et sa capacit
mener la stratgie adopte, des donnes de lenvironnement cest
dire les changements et autres volutions technologiques, il
devient possible de faire des pronostics sur les chances de succs
et les perspectives de dveloppement terme de lentreprise.

Un autre lment prendre en compte serait la disponibilit ou la


capacit de mobilisation de ressources, eu gard aux exigences de la
stratgie suivie.

Merci