Strat

Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.
E-mail: net.global@gmail.com
1.Gerencia Estratgica
a. GENERALIDADES
b.Direccionamiento Estratgico
c. Anlisis Estratgico
d. Identificacin y Formulacin de Estrategias
e. Implementacin de la Estrategia: Balanced ScoreCard
2.Innovacin y las TICs

a. Tecnologa e Innovacin
b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva
c. Las TIC como motor para el desarrollo de las EMPRSAS
3.Anexos
2
Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la

planeacin y conduccin general de operaciones de combate
en gran escala (Diccionario American Heritage).
Planeacin y direccin.
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y
la distribucin de recursos necesarios para lograr estos
propsitos (Alfred Chandler/Harvard, 1962).
Planeacin racional,
Asignacin de recursos.
Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y
cadenas de acciones de una organizacin dentro de una
totalidad coherente (James Quinn/Darmouth College, 1980).
Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la
organizacin.
4
Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual
le permite ventajas a la organizacin a travs de una

configuracin de recursos dentro de un ambiente cambiante,
para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las
expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999).
Direccin en el largo plazo.
Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo. Implica:
Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo),
Acciones con Visin a mediano y largo plazo,
Planificacin y Asignacin de Recursos,
Lidiar con la gente y con la incertidumbre,
Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno.
LA META CENTRAL DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL,
ES CREAR VENTAJA COMPETITIVA
5
OBJETIVO
EVALUACIN
CICLO ESTRATGICO INTUITIVO
ESTRATEGIA
OBJETIVO
EJECUCIN
EVALUACIN
ESTRATEGIA
SEGUIMIENTO
Y CONTOL
PLAN
CICLO ESTRATGICO FORMAL

EJECUCIN
6
BUDGETING:
Establecido a principios de siglo XX,
nfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad,
Realizado en forma Peridica (generalmente un ao),
Premisa: el pasado se repite.
PLANIFICACIN DE LARGO PLAZO:
Establecido a principio de los aos 50s,
Anticipar el crecimiento y manejar complejidad,
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao),
Premisa: las tendencias del pasado continuarn en el futuro .
PLANIFICACIN ESTRATGICA:
Establecido a principio de los 70s,
Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede
adaptarse al mismo,
Realizado en forma Peridica (generalmente mltiplos de un ao),
Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las
proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratgicos.
GERENCIA ESTRATGICA DE MERCADO
Establecido en los 90s,
Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo
real,
Premisa: Los ciclos de planificacin son inadecuados para afrontar los rpidos
cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio .
Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

los responsables de su conduccin lo ignoran, o
no tienen claro lo que es una estrategia
Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de

decisiones
Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del
grupo
Formal: Por escrito, para evitar equvocos o malas
interpretaciones
Planificacin: Canal de comunicacin para las decisiones
GESTIN ESTRATGICA
GESTIN OPERACIONAL
gerenciales, promoviendo una actitud proactiva
Ambigua y Compleja
Rutinario
Implicaciones de largo plazo
Implicaciones de corto plazo
Atae a toda la organizacin

Hacer que las cosas CAMBIEN
Operacionalmente especfico
Hacer que las cosas
FUNCIONEN
8
En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATGICOS (no

veremos planes operativos)
PLAN ESTRATGICO:
Usado como sistema de Gestin y Comunicacin para el logro de
los Objetivos de la corporacin
Otras variantes de los PLANES ESTRATGICOS
PLAN DE NEGOCIO:
Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y
asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto
PLAN DE MERCADEO:
Usado como sistema de Planificacin y Control de las
actividades especficas de Marketing
PLAN DE CUENTAS ESTRATGICAS O CLAVES:
Usado para el manejo estratgico de los clientes ms
importantes de la empresa
PLAN DE DESARROLLO DE PRODUCTO:
Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
9
Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y

defenderse contra las fuerzas competitivas, Arthur Thompson.
Atributos relacionados a la tecnologa
Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos
Atributos relacionados al negocio
Operacionales: mercadeo, manufactura, distribucin
Mercado: dinmica del mercado, estados de la demanda
Aunque tenga gran potencia tcnica, una invencin no es til si sus
consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de
rentabilidad
Competitividad a travs del tiempo
Corto plazo: precio y desempeo de productos actuales
Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de
introduccin de producto), productos inesperados (sorpresa en el
mercado)
10
VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO ESTRATGICO
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
Ser
PERCIBIDO
por el Cliente
COMPETITIVA
Ser
DURADERA
en el Tiempo
11
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Elaboracin del producto con la ms alta calidad,
Proporcionar un servicio superior a los clientes,

Lograr menores costos en los rivales,
Tener una mejor ubicacin geogrfica,
Disear
un
producto
que
tenga
un
mejor
rendimiento que las marcas de la competencia.

LA MS IMPORTANTE VC AL DA DE HOY, ES LA CAPACIDAD
DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN PARA ADAPTARSE
A LOS CAMBIOS.
12
DIFERENCIACIN
MOVIMIENTO
PIONERO
BAJO COSTO
VENTAJA
COMPETITIVA
SINERGIA
FOCO
14
DIFERENCIACIN
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
SER DISTINTOS RESPECTO A
LA COMPETENCIA,
PROVEYENDO VALOR
AGREGADO PARA EL CLIENTE
Estrategias
Genricas
Sinergia
Foco
15
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
BAJO COSTO
LOGRAR REDUCCIONES
SIGNIFICATIVAS EN LOS
COSTOS DE OPERACION, DE
MANERA DE PODER
DISMINUIR PRECIOS O
AUMENTAR MRGENES
Estrategias
Genricas
Sinergia
Foco
16
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
ENFOCAR EL NEGOCIO EN
UN NICHO YA SEA DE
PRODUCTO O SEGMENTO
DE CLIENTE
Estrategias
Genricas
Sinergia
FOCO
17
Diferenciacin
Movimiento
Pionero
Bajo Costo
Estrategias
Genricas
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
ENTRE DISTINTAS UNIDADES DE UN
MISMO NEGOCIO (EJ. COMPARTIR
FUERZAS DE VENTAS, OFICINAS,
ALMACENES. ETC)...
SINERGIA
Foco
18
Diferenciacin
MOVIMIENTO
PIONERO
Bajo Costo
Estrategias
Genricas
SER EL PRIMERO EN UN
REA DE NEGOCIO Y
DIFICULTAR LA ENTRADA
DE SEGUIDORES AL
MODELAR EL SEGMENTO
Sinergia
Foco
19
Proceso de Gestin Estratgica

MISIN, VISIN Y OBJETIVOS ESTRATGICOS
ANLISIS INTERNO
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General
1.- Lineamientos
Estratgicos
ANLISIS EXTERNO
Clientes,Competencia,
Mercado
INCERTIDUMBRES
ESCENARIOS
MATRICES DE DIAGNSTICO
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
CAPACIDADES
MEDULARES
ESTRATEGIAS
DIAGNOSTICADAS
FACTORES
CLAVES DEL EXITO
Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales
Balanced ScoreCard (BSC)
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Tablero de Control y Mapas Estratgicos
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
20
1.Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
2. Innovacin y las TICs

c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones
3. Anexos
21
22
PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos
Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
Matrices de Diagnstico
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del xito
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
23


Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos

de la estrategia de una empresa u organizacin.
Generalmente son definidos durante el proceso de planificacin de la
gestin estratgica.
Pueden ser revisados peridicamente para adaptarse a los cambios del
entorno.
PERMANENTES:
Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos,
Fines, Misin y Valores.
SEMIPERMANENTES:
Cambian entre 5 a 10 aos,
Visin y Polticas.
TEMPORALES:
De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente,
Objetivos, Metas y Estrategias.
24
FINES:
Objetivos permanentes de la empresa que representan su razn de
ser
Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio
econmico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros
MISIN:
Define el rea de actividad del negocio o institucin
Qu es lo que haces?, Porqu lo haces? y Para quin lo haces?
Generalmente dentro de la Misin, se indica el Fin de la
organizacin:
Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la

sociedad, apoyndonos en la excelencia de nuestra gente y
tecnologas de vanguardia, creando el mximo valor para la
nacin Venezolana
Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas
lderes de consumo masivo en el continente americano, creando
siempre ms valor para la empresa y su gente, la comunidad y el

medio ambiente
25
VALORES:
Marco tico-social dentro del cual la empresa ejecuta sus
acciones,
Forman parte de la cultura organizacional,
Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad,
Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservacin, Confianza,
Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...,
Cdigo de Conducta: Conjunto de Valores que rige la
conducta con todos los relacionados.
POLTICAS:
Reglas que delimitan el rea de accin,
Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre
las opciones posibles, para el logro de los objetivos,

Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los
Objetivos
Polticas.
26
VISIN:
Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus
esfuerzos,
Imagen-Objetivo de la institucin a ser alcanzada en un tiempo
dado,
Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o
10 aos.
La Visin es de carcter permanente, mientras se le considere vlida,
Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades
que conforman una organizacin,
La Visin generalmente contiene elementos retadores y motivadores:
Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de
preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la
consolidacin como una organizacin orientada al servicio y a la
competencia.
Ser una compaa fuerte, productiva y pujante, cuya esencia
radica en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboracin de su
gente capaz, inspirada en la vocacin de servir y satisfacer a los
clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relacin
costo beneficio.
27
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (V/V)
OBJETIVOS:
Situaciones a ser alcanzadas en un perodo de tiempo definido,
Son el compromiso de la organizacin para el logro de la Misin,
Retornar a nuestra posicin de lderes en el segmento de vehculos
familiares antes de fines del ao 2004.
METAS:
Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado,
Son los valores esperados para los indicadores asociados a los
objetivos,
Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha
(tiempo de ejecucin),
Elevar la capacidad de produccin hasta 5,8 millones de barriles
diarios en el 2010,
Lograr un crecimiento en las ventas para el ao 2003, de 25%
respecto al 2002.
ESTRATEGIAS:
" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo .
TCTICAS:
La ejecucin de la estrategia.
28
TCTICA EN LA GESTIN
ESTRATGICA:
La estrategia del corto plazo,
La puesta en prctica o
implementacin de la Estrategia,
Anualizacin de la Estrategia.
PLANES TCTICOS:
Ligados a los planes
Operacionales,
Planes Operacionales deben ser
modificados a consecuencia de las
Tcticas ejecutadas.
TCTICA
ESTRATEGIA
NO REALIZADA
ESTRATEGIA
REALIZADA
PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN

REALIZABLES DEBEN PODER SER
EJECUTADAS DESDE EL PUNTO DE VISTA
TCTICO.
ESTRATEGIAS INTENTADAS Y
ESTRATEGIAS EMERGENTES:
INTENTADAS: Las Tcticas se
derivan de la Estrategia,
EMERGENTES: Las Estrategias se
derivan de la Tctica.
TCTICA
29
Si no vale la pena medirlo, no vale la pena

hacerlo.
Tom Peters, In Search of Excellence.
TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN

SER:
Specific, - Measurable,
Achievable, - Realistic,
Timebound.
30
MISIN
VISIN
PLAZO
OBJETIVO
META
ESTRATEGIA
TCTICA
MAYOR
MENOR
FLEXIBILIDAD PARA MODIFICACIN
31
La ESTRATEGIA Comienza con una VISIN ESTRATGICA que define a donde

quiere ir la empresa, como har para llegar all y porqu ser exitosa
La estrategia es como un mapa de carreteras: es til

solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde
uno quiere ir.
Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria,

fueron la obra de hombres con excepcional visin.
La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la

organizacin en una direccin especfica.
El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de
capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la

estrategia hacia ese futuro.
32
VISIONES VICIADAS:
VISIN DE TNEL: exceso de focalizacin que impide darse cuenta
de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visin
perimetral.
CEGUERA: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las
cosas en formas muy distintas dentro de la organizacin, o porque
van hacia el futuro dejndose llevar por la inercia de lo actual.
CORTA DE VISTA: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les
hace llevar a cabo ms que una gestin estratgica, una gestin
tctica.
ALUCINACIN: se ve el futuro en funcin de oportunidades que son
excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta
tecnologa.
VISIONES EFECTIVAS:
VISIN 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda
venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un
entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la
tecnologa.
VISIN PERIFRICA: ver oportunidades para apalancar las
tecnologas y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados,
as como los riesgos de tecnologas entrantes para sus productos.
VISIN PREVISIVA: ver oportunidades que otras empresas no logran
ver, permitindole dar saltos sobre los competidores con productos
33
DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

FOCO: Si es demasiado amplia, podr parecer ms bien una Misin,
y en consecuencia no proveer de una direccin clara a la estrategia.
CLARIDAD: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada
de forma distinta por cada uno de los miembros de la organizacin.
COMPLETA: A donde queremos ir?, Cmo haremos para llegar all?,
Porqu seremos exitosos?.
VIABILIDAD: Debe ser realizable. Tiene que ser posible
implementarla.
DEBE SER REVISADA Y MODIFICADA CADA VEZ QUE SEA NECESARIO:
NECESIDAD DE SER ACLARADA: Describirla en forma que sea ms
claramente entendida por la corporacin.
NECESIDAD DE EVOLUCIONAR: Para adaptarse a los cambios del
entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto.
CAMBIO POR OBSOLESCENCIA: La visin debe ser cambiada cuando
la misma se vuelve obsoleta.
MUCHAS EMPRESAS QUE UN DA FUERON EXITOSAS, LUEGO SE HAN
CONVERTIDO EN FRACASOS POR NO HABER TENIDO LA CAPACIDAD
DE CAMBIAR SU VISIN CUANDO ESTO HA SIDO NECESARIO
34
ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:

Genera iniciativas a alto nivel para la definicin de nuevos
productos o la eliminacin de los existentes.
PERMITE FOCALIZAR LOS ESFUERZOS DE LOS QUE SON RESPONSABLES DE LA
IDENTIFICACIN DE NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO:
Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en

busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersin de
recursos.
PERMITE ALINEAR LAS DISTINTAS ESTRATEGIAS E INICIATIVAS:
La Visin es el punto de partida para la alineacin estratgica.
Esta alineacin es necesaria tanto para ejecutarla como para
cambiarla.
SIRVE DE GUA A LA ESTRATEGIA TECNOLGICA:
La visin sugiere cuales son las competencias medulares que
permitirn alcanzar el xito.
FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:
La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia

donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visin, la
apoyarn, ya que la visin puede motivar a las personas.
35
1. Gerencia Estratgica
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
c. ANLISIS ESTRATGICO

3. Anexos
36
37

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan


38
POLTICO
TECNOLGICO
CapaciCAPACIDADES
dades
ESTRATEGIAS
MERCADO
SOCIAL
ECONMICO
39
Los Anlisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr un

comprension de los aspectos internos y externos de la
organizacin, los cuales tienen importancia estratgica
Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El ANLISIS EXTERNO arroja como resultado,
Factores que puedan contituir: Oportunidades,
Amenazas y Factores Clave del xito.
Anlisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General
El ANLISIS INTERNO arroja como resultado, Factores
que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y
Capacidades Medulares.
40

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Competencia, Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
41
del Plan
POLTICO
Estabilidad del gobierno,
Participacin del gobierno
como ente regulador,
Definicin de polticas para el
mercado,
Incentivos fiscales,
Confianza poltica,
Riesgos polticos de operar
con el gobierno.
Tendencias sociales,
ndice de pobreza,
Niveles de educacin,
Grupos de edades,
Empleo y subempleo,
Patrones de migracin,
Tendencias demogrficas.
SOCIAL
TECNOLGICO
Tecnologas que impactan el
mercado y el negocio,
Capacidad de innovacin
tecnolgica,
Grado de pre-disposicin al uso
de la tecnologa,
Generacin y uso local de
tecnologa.
Perspectivas econmicas,
PIB & PIB per-cpita,
Inflacin, devaluacin,
Politicas crediticias, tasas de
interes,
Poltica monetaria y fiscal,
Distribucin del ingreso
Como afecta este entorno a la
empresa?
ECONMICO
42
Segmentacin,
Motivaciones del
Cliente,
Necesidades no
satisfechas,
Potencial para el
posicionamiento y la
diferenciacin,
Procesos de toma de
decisin,
Tamao y crecimiento
de la demanda,
Tendencias
tecnolgicas.
CAPACIDADES
MERCADO
43
Fortalezas,
Posicionamiento,
Fortalezas
financieras,
Estrategias
comerciales,
Tecnologas
utilizadas,
Grupos estratgicos,
Desempeo en
ventas,
Control de Clientes.
CAPACIDADES
MERCADO
44
Tamao y crecimiento,
Submercados importantes
y potencialmente
importantes,
Fuerzas impulsoras del
mercado,
Atractivo/Rentabilidad del
mercado en el futuro,
Sistemas de Distribucin,
Estructura del Mercado,
Factores Clave del xito,
Barreras de Entrada y Salida,
Ciclo de vida de los productos.
CAPACIDADES
MERCADO
45
ENTRADA
ECONOMAS DE ESCALA: Obligan a producir en gran escala, o producir en una

pequea escala y aceptar una desventaja en precio,
DIFERENCIACIN DE PRODUCTO: Fuerza a invertir fuertemente para superar la
lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas,
REQUERIMIENTOS DE CAPITAL: Necesidad de invertir grandes cantidades de
capital para competir; esta es mayor an cuando se refiere no tangibles,
COSTO POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Es el costo en el cual tiene que incurrir un
cliente por cambiar de proveedor,
ACCESO A CANALES DE DISTRIBUCIN: Necesidad de acceder a canales de

distribucin para su producto,
DESVENTAJA DE COSTOS INDEPENDIENTES DE LA ESCALA: propiedad de
tecnologa, acceso a materias primas, localizacin, subsidios del gobierno, etc
POLTICAS DEL GOBIERNO: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a

determinados mercados, a travs de licencias, permisos, concesiones, etc.
46
ACTIVOS ESPECIALIZADOS, los cuales son difciles de vender,
SALIDA
COSTO FIJO PARA SALIR: Algunos gobiernos obligan a las empresas a

re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo,
BARRERAS ESTRATGICAS: Problemas en otras lneas de negocio:
Interrelacin: Afectar a la estrategia corporativa,
Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los
mercados de capitales,
Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena
vertical, esto puede afectar a toda la empresa.
BARRERAS DE INFORMACIN: La informacin del status real del negocio
del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo,
BARRERAS GERENCIALES EMOCIONALES: La salida puede significar la
perdida del empleo para el gerente, as como el estigma de
abandonar ,
BARRERAS SOCIALES Y GUBERNAMENTALES: En muchos pases, Salir es
prcticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno
o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.
47
Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente

diferentes, el nivel en el cual estn relacionadas es un factor
importante dentro del anlisis de una industria
Con frecuencia las barreras de entrada y salida estn
relacionadas. La relacin entre estas y la rentabilidad puede
representarse segn la siguiente tabla:
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS
BAJAS
BARRERAS DE ENTRADA
ALTAS
RETORNO
BAJO PERO
ESTABLE
RETORNOS
ESTABLES Y
ALTOS
ALTAS
RETORNOS
RIESGOSOS
Y BAJOS
RETORNOS
ALTOS PERO
RIESGOSOS
48
AMENAZA DE ENTRANTES
POTENCIALES
GOBIERNO
PODER DE
NEGOCIACIN DE
LOS SUPLIDORES
COMPETENCIA
ENTRE FIRMAS
EXISTENTES
PODER DE
NEGOCIACIN DE
LOS COMPRADORES
AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
49
INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS
DECISIONES ESTRATGICAS
Cuan sensitivo al precio ser el

mercado?,
Estrategia para mantener paridad de

precio,
Se fortalecer la moneda local respecto

a la moneda extrangera?,
Invertir en fabricas en el extranjero,
Ser remplazada la tecnologa actual?,
Invertir en nueva tecnologa,
Podra implementarse una operacin

basada en IT, con la plataforma actual?,
Invertir en nuevo sistema IT,
Entrar un competidor grande?,
Invertir en un mercado
Cul ser la demanda futura?.
Invertir en ampliar plantas o fuerza

comercial.
LAS INCERTIDUMBRES ESTRATGICAS INFLUYEN SOBRE LAS DECISIONES

ESTRATGICAS
UNA DECISIN ESTRATGICA PUEDE ESTAR AFECTADA POR MS DE UNA
INCERTIDUMBRE
UNA INCERTIDUMBRE PUEDE DERIVARSE EN VARIAS INCERTIDUMBRES
SECUNDARIAS
50
Descripciones sintticas de los posibles entornos en

los cuales podra ubicarse la empresa en el futuro,
los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos
IDENTIFICAR
ESCENARIO
DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS
DE ESCENARIO
Escenarios
Relacionar
considerarn los
escenarios con
aspectos del
estrategias,
anlisis de
tanto nuevas
entorno
como existentes
Una
Las estrategias
Incertidumbre
dependen del
estratgica puede
impacto de los
definir ms de un
escenario
factores del
entorno sobre
Lo ideal es
trabajar con dos o
los escenarios
tres escenarios
ESTIMAR
PROBABILIDAD
DE LOS ESCENARIOS
La probabilidad
del escenario
depender de
la combinacin
de probabilidad
de cada uno de
los distintos
factores del
entorno
REALIZAR
ANLISIS
DE LAMENTO
Evaluar el
impacto de
aplicar
estrategias para
un escenario y
en la prctica
resulta otro
Esto permite
determinar el
riesgo de llevar a
cabo una
estrategica
51
Competencias claves requeridas para competir con xito en un mercado

Como pueden estos factores cambiar en el futuro?
Cmo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a travs de estrategias?
FACTOR
MERCADOS DONDE ESTE ES UN

FACTOR CLAVE DE XITO
Adquisicin de materia prima,
Minera, produccin de vino,
Procesamiento de materia prima,
Acero, papel,
Fabricacin del producto,
Circuitos integrados, cauchos,
Ensamblaje,
Instrumentacin, muebles,
Distribucin fsica,
Bebidas embotelladas,
Mercadeo,
Cosmticos de marca, licores, servicios

masivos,
Soporte de Servicio,
Software, automviles,
Desarrollo de Tecnologa.
Equipos de sonido, video juegos,

computadores.
52

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico.
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito
3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias.
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan.


53
Marketing & Ventas:

Imagen de la marca, amplitud
del portafolio de productos,
canales de distribucin,
relaciones con el canal,
Costos de produccin, t
ecnologa, flexibilidad,
Know How propietario, patentes,
control de calidad,
calidad de servicio del canal,

investigacin de mercado,
habilidades en venta,
capacidad de innovacin y
desarrollo de nuevos productos
GENERALES:
ORGANIZACIN:
Valores, adaptacin al cambio,
alineacin de la estructura
GERENCIA: liderazgo, habilidad
para coordinar unidades
funcionales, edad y destrezas,
talentos, flexibilidad, Sinergias.
OPERACIONES:
clima laboral, control sobre las

materias primas,
Capacicidades
integracin vertical,
recursos humanos, acceso a
recursos externos
FINANZAS
Fortaleza financiera,
Flujo de caja,
capacidad de endeudamiento,
costos generales,
costos compartidos, habilidad
gerencial financiera,
rotacin de personal
54
55
Modelo que permite representar las actividades de un negocio

Esta conformada por una serie de etapas de agregacin de
valor, de aplicacin general en los procesos productivos
Se basa en los conceptos de: COSTO, VALOR Y MARGEN
VALOR: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el
producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le
proporcione
COSTO: Es la suma del precio de todos los (insumos) utilizados
para poder producir el producto que la empresa oferta.
MARGEN: Es la diferencia entre el costo y el valor.
valor agregado:
Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que
el comprador est dispuesto a pagar por el producto
El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones
de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo
El anlisis de la cadena de valor tiene como objeto identificar
aquellas actividades en las cuales se puede aadir valor al producto. 56
Las actividades de la cadena de valor se dividen en:

PRIMARIAS
Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios.
Logstica, o4peraciones, mercadeo, ventas y servicio posventa
APOYO O SOPORTE
Prestan apoyo a las actividades primarias
Direccin, Finanzas, RRHH, Informtica, Aprovisionamiento
Tipos de actividades:
DIRECTAS: Agregan Valor
INDIRECTAS: Gerencian las actividades directas
CALIDAD: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes
ACTIVIDADES
DE SOPORTE
DIRECCIN
recursos humanos
TECNOLOGA/INFORMTICA
APROVISIONAMIENTO
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
LOGSTI OPERACA DE
CIONES
ENTRADA
LOGSTICA
DE SALIDA
MERCADEO
& VENTAS
CLIENTE
SERVICIOS
57
58
LOS FUNDADORES
ESTILOS DE
DIRECCIN
TALENTO
ESTRUCTURAS
DIRECCIONAMIENTO
CULTURA
ORGANIZACIONAL
ESTRATGICO
(VALORES, CREEENCIAS,
AUTONOMA
INDIVIDUAL
ACTITUDES, REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS COMPARTIDOS
QUE REFLEJAN LA vida de UNA
ORGANIZACIN)
SISTEMAS
ESTMULO
DE APOYO
AL RIESGO
SISTEMA DE
VALORES Y
RECONOCIMIENTO
CREENCIAS
Y RECOMPENSA
COMPARTIDAS
PARA QUE LA ESTRATEGIA SEA EXITOSA, DEBE ESTAR

EN ARMONA CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL
59
reas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas

especiales que constituyen una ventaja competitiva,
Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los
cuales generalmente son de caracterstica tecnolgica,
En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares
pueden ser distintas para cada unidad de negocio,
Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la
falta de determinada capacidad medular no constituye en si una
Debilidad,
Las capacidades medulares pueden ser controladas por la
empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener
ventajas competitivas.
FACTORES CLAVES DEL XITO: pueden definirse
como las CAPACIDADES MEDULARES que son
imprescindibles para tener xito en una industria
60

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
PEST, Clientes,
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSC, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito
3.- Identificacin

y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
61

VENTAS
RENDIMIENTOS
RECUPERACIN
DE INVERSIN
SATURACIN
Declive
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
PUNTO DE EQUILIBRIO
TIEMPO
62
VOLUMEN DEL MERCADO
VOLUMEN
DE VENTAS
EN EL
MERCADO
SATURACIN
DECLIVE
MADUREZ
CRECIMIENTO
LANZAMIENTO
TIEMPO
63
para
Amplio Rango
la accin
estratgica
desarrollo
Precaucin:
selectivo
nicho
Peligro: salir del
de mercado,
POSICIN COMPETITIVA
no invertir o liquidar
DOMINANTE
FUERTE
FAVORA
-BLE
MADUREZ DE LA INDUSTRIA
LANZAMIENTO
CRECIMIENTO
MADUREZ
SATURACION
DECLIVE
Desarrollo de
Capacidades
Medulares
Definicin de
Parejas
Producto
/Mercado
Generar
participacin en
el mercado
Bsqueda de
capitales
externos
Crecer con el
mercado en
expansin
Inversiones
costosas en
fabricacin y
marketing
Entrar en
nuevos nichos
Desarrollo de
nuevas
Capacidades
Medulares
Invertir para
aumentar la
participacin
de mercado
Inversin en
Marketing y
Post venta
Ampliacin
de portafolio
de productos
Inversin
selectiva para
seguir siendo
lderes
Focalizaci
n
Cosechar
Cosechar
Diferenciaci
n y Bajo
Costo
simultneo
Cosechar
/Liquidar
Reducci
n de
activos
Salir
Focalizacin en
nichos actuales
SOSTENIBLE
DBIL
Salir si no se
consiguen
capitales
Focalizacin en
nichos actuales
o salir
Disminucin
de inversin
Focalizacin
Cosechar
/Liquidar
Salir
Cosechar
/Liquidar
Salir
64
ALTA
BAJA
TASA DE CRECIMIENTO DEL

MERCADO
ESTRELLAS
INCGNITAS
VACAS LECHERAS
HUESO
10
0,1
POSICIN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
65
Estrellas
Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP

Clave para el futuro de la empresa
Se requiere de inversin significativa de capital
La competencia puede atacar
Vacas Lecheras
Incgnitas
Crecimiento lento pero con buen market share

Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento
Ubicados en la etapa de Madurez, Saturacin o Declive, dentro del CVP
No se requiere de muchos fondos para inversin o publicidad
Poco market share en mercado de rpido crecimiento

Se debe tratar de moverlos al rea de estrellas
Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP
Puede que requiera de inversin en marketing para lograr crecimiento
Huesos
Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento

Pueden estar en la etapa de declinacin dentro del CVP
Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos
66
ALTA
PRODUCTO 1
PRODUCTO
4
ESTRELLAS
INCGNITAS
EL TAMAO DEL
CRCULO ES
PROPORCIONAL
AL NIVEL DE
VENTAS
PRODUCTo
Producto
2
BAJA
TASA DE CRECIMIENTO DEL

MERCAO
Ejemplo
Vacas Lecheras
10
Hueso
0,1
POSICIN COMPETITIVA
(SHARE/SHARE DEL MAYOR COMPETIDOR)
67
MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO/

CAPACIDAD PARA COMPETIR (MCKINSEY/GE)
ALTA
MEDIA
BAJA
HABILIDAD PARA COMPETIR
1.Invertir/Crecer
2.Inversin selectiva
3.Cosechar/Retirarse
68
ATRACTIVO
DEL MERCADO
ALTO
MEDIO
BAJO
HABILIDAD PARA
COMPETIR
Organizacin,
Crecimiento,
Participacin de Mercado
por Segmento,
Lealtad del Cliente,
Mrgenes,
Distribucin,
Destrezas Tecnolgicas,
Patentes,
Mercadeo,
Flexibilidad .
ATRACTIVO DEL
MERCADO
Tamao,
Crecimiento,
Niveles de Satisfaccin de
Cliente,
Competencia: Cantidad,
Tipos, Efectividad,
Compromiso con el
mercado,
Nivel de Precios,
Rentabilidad,
Tecnologa,
Entorno Regulatorio,
Sensibilidad a las
tendencias
Socioeconmicas.
69
MATRIZ DE MCKINSEY/GE (CONT.)

Ejemplo
ATRACTIVOS EL MERCADO
Rango
Factores
Tamao
Crecimiento
Niveles de Satisfaccin de Cliente
Competencia
Nivel de Precios
Rentabilidad
Tecnologa
Entorno Regulatorio
Sensibilidad al Entorno Socioeconmico
TOTAL
Peso
30%
5%
10%
20%
5%
15%
5%
5%
5%
Alto
(1)
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
0
1
0,5
0,5
1
0,5
1
0
1
100%
Totales
0%
5%
5%
10%
5%
8%
5%
0%
5%
43%
CAPACIDAD PARA COMPETIR

Rango
Factores
Organizacin
Crecimiento
Participacin de Mercado por Segmento
Lealtad del Cliente
Margenes
Distribucin
Destrezas Tecnolgicas
Patentes
Mercadeo
Flexibilidad
TOTAL
Peso
10%
5%
20%
15%
5%
15%
5%
0%
15%
10%
100%
Alto
(1)
1
Medio
(0,5)
Bajo
(0)
0,5
0,5
1
0
0,5
1
0
1
0,5
Totales
10%
3%
10%
15%
0%
8%
5%
0%
15%
70
5%
70%
Ejemplo: 100%
50%
0%
ATRACTIVO DEL MERCADO

Bajo
MEDIA
HABILIDAD PARA COMPETIR
ALTA
Medio
Atractivo del
Mercado:
43%
Habilidad para
Competir:
70%
CONCLUSIN:
Invertir/Crecer
2
BAJA
0%
50%
100%
Alto
1. Invertir/Crecer
2. Inversin selectiva
3. Cosechar/Retirarse
71
Matriz DOFA presenta las OPORTUNIDADEs y AMENAZAS,

junto con las FORTALEZAS y DEBILIDADES, las cuales al
ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus
objetivos
FAVORABLEMENTE (OPORTUNIDADES)
DESFAVORABLEMENTE (AMENAZAS)
Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en

mente los objetivos de la empresa
Algunas pueden ser comunes a ms de un factor externo y
aparecer de manera repetida durante el anlisis
Pueden surgir OPORTUNIDADES y AMENAZAS tanto de la
situacin actual, como de los escenarios planteados
72
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa
FORTALEZAS:
Aspectos que pueden ser la base para la creacin de una ventaja

competitiva
Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las
Amenazas
DEBILIDADES:
Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas
Carencia de un factor el cual es clave para tener xito en un negocio o
rea especfica
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES se IDENTIFICAN TENIENDO EN
MENTE las Oportunidades y Amenazas
FORTALEZAS Y DEBILIDADES SON RELATIVAS: deben ser
evaluadas en comparacin con la Competencia
73
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
Para cada factor se pondera la importancia para el xito y el
desempeo de la empresa, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran DEBILIDADES
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran Fortalezas
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES:
Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el
impacto sobre el negocio, generndose la Tabla de Evaluacin
Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero
(< 0), constituiran AMENAZAS
Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero
(>0), constituiran OPORTUNIDADES
TABLAS DE EVALUACIN: Ayudan a decidir cuales son las
principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Se escojern aquellos factores con mayor magnitud: Positivos
(Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)
74
75
76
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDAD
ES
(Principales
Oportunidades)
AMENAZAS
(Principales
Amenazas)
FORTALEZAS ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS

Utilizar las Fortalezas de la Organizacin para aprovechar las
(Principales
FO
FA
Oportunidades del entorno (FO)
Utilizar las Fortalezas de la organizacin para anticiparse al efecto
Fortalezas)
de las Amenazas (FA)
Corregir las Debilidades de la organizacin para aprovechar las

DEBILIDADES
Oportunidades (DO)
Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto

(Principales
de las Amenazas (DA)
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DO
DA
Debilidades)
77
FACT. CLAVE DEL XITO Y CAP. MEDULARES
Factores Clave para el xito (FCE)
Capacidades Medulares (CM)
78
79
a. Generalidades
b. Direccionamiento Estratgico
d. IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

3. Anexos
80

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan
81
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
DECISIONES DE
INVERSIN
PRODUCTO-MERCADO
Parejas productomercado en la que se
ha de competir
Nivel de Inversin
Distribucin de los
recursos entre las
distintas unidades de
negocios
DIVERSIFICACIN
ESTRATEGIAS POR
REAS
FUNCIONALES
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Segmentacin
Manufactura e IT
Organizacin,
etc
FUNCIONALES
BASES PARA
COMPETIR
Competencias
Capacidades
Activos Tangibles e
Intangibles
Sinergias entre
Unidades que se
complementan unas
con otras
COMPETITIVAS
82
Nivel
Corporativo
Corporacin
Unidad de Negocio 1
Unidad de Negocio 2
Unidad de Negocio 3
Unidad de Negocio n
Fabricacin
Fabricacin
Fabricacin
Fabricacin
Marketing
Marketing
Marketing
Marketing
Logistica
Logistica
Logistica
Logistica
I&D
I&D
I&D
I&D
RRHH
RRHH
RRHH
RRHH
Otros
Otros
Otros
Otros
Estrategias de
Diversificacin
Estrategias
Competitivas
Nivel de
Negocio
Nivel
Funcional
Estrategias
Funcionales
83
METAS Y
OBJETIVOS
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIA
DE NEGOCIO
ESTRATEGIA
FUNCIONAL
COMPONENTES
ESTRATEGICOS
PRINCIPALES
DECISIONES
SURVIVAL POLICY
OVERALL LONG
TERM
OBJECTIVES
Scope of
business
portfolio
Financial,
organisational
competences
Financial policies
Organisational policies
Constrained
Product/market
development
Growth and profit
objectives
Product/market
segments
Product/market
range
(broad/narrow)
Seek
competitive
advantages
Business chain
elements
R&D policies
Manufacturing/assem
bly/operations policies
Marketing policies
Distribution policies
Systems policies
Constrained
Market share
Technological
position
Product/market
development
Branding
Packaging
Pricing
Promotion campaigns
Production schedules
Inventory controls
Logistics
COORDINACION
NATURALEZ
A DE LA
DISPONIBILI
DAD DE
RECURSOS
Among
businesses
Portfolio
choice
Among
functions
Life-cycle
issues
Within
functions
Functional
integration
and balance
of activities
84
EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA
MAYOR NFASIS
MENOR NFASIS
NIVEL DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
NEGOCIOS
FUNCIONAL
DIVERSIFICACIN
TIPO DE
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
FUNCIONAL
EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIN
MAYOR NFASIS
MENOR NFASIS
NIVEL DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
NEGOCIOS
FUNCIONAL
LARGO PLAZO
HORIZONTE DE
PLANIFICACIN
MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO
85
MATRIZ
DE ANSOFF
PRODUCTOS ACTUALES
Crecimiento en Mercados
Existentes
PRODUCTOS NUEVOS
Desarrollo de Productos
Incrementar market share

Incrementar el uso de los
productos: frecuencia de uso,
cantidad del uso o encontrar
nuevas aplicaciones para
usuarios actuales
Adicionar
caractersticas/mejoras al
producto
Desarrollar una nueva
generacin del producto
Desarrollar nuevos
productos para el mismo
mercado
Desarrollo de Mercado
Diversificacin con
productos
y mercados nuevos
Expansin geogrfica
Ataque a nuevos
segmentos.
Relacionada
No relacionada
Mercados
Actuales
Mercados
Nuevos
Estrategias de Integracin Vertical

Integracin aguas arriba
Integracin aguas abajo
Integracin
Vertical
86
DIVERSIFICACIN: MOTIVACIONES
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
Intercambiar o compartir
cualidades y competencias,
explotando.
MARCA
Habilidades de mercadeo,
Capacidad de venta y distribucin,
Habilidades de manufactura,
Capacidad de R&D,
Economas de escala.
DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA
Manejar y asignar flujo de caja,

Obtener alto ROI,
Optener precio negociado,
Reenfocar la firma,
Reducir el riesgo, operando en
multiples mercados de producto,
Beneficios fiscales,
Defenderse de una compra,
Proveer interes a los ejecutivos.
87
INTEGRACIN VERTICAL Y HORIZONTAL
HORIZONTAL:
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios semejantes, que

realizan las mismas actividades,
Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el resultado
de adquisiciones,
A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan
Unidades Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que se
encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organizacin.
VERTICAL:
88
Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las que

existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de
produccin,
"aguas arriba": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los suministros o materias primas de la
empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente
compran),
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena de
produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej.
Crear una cadena de distribucin propia).
CREAR ALIANZAS
ESTRATGICAS
OBTENER
ECONOMAS DE
ESCALA
ACCESO A
GLOBALES
MATERIALES/LABOR
DE BAJO COSTO
ACCESO A
MERCADOS
ESTRATGICOS
ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
TENER ACCESO
A INCENTIVOS
NACIONALES
EVADIR
BARRERAS
COMERCIALES
SUBSIDIOS
CRUZADOS
89
Las ESTRATEGIAS GENRICAS pueden implementarse orientadas

a cualquiera de los siguientes propsitos:
DISUASIN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los
competidores o atenuar su magnitud.

OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores.
DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores.
COOPERACIN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias empresas
combinan esfuerzos para competir ms eficaz y eficientemente.
PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores.
Las estrategias competitivas se centran en una unidad de

negocios en particular.
En empresas con integracin vertical, estas estrategias pueden
involucrar a ms de una unidad.
90
Al da de hoy se considera que existen CUATRO GRANDES
PARADIGMAS COMPETITIVOS:
1. PARADIGMA DE PORTER: Basado en la combinacin de las
Estrategias Genricas y las Estrategias Competitivas,
propiamente dichas (1980).
2. PARADIGMA DE LA COOPETENCIA: Creado por Nelebuff y
Branderburger (1996). Combina la competencia entre
empresas con la cooperacin entre ellas.
3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATGICO: Creado por
Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir
ms por el futuro que por el presente.
4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por
DAveni (1994). Plantea un modelo de competencia
dinmica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y
resulta intil intentar crear y defender ventajas
competitivas sostenibles de carcter permanente.
91
ES ESTRATGICO:
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los
competidores en el mercado,
Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.
ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:
Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia
de la empresa.
SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:
Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia.
DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:
Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes.
DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:
No tratar de reflejar algo que no se es.
DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:
Uno de los principales mensajes a comunicar, es el
posicionamiento que se desea tener.
92
POSICIONES ESTRATGICAS
FIRMAS
EL MEJOR
Saks, Accenture, TELCEL
Valor
Hyunday, Honda, CANTV
PIONERO
Boeing, Bank of America
BENEFICIOS EMOCIONALES
MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet,

Polar, DIGITEL
SEGMENTO META
Gerber, Mimadito
CATEGORA DE PRODUCTO
Gatorade, Oracle
Atributos del producto
Volvo, Crest
BENEFICIOS
AUTO-EXPRESADOS
GAP, Mercedes
Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

93
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACIN:
GRUPOS DE CLIENTES Y SEGMENTACIN DEL MERCADO:
Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las

caractersticas de un producto/servicio,
Diferenciacin del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al
disear un producto/servicio, para satisfacer las necesidades.
Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a
diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva.
ALTERNATIVAS:
No segmentar y servir a un "cliente promedio,

Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos
grupos,
Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos
grupos.
CAPACIDADES MEDULARES:
Medios a travs de los cuales una compaa trata de satisfacer las

necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva,
La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades
medulares para producir ventaja competitiva.
94
ANLISIS EXTERNO
ANLISIS INTERNO
ESTRATEGIA
GENTE
SISTEMAS
ESTRUCTURA
CULTURA
DESEMPEO
DESEMPEO
95
CENTRALIZADA:
Grupos especializados por tipo de funcin (mercadeo, ventas,

produccin, ingeniera, R&D, personal, administracin, etc.).
En la Organizacin Centralizada se optimizan las sinergias a
travs de la organizacin y se logran economas de escala.
DESCENTRALIZADA:
Unidades de negocios autnomos, basadas en productos o

mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que
atienden.
Permiten un desempeo ms enfocado en el mercado y facilita
la innovacin con un mnimo de burocracia.
EXISTEN VARIANTES QUE COMBINAN LAS VENTAJAS DE AMBOS
MODELOS:
RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones
centralizadas. Ventas, Ingeniera y Operaciones pueden
desentralizarse.
Estas funciones pueden tambin agruparse en forma de
organizacin matricial.
96
ESTRUCTURA (CONT.)
ORGANIZACIN SIN FRONTERAS:
Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones,
tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia
trans-funcional.
Se puede logra a travs de la formacin de task forces orientadas
a proyectos o misiones especficas.
REDES DE ALIANZAS:
Asociaciones (joint ventures o alianzas estratgicas) con distintas
empresas, clientes e incluso competidores para poder responder
en forma rpida a las amenazas y oportunidades del mercado.
LA CORPORACIN VIRTUAL:
Equipo de personas y organizaciones armado para un propsito o
fin en particular.
Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser
modificada en forma dinmica, como respuesta a cambios rpidos.
97
SISTEMAS
SISTEMAS DE CONTABILIDAD Y PRESUPUESTO:
Existentes y claves en cualquier empresa,
Generalmente difcil de adaptar a una nueva estrategia,
Influye en forma importante en los niveles de inversin.
SISTEMAS DE INFORMACIN:
Entender las capacidades actuales y futuras de la organizacin IT,
es vital en el desarrollo de la estrategia.
SISTEMAS DE MEDICIN Y RECOMPENSA:
Deben introducirse indicadores de desempeo que estn atados a
la estructura de remuneracin,
Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo.
SISTEMAS DE PLANIFICACIN:
Proceso anual de planificacin que fuerce a la gerencia a dedicar
tiempo a considerar las incertidumbres,
La planificacin debe estar ligada a la cultura y valores
corporativos,
El resultado del proceso estratgico debe estar cargado tanto de
alma como de lgica.
98
Por cada estrategia es necesario determinar la

cantidad, cualidades y habilidades de personas
requeridas.
CONSIGUIENDO LA GENTE:
Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse

que se adaptarn a lo requerido por la estrategia),
Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente,
asumiendo que pueden adaptarse al cambio),
Comprar (Robarse la gente de otra empresa).
MOTIVACIN:
El nivel de motivacin afecta el desempeo de la estrategia,

Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo
de metas de la organizacin o simplemente miedo a perder el
trabajo,
Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye
si se limita el uso de su iniciativa,
Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura
y los objetivos de la organizacin.
99
VALORES COMPARTIDOS:
Describen la cultura especificando que es lo importante,+
En una cultura fuerte, los valores son identificados y
aceptados por toda la empresa,
Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente,
foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc
NORMAS:
Indicacin de cuales comportamientos son apropiados y
cuales no,
Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos
Dimensiones de las normas: Intensidad y ConsensoSMBOLOS Y ACCIONES SIMBLICAS:
Ayudan a desarrollar y mantener la cultura,
Envan mensajes a la organizacin,
Algunos: el fundador o la misin original, modelos e
desempeo, actividades de dirigentes, preguntas, rituales.
10
0
POLTICA, PODER Y CONFLICTO
POLTICA:
Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de
decisiones, sino que tambin contienen sistemas polticos,
Para participar en la poltica, el gerente debe tener poder.
PODER:
Habilidad de una parte para lograr que otra acte en direccin de los
intereses de la primera,
Las organizaciones son reas de poder, donde los individuos y
grupos luchan por el prestigio y la posesin de los escasos recursos,
Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto.
CONFLICTO:
El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la
diferenciacin, relacin de tareas y escasez de recursos,
Lo positivo o negativo del conflicto, depender de la habilidad del
gerente para manejar las discrepancias,
La poltica y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin
de lograr beneficios organizacionales.
101
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (I/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
FABRICACIN FLEXIBLE Y EFICIENCIA:
Economas de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de
experiencia),
Disminucin de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable.
MARKETING Y EFICIENCIA:
bajar costos de promocin y bajar la desercin de clientes.
LOGSTICA Y EFICIENCIA:
Optimizacin de cadenas de suministro Justo a Tiempo-,
Optimizacin de cadenas de distribucin.
INNOVACIN & DESARROLLO Y EFICIENCIA:
Crear productos fciles de producir,
Innovaciones pioneras que optimicen los procesos .
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS:
Capacitacin del empleado y equipos autogestionarios (empowerment),
Pago por desempeo.
INFRAESTRUCTURA Y EFICIENCIA:
Bsqueda de cooperacin y sinergia entre las distintas unidades de la empresa,
102
"Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia.
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (II/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA CALIDAD SUPERIOR
CALIDAD EN LA FABRICACIN:
Acortar los tiempos de produccin,
Encontrar el origen de los defectos.
CALIDAD EN EL MARKETING:
Concentrarse en el cliente,
Suministrar a la empresa retroalimentacin del cliente sobre la calidad.
CALIDAD Y LOGSTICA:
Racionalizar los proveedores. Sealar sus defectos,
Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad.
CALIDAD EN INNOVACIN & DESARROLLO:

Disear productos que sean fciles de fabricar .
CALIDAD EN RECURSOS HUMANOS:

Instituir programas de capacitacin en Calidad,
Organizar a los empleados en equipos de Calidad.
CALIDAD EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:

Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados,
Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos.
103
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (III/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE LA INNOVACIN SUPERIOR
INNOVACIN EN LA FABRICACIN:
Cooperar con I&D en el diseo de productos que sean fciles de fabricar,
Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos.
INNOVACIN EN MARKETING:
Suministrar informacin de mercados a I&D, para crear nuevos productos,
Innovacin y Logstica,
No existe una responsabilidad bsica.
INNOVACIN EN I&D:
Crear nuevos productos y procesos,
Cooperar con las dems reas, en el procesos de creacin.
INNOVACIN EN RECURSOS HUMANOS:

Contratar personal con Talento.
INNOVACIN EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:

Administracin general de proyectos,
Facilitar la cooperacin multidisciplinaria.
104
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL (IV/IV)

ESTRATEGIAS DE LOGRO DE SATISFACCIN AL CLIENTE SUPERIOR
SATISFACCIN AL CLIENTE EN LA FABRICACIN:

Lograr personalizacin del producto mediante la fabricacin flexible
Lograr rpida respuesta mediante fabricacin flexible
SATISFACCIN AL CLIENTE EN MARKETING:

Conocer al Cliente,
Comunicar la retroalimentacin del Cliente, a las reas apropiadas.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN LOGSTICA:

Desarrollar sistemas logsticos capaces de responder en forma rpida a
las exigencias no anticipadas de los Clientes.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN I&D:

Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN RECURSOS HUMANOS:

Desarrollar programas de capacitacin en los que los trabajadores asuman
el rol de los Clientes.
SATISFACCIN AL CLIENTE EN INFRAESTRUCTURA Y LIDERAZGO:
Generar compromiso en toda la compaa con la capacidad de satisfacer a
los Clientes.
105
a.
b.
c.
d.
e.
Generalidades
Direccionamiento Estratgico
Anlisis Estratgico
IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: BALANCED
SCORECARD.

3. Anexos
10
6

Anlisis Interno
1.- Lineamientos
Estratgicos
Anlisis Externo
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Anlisis
Estratgico
DOFA, BSCG, ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito


3.- Identificacin
y Formulacin de
Estrategias
4.-Elaboracin e
Implementacin
del Plan 107
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, sin embargo,
son pocas las que logran convertirla en realidad.
97%
VISIN
80%
PLANES
ESTRATGICOS
CLAROS
52%
ALGUNOS LOGROS
ESTRATGICOS
33%
LOGROS
ESTRATGICOS
SIGNIFICATIVOS
Dificultad para ATERRIZAR la estrategia y vincular el desempeo de los

niveles operativos con los objetivos estratgicos.
Conectar la gestin con el logro de objetivos estratgicos.
Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los
resultados de la gestin.
10
8
Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido

una tarea fcil, pero ponerlas en prctica en
forma exitosa es una tarea mucho ms difcil
Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs
fail", de 1999, sealaba:
"...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe
SLO EL 10% DE LAS
no a malas estrategias,
sino a la mala implementacin
ORGANIZACIONES EJECUTAN
SU ESTRATEGIA
de las estrategias seleccionadas..."
Barreras para la ejecucin de la Estrategia:

BARRERAS PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
BARRERAS DE LA VISIN BARRERAS DE LAS PERSONAS

Solo el 5% de los
empleados comprenden
la estrategia.
BARRERAS DE LA DIRECCIN BARRERAS DE LOS RECURSOS
El 85% de los equipos

Solo el 25% de los
El 60% de las empresas
directivos dedican menos
directivos tienen incentivos
no relacionan presupuestos
de una hora por mes a
ligados a la estrategia.
y estrategia.
discutir estrategia.
10
9
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral

(CMI), es un Sistema de Gestin Estratgica propuesta por
Robert Kaplan y David Norton en 1992.
ALINEAMIENTO ESTRATGICO
BENEFICIOS
DEL CUADRO
DE MANDO
INTEGRAL
BALANCED
SCORECARD
INTEGRACIN ENTRE LOS DIVERSOS NIVELES
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PLANES
(BSC)
HERRAMIENTA DE COMUNICACIN,
MOTIVACIN E INCENTIVO
11
0
IMPLEM. LA ESTRATEGIA CON BSC
EL BSC PRESUPONE QUE UN PLAN DE GESTIN ESTRATGICA ES

UN PLAN DE TRANSFORMACIN:
Orientado hacia las actividades de cambio y mejora,

Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional.
BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:
Variables de orientacin externa, importantes para los
accionistas y clientes,
Variables de orientacin interna, referentes a los procesos del
negocio, innovacin, aprendizaje y crecimiento.
BUSCA ESTABLECER UN BALANCE ENTRE:
La medicin de resultados, que refleja el desempeo del pasado,
La medicin de variables o indicadores, que determinan el
desempeo futuro,
Comprende adems tanto variables tanto cuantificables como.
cualitativas
BSC
SE PUEDE DESCRIBIR COMO UN CONJUNTO CUIDADOSAMENTE
SELECCIONADO DE MEDIDAS DERIVADAS DE LA ESTRATEGIA DE UNA
EMPRESA, EL CUAL PERMITE COMUNICAR DICHA ESTRATEGIA Y
GESTIONAR SU IMPLEMENTACIN .
111
FINANCIERA
CLIENTE
ESTRATEGIA
INTERNA
CAPACIDADES
11
2
FINANCIERA
Representa el punto de vista de

quienes ejercen derechos de
propiedad sobre la empresa
Cliente
GARANTIZAR
LA
RENTABILIDAD DEL NEGOCIO
ESTRATEGIA
Interna
Capacidades
11
3
PERSPECTIVA FINANCIERA
Balanceando el Crecimiento con la Productividad
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO: Se enfocan en el desarrollo de
nuevas fuentes de ingresos.
CONSTRUIR LA FRANQUICIA: Creacin de valor a travs del
desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el
mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su
ejecucin.
INCREMENTAR EL VALOR PARA EL CLIENTE: Optimizacin de las
relaciones y satisfaccin de los clientes. Se enfoca en procesos
tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relacin
con el cliente.
ESTRATEGIAS DE PRODUCTIVIDAD: Se enfocan en la reduccin
de costos.
Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos
directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir
recursos comunes con otras unidades de negocio.
Mejoramiento de la utilizacin de los activos: Reducir los capitales
AQU SE BUSCA UN BALANCE ENTRE LAS INICIATIVAS ESTRATGICAS, DE
fijosDE
y de
trabajo, aLOS
travs
de la mejor
utilizacin, adquisicin
msN
MANERA
MINIMIZAR
NIVELES
DE CONTRADICCIN
QUE PUDIERA
cuidadosa,
o eliminacin
de parte deYlos
fijos actuales
EXISTIR ENTRE
EL CRECIMIENTO
LAactivos
PRODUCTIVIDAD.
114

los destinatarios de los bienes y
servicios
GARANTIZAR LA
Financiera
SATISFACCIN DEL CLIENTE
CLIENTE
Cliente
ESTRATEGIA
Interna
Capacidades
11
5
PERSPECTIVA CLIENTE
DESCRIBIENDO PROPUESTAS DE VALOR DIFERENCIADAS
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO:
Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer
simplemente el mejor producto del mercado.
ESTRATEGIAS DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE:
Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente,
soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo
lazos con sus clientes.
Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades.
ESTRATEGIAS DE EXCELENCIA OPERATIVA:
Proveer una combinacin de calidad, precio y facilidad de
adquisicin que nadie ms puede igualar.
Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de

EL CENTRO DE CUALQUIER ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
estas tres
dimensiones
y mantienen
niveles
CONECTAR
LOS PROCESOS
INTERNOS
DE LA EMPRESA
PARA
aceptables
en las
otras dos
MEJORAR EL
RESULTADO QUE
SE ENTREGA
AL CLIENTE,
ES LA PROPUESTA DE VALOR-.
116
PERSPECTIVA CLIENTE
OBJETIVOS REFERIDOS A RESULTADOS:
PARTICIPACIN
DE MERCADO
RETENCIN
CLIENTES
PROSPECCIN
DE CLIENTES
SATISFACCIN
DE CLIENTES
PROPUESTA DE VALOR
11
7
CLIENTE
FINANCIERA
ESTRATEGIA
Interna
INTERNA

las actividades
necesarias para
Capacidades
producir bienes y servicios
OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE
ATENCIN AL CLIENTE
11
8
PERSPECTIVA INTERNA
Alineando las Actividades Internas
Propuesta de Valor:
hacia la
ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO DE PRODUCTO:

Procesos de innovacin que permitan crear productos que
sean las mejores en su tipo, entregndolos al mercado en
forma rpida.
Estrategias de Intimidad con el Cliente:

Procesos de gestin de clientes tales como CRM y desarrollo
de soluciones.
Estrategias de Excelencia Operacional:

Enfatiza la medicin y control de los proceso en cuanto a costo,
calidad, eficiencia y rapidez.
Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno:
Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el

impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el
ES CRTICO QUE LAS MEDICIONES Y CONTROLES DE LOS PROCESO
negocio
ESTN ALINEADOS NO SOLO CON INDICADORES FINANCIEROS, SINO
TAMBIN CON AQUELLOS RELACIONADOS CON LA CREACIN DE VALOR 119

AL CLIENTE.
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

CADENA DE VALOR:
PROCESO DE
INNOVACIN
Invencin,
Desarrollo del
producto,
Velocidad de
comercio,
Alianzas.
PROCESO DE
GESTIN DE
CLIENTES
Servicio al
cliente,
Gestin de
las relaciones,
Acciones de
mercadeo.
PROCESOS
OPERATIVOS
PROCESOS
REGULADORES Y
MEDIOAMBIENTALES
Cadena de
suministro,
Costos, Tiempo,
Seguridad,
Medioambiente,
Calidad,
Capacidad y
Productividad.
Salud,
Sociedad.
12
0
CLIENTE
FINANCIERA
ESTRATEGIA
REPRESENTA EL PUNTO DE VISTA DE LAS

CAPACIDADES REQUERIDAS PARA
REALIZAR LAS ACTIVIDADES
PRODUCTIVAS: HUMANAS,
ORGANIZACIONALES, INFRAESTRUCTURA
Y TECNOLGICAS
Interna
MOTIVAR
Y ALINEAR AL PERSONAL +
GARANTIZAR COMPETENCIAS CLAVES
EN EL NEGOCIO
CAPACIDADES
Capacidades
12
1
PERSPECTIVA CAPACIDADES
TRANSFORMANDO LOS ACTIVOS INTANGIBLES
ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS ESTRATGICAS:
Habilidades y conocimiento estratgico requeridos por la fuerza
de trabajo para soportar la estrategia.
ESTRATEGIAS BASADAS EN EL USO DE TECNOLOGAS
ESTRATGICAS:
Sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes
requeridas para soportar la estrategia
ESTRATEGIAS PARA PROPICIAR UN CLIMA PARA LA
ACCIN:
Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder,
y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia
LASDefinen
los DE
activos
intangibles
requeridos
para
ESTRATEGIAS
APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
(CAPACIDADES)
SON LOS
VERDADEROS
PUNTOS
DE PARTIDA PARA LA y las
habilitar
las
actividades
organizacionales
IMPLEMENTACIN DE CUALQUIER CAMBIO SUSTENTABLE A LARGO
relaciones con los clientes
de manera que sean
PLAZO.
desempeadas con niveles superiores
122
RESULTADOS
PERMANENCIA
DEL PERSONAL
PRODUCTIVIDAD
DEL PERSONAL
SATISFACCIN
DEL PERSONAL
COMPETENCIAS
Y HABILIDADES
INFRAESTRUCTUR
A TECNOLGICA
CLIMA LABORAL
12
3
DE OBJETIVOS A INICIATIVAS
OBJETIVOS ESTRATGICOS: Estados deseados de ser alcanzados en un
tiempo determinado, para alcanzar los fines ltimos de la empresa.
ESTRATEGIA: Actividades y elecciones que hacemos para

diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratgicos.
OBJETIVOS DE RESULTADOS (O SIMPLEMENTE OBJETIVO PARA EL BSC):
Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia.
INDICADORES: Herramientas que usamos para determinar si

estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los
resultados obtenidos con los esperados.
METAS: Son los valores esperados para los indicadores definidos

para cada uno de los Objetivos de Resultados.
INICIATIVAS: Actividades que se deciden emprender para el logro
de las Metas.
124
EL BSC GENERA UN TABLERO

ESTRATEGIAS:
Lo que
haremos para
lograr los
Objetivos
Estratgicos
PERSPECTIVA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Aumentar la
Productividad
CLIENTE
OBJETIVOS DE
RESULTADOS:
INDICADORES:
Lo que la
estrategia
esta
buscando
alcanzar
Como el xito
o fracaso
(desempeo)
sobre los
objetivos es
monitoreado
OBJETIVO DE
RESULTADO
METAS:
El nivel de
desempe
o o tasa
de mejora
necesitada
INICIATIVAS:
Planes de
Accin
necesarios
para
alcanzar
las metas
META
INICIATIVA/
RECURSOS
Reducir N de
proveedores
INDICADORES
Optimizar Gastos
Gasto 2004/
Gasto 2003
90%
Lograr relacin de
Intimidad con el
Cliente
Mejorar la
atencin comercial
al cliente
N de
quejas/mes
10
INTERNA
Mejorar la gestin
interna hacia los
clientes
Optimizar el
proceso de gestin
comercial
Monto
Cotizado/
Monto vendido
CAPACIDADES
Mejorar la
disposicin interna
para atender a los
clientes
Mejorar procesos
de
comunicacin
intraorganizacional
Encuesta de
Clima
Organizacional
4,3 / 5
Instaurar un
Call Center
Adiestramient
o en Atencin
al cliente
Realizar
actividades
extramuros
12
5
FIJANDO DE OBJETIVOS DE RESULTADOS

DESARROLLAR OBJETIVOS PARA CADA UNA DE LAS
CUATRO PERSPECTIVAS:
Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible,
EXAMINAR CADA PERSPECTIVA EN FORMA DE PREGUNTA:
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Quines son nuestros clientes
objetivo y cul es nuestra proposicin de valor al servirlos?,
PERSPECTIVA INTERNA: Para satisfacer a nuestros Clientes y
Accionistas, Qu procesos debemos optimizar?,
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: Qu
capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para
poder ejecutar nuestra estrategia?,
PERSPECTIVA FINANCIERA: Qu pasos financieros se necesitan
para asegurar la ejecucin de nuestra estrategia?
CREAR UNA DESCRIPCIN DE LA ESTRATEGIA A PARTIR DE

ESOS OBJETIVOS U OTROS COMPLETAMENTE NUEVOS:
Realizar el proceso en forma iteractiva, colocando y sacando
objetivos, hasta conseguir el equilibrio buscado entre todas las
perspectivas,
Hacerse la pregunta: el logro de este objetivo llevar a la
ejecucin exitosa de nuestra estrategia?.
126
CONTROL DEL COLESTEROL
ATAQUE AL CORAZN
127
INDICADORES: RESULTADOS Y GUA
DEFINICIN
EJEMPLOS
VENTAJAS
RESULTADOS
GUA
Indicadores que miden los

resultados al final de un
perodo y que normalmente
caracterizan a los resultados
histricos.
Indicadores que "impulsan" o llevan a

la realizacin de los indicadores
pasados y que normalmente miden
los procesos y actividades
intermedias.
Cuota de Mercado
Ventas
Satisfaccin de los clientes
Satisfaccin de los
empleados.
Horas pasadas con los clientes

Cantidad de propuestas entregadas
% de tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad .
Normalmente fciles de
identificar y captar.
Se pueden predecir por naturaleza y

permiten que la organizacin haga
ajustes en base a los resultados.
Histricos por naturaleza, no

Pueden ser difciles de identificar y
reflejan las actividades
captar; frecuentemente son
OBSTACULOS
actuales,
falta poder
de COMBINACIN
indicadores
sin historia
EL BSC
DEBE les
CONTENER
UNA
DEnuevos
INDICADORES
DE
prediccin.
dentro de
la empresa.
RESULTADOS
Y GUA, AS COMO TANGIBLES
Y NO
TANGIBLES 128
INDICADORES TPICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA: Valor de la empresa, Valor
Econmico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre
Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen
Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Das de
Cuentas por Pagar, etc.
PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Participacin de mercado,
Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes
Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Nmero de Clientes, Ventas
por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el
cliente, Gastos por cliente,etc.
PERSPECTIVA INTERNA: Costo unitario del producto, horas
hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de
lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos
totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en
garanta, etc.
PERSPECTIVA DE CAPACIDADES: Das de capacitacin anual,
nivel de instruccin, nmero de computadores por empleado,
nmero de artculos publicados, nmero de patentes, accidentes y
tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestin del conocimiento, etc
129
CULES Y CUANTOS INDICADORES SERN UTILIZADOS?
SELECCIONAR LOS QUE MEJOR CAPTEN LA ESENCIA DE LA ESTRATEGIA.
PUNTO CRTICO: DECIDIR QUE ES LO MS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN.
ALGUNOS CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES MS IMPORTANTES:
Tener el mayor impacto sobre la estrategia,

Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva,
Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medicin,
Estar claramente definidos y ser fciles de comprender por la organizacin
Que sean complementarios,
Que describan con precisin el resultado que estamos tratando de medir.
LA EXPERIENCIA ACUMULADA CON EL BSC ARROJA LA SIGUIENTE DISTRIBUCIN:
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Perspectiva
Financiera: entre 3 y 4 indicadores,

del Cliente: entre 5 y 8 indicadores,
Interna: entre 5 y 10 indicadores,
de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores.
ESTO DA UN TOTAL DE ENTRE 16 Y 28 INDICADORES: 35% DEBEN SER

INDICADORES DE RESULTADO Y 65% DEBEN SER INDICADORES GUA.
130
FIJANDO LAS METAS

TIPOS DE METAS:
LARGO PLAZO, (METAS GRANDES):
Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no
puede ser acometido en corto plazo.
Por lo general requieren ms de 10 aos.
MEDIANO PLAZO (METAS FLEXIBLES):

Se aplican a aspectos especficos de la empresa; por lo general desglosan
a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un perodo de entre 3 y
5 aos.
CORTO PLAZO (METAS INCREMENTALES):
Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los
indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles .
Deben fijarse Metas que sean elsticas y realistas, que permitan adaptarse a
los cambios del entorno.
La fijacin y/o modificacin de las Metas incrementales depender de los

resultados obtenidos y sus ajustes.
La Meta se fija asignndole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar.

131
Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos

para alcanzar o superar las metas fijadas,
Tratadas como un proyecto,
Comprometer recursos,
Slo nos interesan aquellas que permitan el logro de la
estrategia de la empresa,
Para el caso de iniciativas que ya estn en ejecucin, se
buscar la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e
indicadores decididos, para integrarlas al BSC,
PASOS A SEGUIR:
Realizar un inventario de todas las iniciativas que se estn
ejecutando actualmente,
Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC,
Considerar la eliminacin de iniciativas no estratgicas y el
desarrollo de las que faltan,
Priorizar las iniciativas resultantes.
13
2
(Ejemplo)
13
3
MISIN
VISIN
ESTRATEGIA
OBJETIVOS
M
1
METAS
INICIATIVAS
I
1
O1 O2
I
1
INDICADORES
E1
E2
O3
I I I
1 2 1
MM M
11 1
I
2
13
4
MODELO CAUSA-EFECTO
EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ES UNA REPRESENTACIN VISUAL QUE
RELACIONA LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA EN LAS DIFERENTES
PERSPECTIVAS (EJEMPLO).
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
OPTIMIZAR
GASTOS
MEJORAR LA
ATENCIN
COMERCIAL AL
CLIENTE
OPTIMIZAR EL
PROCESO DE
GESTIN
COMERCIAL
MEJORAR PROCESOS DE
COMUNICACIN
INTRAORGANIZACIONAL
CAPACIDADES
OPTIMIZAR LA
RENTABILIDAD
OPTIMIZAR LOS PROCESOS

INHERENTES AL REA DE
RECURSOS HUMANOS
GARANTIZAR LEALTAD Y
SATISFACIN DE LOS
CLIENTES ESTRATGICOS
OPTIMIZAR LOS
PROCESOS DE
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
OPTIMIZAR LA
EJECUCIN DEL PLAN
DE INVERSIONES
CREAR UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL
ADECUAR PLATAFORMA DE LA
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
13
5
VECTORES ESTRATGICOS
Vas especficas de accin, que parten de la actividad o proceso interno en
cuestin de la organizacin; Ej.: Vector estratgico de la gestin comercial
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
OPTIMIZAR
GASTOS
MEJORAR LA
ATENCIN
COMERCIAL AL
CLIENTE
GARANTIZAR LEALTAD Y
SATISFACIN DE LOS
CLIENTES ESTRATGICOS
OPTIMIZAR EL
PROCESO DE
GESTIN
COMERCIAL
MEJORAR PROCESOS DE
COMUNICACIN
INTRAORGANIZACIONAL
CAPACIDADES
OPTIMIZAR LA
RENTABILIDAD
OPTIMIZAR LOS PROCESOS

INHERENTES AL REA DE
RECURSOS HUMANOS
CREAR UN BUEN CLIMA

ORGANIZACIONAL
ADECUAR PLATAFORMA DE LA
TECNOLOGAS DE INFORMACIN
13
6
MEJORAR
Ampliar las
fuentes de
ingresos
FINANCIERA
INCREMENTAR LA
CONFIANZA DE LOS
CLIENTES EN NUESTRO
ASESORAMIENTO
ENTENDER
LOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
DESARROLL
AR NUEVOS
PRODUCTOS
IMPROVE
OPERATING
EFFICIENCY
INCREMENTAR LA
SATISFACCIN DEL
CLIENTE A TRAVS DE UN
MEJOR DESEMPEO
CLIENTE
VENTA
CRUZADA DEL
PORTAFOLIO
DE
PRODUCTOS
INTERNA
SELECCIONA
R EL CANAL
apropiado
MINIMIZAR
LOS
PROBLEMA
S
PROVEER
UNA RPIDA
RESPUESTA
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD DE
LOS EMPLEADOS
DESARROLLAR
HABILIDADES
ESTRATGICAS
PROVEER
ACCESO A
INFORMACIN
ESTRATGICA
ALINEAR LAS
METAS
PERSONALES
CAPACIDADEs
13
7
El MAPA ESTRATGICO esboza el camino concreto que seguiremos

para alcanzar la estrategia,
Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto ,
Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los
resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a
vincular por su relacin causa-efecto,
Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros
Secuencia:
La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos
alcanzar.
El destino depender de los resultados obtenidos con el Cliente.
Estos a su vez dependen del desempeo interno.

Que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y
Crecimiento de la organizacin.
13
8
INDICADORES
P. FINANCIERA
AUMENTAR LOS
INGRESOS
DESARROLLAR
FIDELIDAD
DE LOS CLIENTES
FIDELIDAD DE
LOS CLIENTES
MEJORAR EL
CONOCIMIENTO
DE LOS CLIENTES
P. CAPACIDADES
CONSTRUIR
EL NEGOCIO
P. CLIENTES
INDICADORES DE RESULTADOS
P. INTERNA
OBJETIVOS
AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD
DE LOS EMPLEADOS
N DE ADICIONES EN
LA BASE DE
DATOS DE CLIENTES
INDICADORES GUA
HORAS PASADAS CON LOS CLIENTES
SOLUCIONES OFRECIDAS
TIEMPO FUERA DE SERVICIO DEL SISTEMA
FACILIDAD DE USO DEL SISTEMA
RESULTADOS DEL ADIESTRAMIENTO

CURSOS DE CAPACITACIN
EJECUTADOS
LOGROS DE LOS PLANES DE DESARROLLO
13
9
IMPLEMENTANDO INDICADORES
INDICADOR
ESTRATEGIA DESCRIPCIN
RESULTADO/
/OBJETIVO
GUA
Nombre
de la
Medida
140
Propsito
de medir
este
indicador
Descripcin
del
indicador.
Sealar si es
un Indicador
de resultado
o un
indicador
gua
META
FRECUENCIA
PROCESO
O VECTOR
DE
ESTRATGICO
REPORTE
Valor que
esperamos
alcanzar en
el
El proceso o
desempeo
Vector
, para cada
Estratgico
perodo
que el
Umbrales
indicador
para el
mide
semforo
DUEO
El dueo
del
proceso
que el
Frecuencia indicador
con la cual
mide.
el indicador
Tambin
debe ser
puede ser
reportado
la gente
que usa
el
indicador
APLICACIN DEL PROCESO EN CASCADA:

Realizar BSC para cada nivel de la organizacin: Global/Corporativo,
Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc),
Realizar primero el de mayor Nivel: de l se derivarn los restantes,
Coordinacin de los distintos BSC para evitar contradicciones,
Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal.
EL BSC DEBE ESTAR RELACIONADO AL PRESUPUESTO:

Asignar recursos para la elaboracin del BSC,
Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto,

Vinculando el presupuesto con el BSC, ser necesario ajustar ambos.
VINCULAR EL BSC AL SISTEMA DE COMPENSACIN:
Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la

compensacin puede atarse al logro de estos objetivos,
Los programas de compensacin por resultados podrn aplicarse a toda la
empresa.
14
1
A MEDIDA QUE SE PROFUNDIZA EN LA APLICACIN

DEL BSC SE TIENE QUE:
el nivel de complejidad aumenta considerablemente,
Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder
manejar la gran cantidad de datos inter relacionados.
SE HAN DESARROLLADO MUCHAS APLICACIONES DE

IT PARA EL BSC LAS CUALES PERMITEN:
Compartir informacin,
Realizar sofisticados anlisis ,
Planificar estrategias,
Manejar la complejidad de los procesos del BSC.
14
2
14
3
Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.

E-mail: net.global@gmail.com

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Lic. Salvador Alfaro Gmez, Jan. 2009.

2.Innovacin y las TICs

Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la

Direccin y mbito de una organizacin en el largo plazo, la cual

le permite ventajas a la organizacin a travs de una

CICLO ESTRATGICO INTUITIVO

CICLO ESTRATGICO FORMAL

Toda empresa cuenta con una estrategia, an cuando

Estrategia explcita: se utiliza a conciencia en la toma de

Implicaciones de corto plazo

Atae a toda la organizacin

En este Curso nos concentraremos en los PLANES ESTRATGICOS (no

Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

Elaboracin del producto con la ms alta calidad,

Proporcionar un servicio superior a los clientes,

rendimiento que las marcas de la competencia.

Proceso de Gestin Estratgica

DOFA, BSCG, ETC.

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

2. Innovacin y las TICs

PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

DOFA, BSC, ETC.

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC)

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos

Misin de PDVSA: Satisfacer las necesidades de energa de la

Misin de Mavesa: Servimos al consumidor con marcas

lderes de consumo masivo en el continente americano, creando

siempre ms valor para la empresa y su gente, la comunidad y el

las opciones posibles, para el logro de los objetivos,

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO (V/V)

PARA QUE LAS ESTRATEGIAS SEAN

Si no vale la pena medirlo, no vale la pena

TODOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DEBEN

La ESTRATEGIA Comienza con una VISIN ESTRATGICA que define a donde

La estrategia es como un mapa de carreteras: es til

uno quiere ir.

Algunos de los mayores xitos en la historia de la industria,

La Visin sirve para alinear a todos los integrantes de la

El logro una Visin Estratgica efectiva requiere de

capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la

DEBE TENER LOS SIGUIENTES ATRIBUTOS:

ESTABLECE UN MARCO DE TRABAJO PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA:

Seala la direccin en la cual deben ir los distintos grupos, en

FIJA EXPECTATIVAS EN CUANTO A CLIENTES, EMPLEADOS E INVERSIONISTAS:

La visin es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia

2. Innovacin y las TICs

Misin, Visin y Objetivos Estratgicos

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC)

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),

Los Anlisis INTERNO Y EXTERNO, persiguen lograr un

Anlisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

DOFA, BSC, ETC.

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Balanced ScoreCard (BSC)