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2.

3.

ANLISIS DE LOS DIFERENTES MTODOS


DE PRESUPUESTACIN.
ANLISIS DE DESVIACIONES
PLANIFICACIN FINANCIERA

OBJETIVOS GENERALES:

Confeccionar los estados financieros previsionales a partir del presupuesto maestro y de


acuerdo con manuales de procedimientos tipo.
Analizar las desviaciones producidas en la ejecucin del presupuesto maestro mediante
su comparacin con los ratios e ndices de control de referencia detectando sus medidas
correctoras. a.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Interpretar el contenido de los presupuestos de: ventas, aprovisionamiento, personal,


gastos generales, produccin, e inversiones adecuadamente.
Determinar con precisin el contenido de la cuenta de resultados previsional e
interpretar correctamente su evolucin a lo largo del periodo presupuestado.
Determinar con precisin el contenido del estado previsional de tesorera e interpretar
adecuadamente su evolucin a lo largo del periodo presupuestado.
Indicar con precisin el contenido del balance de situacin previsional e interpretar
adecuadamente su evolucin a lo largo del periodo presupuestado.
Valorar la importancia de elaborar en tiempo y forma la documentacin de los estados
previsionales solicitados, y la repercusin en la imagen previsional propia y de la
organizacin.
Explicar el concepto de desviacin y los diferentes tipos.
Explicar las distintas medidas correctoras posibles para restablecer el equilibrio
presupuestario.
Valorar la importancia para la imagen profesional propia y para la organizacin de
entregar en la forma y los plazos establecidos los informes o resultados del trabajo
demandados.
Relacionar las normas aplicables al aseguramiento de calidad en los procesos de anlisis
de gestin del presupuesto y anlisis de desviaciones.

UNIDAD 1. ANLISIS DE LOS DIFERENTES MTODOS DE


PRESUPUESTACIN.
Introduccin
1. Presupuestos Rgidos y Presupuestos Flexibles.
1.1. Presupuesto Fijo / Presupuesto Proporcional a niveles de
actividad.
2. Balance de Situacin Previsional.
2.1. Procedimiento de elaboracin.
3. Cuenta de Resultados Previsional.
3.1. Procedimiento de elaboracin.
4. Presupuesto de Tesorera.
4.1. Procedimiento de elaboracin.

UNIDAD 2. ANLISIS DE DESVIACIONES.


1. Concepto de Desviacin y Tipologa.
1.1. Resultado Real / Resultado Previsto.
2. Origen de Desviaciones.
2.1. Desviaciones por causas internas.
2.2. Desviaciones por causas externas.
2.3. Desviaciones aleatorias.
3.Medidas correctoras para restablecer el Equilibrio
Presupuestario.
3.1. Identificacin de las causas.
3.2. Delimitacin de responsabilidad.
3.3. Correccin de variables.

UNIDAD 3. PLANIFICACIN FINANCIERA


1. Plan de Inversiones y Financiacin a largo plazo.
1.1. Inversiones de Inmovilizado / Inversiones de Circulante.
1.2. Financiacin y sus fuentes.
2. Balances de Situacin previsionales a largo plazo.
2.1. Procedimiento de elaboracin.
3. Cuentas de Resultados previsionales a largo plazo.
3.1. Procedimiento de elaboracin.
4. Presupuesto de Tesorera a largo plazo.
4.1. Procedimiento de elaboracin.

Introduccin
Procesos de planificacin de una empresa es importante
realizar una distincin entre:
el plan a largo plazo, conocido como estratgico
consiste en formular los objetivos que se pretende
conseguir, las actividades a abordar, las estrategias
para desarrollarlas y, en trminos econmicofinancieros, la sntesis del conjunto del plan, el
horizonte que se contempla en un plan estratgico
suele rondar los cinco aos, pudiendo fluctuar,
sensiblemente, en funcin de la naturaleza de las
actividades de la empresa.
el plan a corto plazo, denominado presupuesto.

Para ello, la implantacin de un plan a largo plazo


exige, a su vez, su concrecin en planes anuales que
detallen cmo se va a aplicar en el corto plazo.
Este plan anual, denominado presupuesto, arranca de

las directrices contenidas en el plan estratgico y las


desarrolla en programas y actuaciones especficas y
concretas.

Por ejemplo, un incremento significativo de la capacidad


de produccin se formula y decide en el marco del plan
estratgico de la empresa, pero se concreta en la fase
presupuestaria de uno o ms aos. Por este motivo, el
presupuesto ha de considerarse como un eslabn
integrado dentro del proceso de planificacin de la

empresa.

Plan estratgico

Es frecuente confundir el presupuesto, entendido


como un plan de accin que formula polticas de
gestin, concreta programas, asigna recursos y
define responsabilidades,
Con la preparacin de proyecciones econmicofinancieras.
Sin embargo, estas ltimas constituyen la fase
terminal de la confeccin del presupuesto y han de
ser la expresin, en trminos monetarios, del
contenido del plan.
De no ser as, el presupuesto se convierte en una
mera previsin, es decir, en una prediccin de lo
que es ms probable que suceda.

Cabe destacar que una previsin no incorpora


objetivos y, habitualmente, supone una
extrapolacin del pasado, ajustada por los cambios
que se prevean en el entorno.
Sin embargo, un presupuesto debe cubrir un
propsito sustancialmente distinto:
Debe fundamentarse en unos objetivos que
compaginen los recursos potenciales de la
empresa con sus aspiraciones y deseos, ha de
detallar los medios para alcanzarlos, y debe
implicar un compromiso del conjunto de la
organizacin para conseguirlos.

A su vez, es necesario que logre inducir a los


responsables de ejecutarlo a actuar del modo ms
conveniente para alcanzar los objetivos, y no
necesariamente segn el plan previsto.
Desde luego, lo importante no es cumplir
estrictamente el presupuesto, sino actuar en el
sentido ms adecuado en cada circunstancia para
lograr los objetivos de la empresa.
No hacerlo as antepondra los objetivos
presupuestarios a los de la empresa, lo que podra
dar lugar a los denominados juegos

presupuestarios.

Por ejemplo:
en el caso de que se hubiese ejecutado el presupuesto de
ventas, retrasar la cumplimentacin de pedidos para el
ejercicio siguiente, o
agotar todo el presupuesto de gastos discrecionales
(aunque no fuese necesario), con el fin de evitar recortes en
la asignacin del prximo ao.

En cualquier caso, debemos tener presente que en


todo presupuesto hay componentes previsionales,
puesto que existen variables que no pueden ser
controladas por la gerencia.
Por ejemplo: la evolucin del ciclo econmico, con su
incidencia sobre el volumen de ventas, introduce un
elemento de previsin en el presupuesto de ventas.

Por tanto, lo crtico no es adivinar qu suceder,


sino:
establecer compromisos por responsables,
fijar cursos de actuacin razonables y
disponer de instrumentos para identificar desviaciones
relevantes que faciliten la aplicacin de las acciones de
ajuste precisas.

No obstante lo anterior, es importante, tambin,


prever y analizar la evolucin de las variables no
controlables, a fin de intentar amortiguar sus
impactos adversos y de aprovechar las
oportunidades que ofrezcan. .

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :


Como instrumento de planificacin.
Frmula planes detallados para la ejecucin, en el
ao presupuestado, del plan estratgico de la
empresa.
Permite, adems, elaborar planes alternativos que
anticipen soluciones a circunstancias adversas o a
explotar situaciones favorables.
La preparacin del presupuesto ayuda a escudriar
el futuro, con sus oportunidades y amenazas
potenciales, y a prepararse internamente para
aprovecharlas o neutralizarlas, segn sea el caso.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :


- Medio para coordinar e integrar el comportamiento
futuro de las reas de responsabilidad.
La elaboracin del presupuesto arranca de las
unidades o segmentos de la empresa, bajo directrices
y criterios comunes, consolidndose de modo
primordial. Esto facilita la coordinacin de acciones.
Por ejemplo, que los programas de produccin sean
coherentes con los objetivos de ventas.
Pero coordina, tambin, polticas y criterios de
gestin. As, la decisin en cuanto a la inversin en
existencias de materiales incorporar los criterios de
las reas de compras, produccin y financiacin.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :

-Es un vehculo de comunicacin en cuanto que


informa,:
en sentido ascendente, descendente y horizontal,
de objetivos, polticas, necesidades de recursos y
acciones.
Y ello, no slo una vez obtenido el documento final
del presupuesto sino, lo que probablemente sea
ms importante, durante todo el proceso de su
elaboracin.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :


-

Es un mecanismo de control de la gestin de los


responsables de la empresa y del comportamiento
econmico de sus actividades.
Proporciona estndares de referencia para medir
los resultados obtenidos. En este sentido, la
utilizacin de los presupuestos se integra en lo que
se denomina control presupuestario.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :

- Es un resorte de motivacin para que el


comportamiento de los responsables de distinto
rango se integre y converja con los intereses de la
empresa.
Si el presupuesto se elabora con la participacin de
quienes han de aplicarlo se conseguir una mayor
implicacin de stos, reforzndose, as, al logro de
los objetivos.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :


En la prctica, es habitual que surjan conflictos:
Por ejemplo: un presupuesto exigente que
pretenda inducir a un esfuerzo mayor puede ser
poco til para planificar recursos y coordinar
esfuerzos.
De este modo, si es tan exigente que no es
posible que se cumpla, no ser adecuado para los
propsitos marcados.
Incluso, si de forma sistemtica se presupuestan
objetivos poco realistas, el presupuesto terminar
por convertirse en un elemento de
desmotivacin.

PROPSITOS DEL PRESUPUESTO :


En este sentido, es probable que la principal
ventaja que aporta un sistema de presupuestacin
eficaz consista en:
su capacidad para desarrollar un estilo de gestin
participativo,
capaz de aprovechar y aunar las capacidades del conjunto
de la compaa,
y de contribuir, de modo continuado, a la transformacin
de la empresa en una organizacin con una gestin ms
profesional, tcnica y sensible a las exigencias del entorno
que la rodean.

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL


Previo a la elaboracin de toda presupuestacin:
- Anlisis de la coyuntura econmica general:
Es importante conocer las expectativas sobre la
evolucin de la economa nacional e internacional
que pueda afectar a la empresa. En concreto, es
fundamental estar al corriente de la evolucin de
las siguientes variables macroeconmicas:
Inflacin
Tipos de inters .
Crecimiento de los salarios

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL


-

Anlisis de la situacin del mercado y la competencia:


Conocidas las expectativas con carcter general de la
economa, debemos adentrarnos en la situacin
concreta del mercado o sector en el que se encuentre
la actividad de la empresa, analizando tanto la
situacin actual, como las previsiones sobre su
evolucin. Concretamente, el estudio debe incluir:
Anlisis del mercado
Anlisis de los consumidores
Anlisis de los proveedores
Anlisis de la competencia
La empresa en el sector
Expectativas de evolucin

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL

Anlisis de la empresa:
Los presupuestos deben tomar como base la
situacin inicial de la empresa: sera el fin del
ejercicio anterior, tomar los datos a 31 de Diciembre
de. Estos datos debern ser:
Informacin contable: proveniente de los registros de la
contabilidad (balance de situacin, cuenta de resultados,
seguimiento presupuestario, informacin adicional sobre
ventas, costes, nminas,).
Informacin no contable: informacin acerca de la
estructura de la empresa y de aspectos como: nmero
de empleados y organigrama, nmero de centros de
trabajo, adaptacin del personal a los cambios
tecnolgicos,

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL


-Fase de planificacin

Una vez fijados los grandes objetivos, la empresa


deber plasmar en el presupuesto, del modo ms
concreto posible, el modo establecido para lograr su
consecucin.
Para ello, deber tener en cuenta:

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL

El mbito de la actividad ordinaria (Presupuesto de


Ventas)
Todo presupuesto debe partir del establecimiento de
un objetivo de ventas concreto.
En este sentido, deber determinarse qu productos
se van a ofrecer, cunto se piensa vender y a qu
precio.
ste es, sin duda, el paso fundamental a dar, ya que
el resto de factores dependern de estos aspectos; en
especial, todos los costes variables asociados al nivel
de produccin.

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL

El mbito de la actividad extraordinaria


(Presupuesto de Inversiones y Financiacin)
Definidos los objetivos, incluido el de ventas, la
empresa deber plantearse si con la estructura
patrimonial actual puede hacer frente a dichas metas
o si, por el contrario, precisa alguna adaptacin.

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL

La estructura organizativa
Dichos cambios afectan, fundamentalmente, a la
creacin y rediseo de puestos de trabajo y tareas
encomendadas.
A continuacin, entraramos dentro de la fase de
elaboracin, cuyo objeto consiste en concretar en los
documentos que componen el presupuesto, los
distintos objetivos y lneas de actuacin establecidas.

Presupuesto maestro

Presupuesto
de
operaciones
Ventas
Produccin
Compras
Gastos de las
ventas
Gastos de
administracin

Cuenta de
resultados
previsional

Presupuesto
financiero

Caja
Inversiones

Presupuesto
de tesorera

Balance
previsional

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL


Fase de elaboracin:
De este modo, los documentos a elaborar seran los
siguientes:
1. Presupuesto de Gastos e Ingresos.
2. Presupuesto de Inversiones.
3. Presupuesto de Tesorera.

PASOS PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO ANUAL


Fase de implementacin:
Por ltimo, una vez revisados los presupuestos por la
direccin de la compaa, llegara el momento de
distribuirlos a cada uno de los responsables de rea
sobre los que recaiga el peso de alcanzar alguno de
los objetivos marcados en dicho presupuesto.

PROCESO PRESUPUESTARIO
1. Comunicacin de las directrices y objetivos
generales para el ejercicio prximo:
Si ste se inicia el 1 de Enero, seis meses antes, por
ejemplo, la Direccin remitir a los distintos
responsables operacionales el contenido de los
objetivos globales que se contemplan para el
prximo ejercicio.
Incluir, asimismo, las orientaciones derivadas de la
estrategia de la empresa, las reas a enfatizar y
nuevas polticas a aplicar. Con ello se pretende
orientar la elaboracin de los presupuestos por reas
de modo que incorporen, desde su inicio, el diseo
de objetivos esbozado por la Direccin.

PROCESO PRESUPUESTARIO
2. Distribucin del manual de presupuestacin:
El rea de presupuestos preparar un documento con
la mecnica y criterios a aplicar en la elaboracin de
los distintos presupuestos, detallando los
responsables de su elaboracin.
Distribuir una copia de esta documentacin a cada
unidad, incluyendo, tambin, un cuadro con los
valores estimados para las variables del entorno que
afecten a los presupuestos (tasa de inflacin,
crecimiento econmico, cotizacin de divisas, tipos
de inters, etc.), as como informacin sobre datos
histricos de cada rea de gestin. Esto ltimo
permitir a cada responsable contrastar, en una etapa
posterior, su presupuesto con la situacin de partida.

PROCESO PRESUPUESTARIO
3. Preparacin de los presupuestos econmicos:
En esta fase se elaborarn, por reas de
responsabilidad, los presupuestos de ventas,
produccin, compras, inversiones y gastos, en los
trminos descritos anteriormente.
Es importante que los presupuestos que se preparen
incorporen objetivos realistas, que se puedan
alcanzar, pero que, simultneamente, exijan un
esfuerzo significativo.
En cualquier caso, se ha de huir de efectuar meras
extrapolaciones del pasado. Precisamente, el objeto
del presupuesto consiste en definir cmo se
conseguir salvar la diferencia entre los resultados
extrapolados y los deseados.

PROCESO PRESUPUESTARIO
4. Obtencin del presupuesto consolidado:
Durante todo el proceso, el rea de presupuestos deber
apoyar al resto de reas operacionales en la formulacin
de sus presupuestos (aportando datos histricos,
asesorando en la aplicacin de criterios y coordinando a
las distintas reas entre s).
Dos meses antes de que comience el ejercicio a
presupuestar, se agregarn todos los presupuestos por
reas para preparar una propuesta del presupuesto
consolidado anual, depurando las posibles deficiencias e
inconsistencias que se identifiquen.
5. Finalmente, se confeccionar el presupuesto financiero
de la empresa, basado en las necesidades econmicas
identificadas en la etapa anterior.

PROCESO PRESUPUESTARIO
6. Revisin por la Direccin:
La Direccin revisar el contenido de la propuesta de
presupuesto con el objeto de contrastar su congruencia con
los objetivos generales formulados en la fase inicial.
De este anlisis se derivarn, probablemente, correcciones a
introducir en los presupuestos por reas, as como ajustes en
los objetivos iniciales.
Transmitidas a los responsables de rea respectivos, se
iniciar un proceso negociador, tendente a conciliar los
objetivos de la Direccin con los presupuestados por las
reas.
Es importante evitar, en la medida de lo razonable,
imposiciones de la Direccin o cambios discrecionales y
arbitrarios, con el fin de impedir que el presupuesto pierda
su carcter de compromiso asumido por el conjunto de la
organizacin.

PROCESO PRESUPUESTARIO
7. Aprobacin del presupuesto:

Superada la fase anterior, se incorporarn las


correcciones que proceda, editndose y
distribuyndose el presupuesto definitivo que regir
el comportamiento de la empresa en el prximo
ejercicio.

El papel de la Direccin en este proceso consiste en


formular las directrices bsicas, resolver
positivamente los conflictos que surjan y aprobar el
presupuesto final.

PROCESO PRESUPUESTARIO
7. Aprobacin del presupuesto:
El rea de presupuestos acta, fundamentalmente,
como coordinador y animador de todo el proceso.
Los responsables de operaciones son los que
realmente dan contenido al presupuesto.
De este modo se refuerza la motivacin del
presupuesto, en la medida en que integra a los
responsables en un equipo, favorece la coordinacin
entre reas y propicia que se formulen objetivos
realistas y propios.
Adems, son los responsables operativos los que, por
estar en la actividad diaria, pueden apreciar ms
correctamente las exigencias presupuestarias de
detalle.

ETAPAS A SEGUIR EN
LA PREPARACIN DEL

PREINICIACIN
ELABORACIN

RETROALIMENTACIN

EVALUACIN

PRESUPUESTO

EJECUCIN
CONTROL
BURBANO (2005)

SEGN LA FLEXIBILIDAD
Rgidos, estticos, fijos o asignados/Flexibles o
Variables

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO


A corto plazo
A largo plazo
SEGN EL CAMPO DE APLICACIN EN LA EMPRESA
De operacin o econmicos
Presupuestos de Ventas:
Presupuestos de Produccin:.
Presupuesto de Compras
Presupuesto de Costo-Produccin:
Presupuesto de flujo de efectivo:
Presupuesto Maestro
Financieros
Presupuesto de caja
Desembolsos de capital (inversiones)
SEGN EL SECTOR DE LA ECONOMA
Presupuestos del Sector Pblico
Presupuestos del Sector Privado

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Incrementales:
Las estimaciones de un determinado ejercicio se
basan en un anlisis de tendencia de ejercicios
anteriores. Se parte de la suposicin de que los
comportamientos y tendencias que han mostrado las
distintas reas y funciones de la empresa en el
pasado van a mantenerse en el futuro.
El presupuesto fijado para ejercicios anteriores
constituye el punto de partida del nuevo
presupuesto, que slo reflejar las modificaciones
que se deriven de las variaciones esperadas por los
distintos elementos contenidos.
Podemos distinguir entre presupuestos fijos o rgidos
y flexibles o variables:

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Incrementales:
Presupuestos fijos o rgidos.
Son aquellos en los que se establecen las
estimaciones presupuestarias como cantidades
globales para el perodo considerado,
independientemente del nivel de actividad esperado.
Este tipo de presupuestos resulta especialmente til
para evaluar si un rea alcanza o logra los objetivos
incorporados en su presupuesto.
Sin embargo, presenta la dificultad de que no permite
llevar a cabo un control de las actividades cuando se
originan cambios en los niveles de actividad.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Incrementales:
Presupuestos variables o flexibles.
Posibilitan que puedan efectuarse ajustes en los
presupuestos fijados para un determinado perodo
cuando se produzcan cambios, bien en el nivel de
actividad previsto, o en cualquier otra variable, que
pueda afectar de forma significativa al presupuesto
inicialmente fijado.
Parten de una serie de hiptesis alternativas que
viene a cuantificar los distintos escenarios en los que
pueda operar la empresa durante un determinado
perodo, por lo que las comparaciones se efectuarn
con aquellos niveles que ms se aproximen a la
actividad real acometida por la empresa.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
Presupuestos por Programas
Es un sistema de presupuestacin que implica una
proyeccin anual de los planes a medio plazo.
Esta tcnica establece una ordenacin y pormenorizacin
del conjunto de actuaciones que posibilitan la consecucin
de los diversos planes programas previstos para un
ejercicio, lo que supone explicitar:
El conjunto de actividades a desarrollar.
Los objetivos fijados para desarrollar esas actividades.
Los recursos que se van a utilizar.
Los indicadores que permitan evaluar el grado de
realizacin en su doble aspecto fsico y financiero, as
como los agentes encargados de llevarlos a buen
trmino.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos por Programas
Adems, se establecen unos sistemas o mecanismos
que posibilitan el seguimiento de los recursos que se
precisan destinar en el acometimiento de ciertas
tareas o actuaciones encaminadas al logro de los
objetivos.
Por ejemplo, si la empresa se plantea, para un
determinado ejercicio, introducir sus productos en
los mercados lo ms rpidamente que le sea posible,
el presupuesto por programas medir, cuantificar y
establecer el conjunto de tareas, recursos y medios
que van a precisar para alcanzar este objetivo.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Base Cero
Esta tcnica es la ms compleja y sofisticada, aunque
quiz sea la que ofrece mayores garantas de que los
recursos sean asignados con criterios de racionalidad
y eficiencia.
El presupuesto base cero desarrolla los presupuestos
correspondientes a las distintas reas de la empresa,
haciendo constar, no slo los recursos que van a
precisar, sino tambin los beneficios que se esperan
obtener en cada una de estas reas.
En estos casos, la asignacin presupuestaria se
destinar a aquellas reas que aporten un beneficio
superior al coste en el que van a incurrir.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Base Cero
Esta tcnica parte de la hiptesis de que cualquier
actividad, en principio, puede ser eliminada, siempre
y cuando no consiga justificar un beneficio.
Esto obliga, por tanto, a justificar, mediante un
anlisis coste-beneficio, los incrementos de recursos
que pudiera demandar dicha actividad.
De esta forma, se posibilita el establecimiento de un
orden de prelacin entre las diferentes actividades a
acometer, en funcin del beneficio que aporte, y
teniendo en cuenta su importancia dentro del
contexto global de la empresa.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Base Cero

Esta tcnica no suele aplicarse como sistema de


presupuestacin de las reas productivas de la
empresa, sino en aqullas que son susceptibles de un
anlisis coste-beneficio. Es el caso de: finanzas,
marketing, mantenimiento, control de calidad, I+D,
etc.

TCNICAS DE PRESUPUESTACIN
- Presupuestos Base Cero
Bajo esta concepcin, cada responsable debe
fundamentar todas las solicitudes de fondos,
demostrando que los gastos en los que es necesario
incurrir son realmente necesarios. Con ello se
consigue, por tanto: suprimir las actividades
repetitivas e innecesarias, ordenar las tareas segn
su importancia (ya sea en funcin de su eficiencia o
en funcin del menor coste), y evaluar cualquier
opcin alternativa con el fin de favorecer las
reducciones de costes dentro del contexto global de
la empresa.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y
uno que no lo est, es que el primero podr ser
utilizado como herramienta de control, sirviendo a
los fines y objetivos de la empresa.
El presupuesto bien hecho reflejar de la forma ms
exacta posible la expresin en trminos monetarios
de los objetivos fijados por la organizacin.
Con el ejercicio presupuestario se pone en marcha el
ejercicio de control.
Esto implica afirmar que cuanto ms seriamente se
disee el presupuesto y ms tiempo se dedique a su
elaboracin, mayor probabilidad tendremos de estar
iniciando correctamente la accin de control.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Por el contrario, un presupuesto en el que se ha
empleado poco tiempo o en el que se haya realizado
una cuantificacin de objetivos demasiado global,
slo podr ser empleado como instrumento de
resultados que, a lo sumo, informar de cunto
vendo, cunto gasto y cunto voy a ganar, y esto, con
alta probabilidad de no acertar.
As las cosas, surge la necesidad de dar respuesta a
la pregunta de cules adoptan ser la causas ms
comunes que convierten los presupuestos en poco
operativos. stas son:

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Errores en la previsin de las ventas
Suele ser un error frecuente determinar las ventas de
una forma excesivamente superficial, basndose de
manera abusiva en las ventas histricas del perodo
anterior, o anteriores. En este caso, el error sera
doble porque:
Por una parte, el objetivo ventas no es en s
totalmente real, es decir, no se optimiza dicho
objetivo.
Por otra parte, las ventas siempre condicionan, o
pueden condicionar, el resto del presupuesto,
fundamentalmente en lo que se refiere a la dimensin
de los gastos generales.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Errores en la determinacin del coste de las ventas.
El abuso en la utilizacin de costes de venta de los
productos del ejercicio o ejercicios anteriores.
La ligereza en la determinacin del coste de las
ventas trae consigo la misma doble consecuencia del
apartado anterior.

La nica diferencia es que ya acumulamos dos


errores, por lo que el presupuesto se parece, cada
vez ms, a lo que nosotros queremos que se parezca,
en lugar de a lo que realmente se tiene que parecer.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Errores en la determinacin del coste de las ventas.
El clculo del coste de ventas implica a muchas
personas, principalmente, a los departamentos de
compras y de produccin, por lo que supone un
porcentaje muy elevado en los costes.
As pues, deben ser ellos, realmente, quienes
determinen el coste de los productos a travs de las
ventas preestablecidas, tratando de optimizar los
costes para cada producto, lnea o grupo de ellos.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Errores en la determinacin de los gastos generales
El error ms frecuente en la determinacin de los gastos
generales, suele ser su utilizacin como sistema de encaje
presupuestario.
Por ejemplo, si tenemos previsto vender 100 unidades, el
coste de ventas es 40 y, casi obligatoriamente, tengo que
ganar 25, no queda ms remedio que encajar los gastos
generales hasta un nivel de 35.
Desde un punto de vista empresarial, presupuestario y de
control este ejercicio sera absurdo.
Para vender 100 unidades necesitar, evidentemente, un
cierto nivel de gastos generales que podrn ser iguales,
mayores o menores de 35, y se es precisamente el
ejercicio que tengo que realizar, independientemente de
cualquier otra variable.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Errores en la determinacin de los gastos generales
Por otro lado, esta forma de presupuestar los gastos
generales produce, consecuentemente, la falta de
optimizacin de los mismos, tanto a nivel general
como departamental, ya que desencadena la
tendencia de tener que calcular lo que, tericamente,
necesitara gastar en vez de lo que realmente debera
gastar.
Con este sistema, las desviaciones posteriores en
gastos generales o de estructura son prcticamente
inevitables.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN

Se tiende a buscar una rentabilidad de antemano


La causa genrica en muchos casos de los tres
errores anteriores, es la tendencia a conseguir como
sea una rentabilidad predeterminada.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual
La ventaja que supone para la gestin la elaboracin de un
presupuesto bien hecho como herramienta de control,
pierde gran parte de su efectividad si el calendario
mensual se realiza de forma rpida y simplista.
Si hacemos el esfuerzo para establecer un buen
presupuesto a nivel global, ste deber tener continuidad
en la calendarizacin, estudiando detalladamente cmo se
van a generar las ventas en cada perodo, desterrando la
tentacin de dividir el presupuesto en doce partes, o bien,
tratando de compensar unos meses con otros, apoyndose
en la peligrosa hiptesis de que los gastos vienen siendo
aproximadamente todos los meses parecidos, con lo que
las rentabilidades se tratan de situar en niveles similares
cada mes.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN

Poca rigurosidad en la calendarizacin mensual


Factores como la estacionalidad, el conocimiento de
determinados pedidos en pocas concretas, subidas
de precios o, simplemente, la oferta de un
determinado producto de lento movimiento para
liquidar el stock existente, pueden alterar
sustancialmente los presupuestos mensuales.
El problema radica en que si la alteracin en ventas
es sustancial, su repercusin en mrgenes y gastos
generales puede, tambin, ser de importancia, y eso
debe tenerse siempre previsto.

ERRORES MS COMUNES EN LA PRESUPUESTACIN


A modo de conclusin, podemos indicar que los errores que
se cometen en la confeccin de los presupuestos, slo
pueden ser corregidos con la experiencia.
Lo importante, al final, es no cometer constantemente los
mismos errores.
El presupuesto es un ejercicio que debe ir mejorndose ao a
ao, dotndole cada vez de ms elementos de informacin,
de mayor exactitud, de la mxima participacin y
descentralizacin, y, en definitiva, de todo elemento que nos
permita controlar en cada momento la consecucin o no de
los objetivos y sus responsables.
Profundizar en el ejercicio presupuestario es una de las
mejores formas de conocer la realidad y las posibilidades de
la propia empresa y un camino para aseguramos, en el mayor
grado posible, la eficacia en la consecucin de los objetivos,
as como la eficiencia en la utilizacin de los recursos.

Qu est
sucediendo?

Porqu sucedi as?

Cmo lo estamos
haciendo
respecto al plan?

Cules son
las alternativas?
Qu decisiones
podemos tomar?

Dnde estamos?

Cul es el impacto
de nuestras decisiones?

Cmo organizamos
nuestros recursos?

Hacia dnde
queremos ir?

Cmo logramos
nuestros objetivos?
Qu tenemos
que hacer?

Cmo nos comparamos


con nuestros iguales?

1.

Presupuestos Rgidos y Presupuestos Flexibles

Un presupuesto rgido (o esttico) consiste en fijar


un volumen de actividad nico en base al cual se
calculan los presupuestos correspondientes.
Evidentemente, la actividad real diferir de la
presupuestada, por lo que en la fase de control se
producirn ciertas desviaciones que, entre otros
componentes, incluirn el efecto de la desviacin en
la actividad.
As, por ejemplo, si se ha producido ms de lo
previsto, los costes de produccin reales superarn
a los presupuestados.

1.

Presupuestos Rgidos y Presupuestos Flexibles


Un presupuesto flexible se prepara, no para una nica
hiptesis de nivel de actividad, sino para un intervalo
razonable en el que, previsiblemente, se situar el volumen
real.
De esta manera sera posible, una vez conocido dicho nivel
de actividad, reelaborar el presupuesto segn el volumen
correcto.
En este sentido, los resultados reales y el presupuesto de
referencia incorporarn el mismo nivel de operaciones,
aislndose automticamente el efecto de la desviacin por
volumen.
El presupuesto flexible se asocia a los costes de produccin
y, en concreto, a los denominados costes generales de
fabricacin, puesto que los costes variables directos se
ajustan fcilmente al nivel de produccin real en la medida
en que se presupuestan en trminos unitarios.

1.

Presupuestos Rgidos y Presupuestos Flexibles

1.1. Presupuesto Fijo / Presupuesto Proporcional a


niveles de actividad :
Comparemos, mediante el siguiente ejemplo, los
diferentes resultados que obtendramos empleando
un presupuesto rgido o un presupuesto flexible.
Para ello, debemos tener presente que para preparar
un presupuesto proporcional a niveles de actividad
(flexible), se aplica la siguiente secuencia:

1. Determinar el rango de actividad esperado.


2. Analizar el comportamiento de los costes
relevantes de produccin en dicho rango.
3. Agrupar los costes segn su comportamiento en
variables y fijos.
4. Calcular las frmulas de costes variables unitarios
que permitan calcular el coste en funcin del
volumen de produccin. Los costes fijos, por
definicin, no variarn en el rango de actividad
contemplado.
5. Preparar el presupuesto con varios niveles de
actividad.

Teniendo en cuenta estos criterios, supongamos


que la actividad de un centro de produccin se fija
en unidades de producto, y que el presupuesto
mensual de costes generales de produccin, para
un intervalo de validez entre 3.000 y 5.000
unidades, es el siguiente:

El volumen de produccin presupuestado es de 4.000


unidades.
Como algunos costes son variables y otros fijos, el
coste total vara en funcin del volumen de
produccin.
Supongamos que, finalizado el perodo
presupuestado, los resultados han sido los
siguientes, para una produccin real de 3.500
unidades:

Una desviacin favorable de 4,7 millones de euros, es decir, los


costes de produccin reales han sido inferiores en esa cantidad
a los presupuestados. No debemos olvidar, sin embargo, que
los costes reales se refieren a 3.500 unidades, mientras que el
presupuesto contempla fabricar 4.000 unidades.

El segundo informe distingue el control de la produccin


del control de costes. As, vemos que la produccin real ha
sido inferior en 500 unidades a la presupuestada. El signo
de esta desviacin depende de sus causas:
-Ha podido deberse a una incapacidad del centro para
hacer frente al programa de produccin, o a
- Un ajuste de ste para ponerse en lnea con el mercado o
a otras causas de efecto similar.

En cuanto al control de costes, el informe basado en el


presupuesto flexible establece claramente que los costes
han sido superiores a los presupuestados. Para la
produccin real, el objetivo presupuestario fijaba unos
costes inferiores en 3,8 millones de euros a los que
realmente se han obtenido.
Mediante este ejemplo, hemos conseguido ilustrar las
diferencias (importantes) que podemos obtener segn se
est utilizando una presupuestacin flexible (denominada,
tambin, proporcional a niveles de actividad), o una
presupuestacin fija.
As, la tcnica de costes estndar ajusta los denominados
costes directos al volumen de actividad.
Sin embargo, para los costes generales de fabricacin es
preciso realizar estudios especficos que aslen la parte fija
y variable de cada partida.

OBJETIVOS PREVISTOS
COMPONENTE FSICO

COMPONENTE MONETARIO

PRESUPUESTO (P)

EJECUCIN PRESUPUESTARIA
COMPONENTE FSICO

COMPONENTE MONETARIO

RESULTADOS OBTENIDOS (R)

DESVOS
D=P-R

ANLISIS DE DESVOS (CAUSAS)

JUSTIFICACIN
INFORMES SOBRE CONTROL
MEDIDAS CORRECTIVAS

ESTADOS CONTABLES PREVISIONALES


Las tcnicas de anlisis de los estados financieros permiten
evaluar el futuro al que se dirige la empresa, puesto que
arrojan informacin para poder diagnosticar la situacin
actual y para concretar las recomendaciones que le pueden
convenir.
Por otro lado, formular previsiones aporta otra serie de
ventajas:
Permite visualizar el futuro antes de que se produzca. De
esta forma, se pueden tomar a tiempo decisiones que lo
mejoren.
Permite comparar las previsiones con la realidad, y as,
identificar desviaciones que quiz puedan comportar la
necesidad de tomar acciones correctoras.
Cabe destacar que, puesto que los estados previsionales se
basan en hiptesis sobre el futuro, no estn exentos de
subjetividad. Pero, en cualquier caso, se trata de elaborar

2. Balance de Situacin Previsional


El anlisis del balance se utiliza para evaluar la situacin
patrimonial y financiera de la empresa.

2.1. Procedimiento de elaboracin :

Para confeccionar el balance de situacin previsional habr


que calcular el saldo final de cada una de las cuentas del
balance partiendo del balance inicial y de los aumentos y
reducciones previstos como consecuencia de los
incrementos o reducciones de activos y pasivos.
El saldo final de tesorera del balance de situacin
previsional debe coincidir con el saldo final del
presupuesto de caja.
Asimismo, el resultado final (beneficio o prdida) ha de
coincidir con el obtenido en la cuenta de resultados
previsional.

3. Cuenta de Resultados Previsional

A travs de la cuenta de resultados previsional se


obtiene el resultado previsional. Este resultado ha de
compararse con el patrimonio neto para evaluar si la

rentabilidad (Beneficio/Patrimonio neto) que se prev


ser suficiente para atender los intereses de los
accionistas.
3.1. Procedimiento de elaboracin
Analizamos, a continuacin, cul sera la
presentacin de una cuenta de resultados previsional.

Con el resultado previsional se puede calcular el flujo


de caja previsional obtenido a partir de la suma del
resultado previsto y las amortizaciones previstas.
Grficamente:

As, podemos saber cul es la capacidad futura de


generar tesorera por parte de la empresa.
Ms adelante, con el presupuesto de tesorera se
puede conseguir una informacin ms completa
sobre este tema.
La cuenta de resultados previsional se elabora a
partir de las previsiones de ingresos y gastos que se
indican a continuacin:

Previsin de ventas y gastos de comercializacin


Para poder formular una previsin de ventas se
necesitan estudios de mercado para prever la
demanda de los clientes y las actuaciones de los
competidores.
Esta previsin detalla las ventas anuales por meses y
por productos en unidades fsicas y unidades
monetarias. La elaboracin del presupuesto de ventas
requiere determinar las unidades a vender de cada
producto y los precios de venta.
Conocidas las previsiones de ventas ya se pueden
determinar las previsiones de costes de
comercializacin, que en buena parte, son variables
(comisiones de vendedores, portes de ventas, etc.).

Previsin de costes de materiales y existencias


Las previsiones de ventas permiten determinar el
coste de materiales que se incluir en la cuenta de
prdidas y ganancias y el valor de las existencias que
se incluir en el balance de situacin.
Para ello se ha de determinar el nmero de unidades
que se vendern y el nivel inicial y el deseable como
final de existencias de productos acabados, con el fin
de determinar las unidades a producir.
A partir de la produccin prevista, y de las
necesidades de materiales por unidad de producto,
se puede determinar el consumo previsto de
materiales (materias primas, envases,) y los valores
de las existencias finales.

Previsin del resto de gastos de explotacin

El paso siguiente es determinar la previsin del resto


de gastos de la explotacin (personal, alquileres,
suministros externos).
El anlisis de la evolucin de estas partidas en los
ltimos aos y los cambios que se prevn para el
futuro ayudarn a formular la previsin.
Conociendo el volumen de deudas que tendr la
empresa y los costes financieros (intereses,
comisiones) se calcular la previsin de gastos
financieros.

4. Presupuesto de Tesorera
La importancia del anlisis de la tesorera radica en
que mide la capacidad de generar fondos que la
empresa tiene a travs de sus actividades de
explotacin, inversiones y financiacin.

4.1. Procedimiento de elaboracin


Este presupuesto puede calcularse de dos formas:

Mtodo directo: A partir de las previsiones de cobros


y pagos de ingresos y gastos, y tambin de los
restantes cobros y pagos por inversiones y
financiacin que tendr la empresa. Para ello, se
deben tomar todos los ingresos y gastos y considerar
el mes del ao en que se cobrarn y pagarn,
respectivamente. Hay que conocer las condiciones de
pago de los clientes, proveedores y acreedores.

Mtodo indirecto: Se confecciona a partir del


resultado que se ajusta por los gastos que no se
pagan y los ingresos que no se cobran, y por las
variaciones de existencias, clientes, proveedores y
otros elementos corrientes de la explotacin. A
continuacin se incorporan los restantes cobros y
pagos por inversiones y financiacin que tendr la
empresa.

CONCLUSIONES
Segn acabamos de ver, para poder analizar el futuro
de la empresa resulta muy conveniente preparar las
cuentas previsionales expuestas.
Y esto, tanto si sigue de forma invariable la tendencia
que ha mantenido en los ltimos aos, como si se
introducen cambios en la estrategia que permitan
visualizar sus efectos econmicos y financieros.
Para ello, debemos comprobar si dichas cuentas
cumplen una serie de requisitos mnimos:

El balance est suficientemente equilibrado desde el


punto patrimonial y financiero.
El resultado previsto para los prximos ejercicios es
positivo y suficiente para garantizar una rentabilidad
mnima a los accionistas.
La tesorera planificada es positiva y permite atender
los compromisos de pago.