LIDERAZGO

Alumna: Elizabeth Yazmin Ochoa Torres

Carrera: Psicologa, segundo semestre
Materia: Dinmica de Grupos
Turno: Matituno

Introduccin
En el presente trabajo se habla del
termino lder, cuales son los atributos o
caractersticas, que tipos de lder existen
y como es que surge el concepto, en
general este trabajo nos ayudara a
identificar a el lder en nuestro da a da,
as mismo se busca aclarar las dudas
que se tengan sobre el tema aparte que
se manejaran imgenes para poder
asociarlas.

Definicin
El liderazgo es un fenmeno grupal que ocurre cuando la situacin demanda
que un individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la
consecucin de un objetivo comn.
"actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el
logro de los objetivos del grupo
Campos fundamentales de liderazgo:
1) El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin.
2) El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente
se empee en el logro de los objetivos.
Puede concluirse que liderazgo y motivacin son dos caras de una misma
moneda, en donde la primera mira al lder y la segunda a sus seguidores;
por lo tanto, tambin podemos afirmar que liderar es provocar motivacin.

Caractersticas de un lder
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas
ms que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.

Como cualidades bsicas sealamos:

Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por delantarse
a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades
mucho antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,
creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha constantemente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme
persistencia, lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.

Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su

inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus
planteamientos, etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone
son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay que
convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan convencido de la
importancia de las mismas que luchar por ellas, superando aquellos obstculos
que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos
perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa
como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que
merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales
del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le
siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las
dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va
siempre unido a un equipo).

Gran comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de
buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar
a conocer sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de
forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes,
proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino
hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la
conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad
cuando sea necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los
subordinados le perderan el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar
a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad
sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.

Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo

mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder,
sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona
carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las
personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al
equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es
perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible
tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder
carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo
se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff" pasajero. El equipo tiene
que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que
el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los
subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus
propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy
difcil de parar.

Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que
dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus
subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser
coherente en el tiempo.
No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta:
confundira a su equipo.
Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos.

Cualidades de un Lder

Persona
activa

Brillante

Gran
negociador

Convincente

Gran
comunicador

Exigente

Coraje

Capacidad
de mando

Visionario

Contagia el
entusiasmo

Coherente

Cumplidor

Carismtico

Honestidad

Que es un lder??
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino y creando un
ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el
proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que esta comprometida a llevar
adelante la misin del Proyecto. Cualidades.
Buen Escucha: Manteniendo su mente abierta a otras ideas. Se asegura que cada uno en el grupo esta
siendo escuchado. Escucha sus ideas y acepta sus crticas constructivas.
Concentrado: Recuerda a si mismo y al grupo las metas y misin del Proyecto. Permanece en la
direccin correcta y mantiene a los otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms
productivos. Programa tiempo con el equipo para establecer y examinar las metas que se esperan lograr.
Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo, ayuda a motivar a los miembros del
equipo al ser organizado tambin.
Disponible: Encontrar tiempo para hablar con su equipo. Esto es establecer frecuentes reuniones de
grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atencin.
Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Un lder debe trabajar con sus compaeros
de equipo y aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los intereses de los
otros, metas y fortalezas.
Decisivo: A pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a la gente a su alrededor,
no siempre estar habilitado para comprometerse. Cuando esto pasa no siente miedo de tomar una
decisin final, aun si algunos miembros del equipo no estn de acuerdo.
Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Un lder cree en uno mismo y en
los xitos del Proyecto, si l no lo hace nadie ms lo har.

Tipos de lder.
El Primer esfuerzo sistemtico de los psiclogos y otros investigadores por
entender el liderazgo, por el intento de identificar las caractersticas de los
lderes, esta concepcin del liderazgo (los lderes nacen, no se hacen) goza
todava de gran aceptacin (aunque no entre los investigadores). Despus de
leer tantas novelas y ver muchos programas de televisin y pelculas, quiz casi
todos creamos que hay personas que tiene una predisposicin al liderazgo: por
naturaleza son valientes, ms agresivas, mas decididas y con mayor capacidad
de comunicacin verbal que otras.
En la bsqueda de rasgos medibles de liderazgo, los investigadores adoptaron
dos perspectivas: Intentaron comparar los rasgos de aquellos que surgieron
como lderes con los de aquellos que no lo hicieron. Procuraron comparar los
rasgos de los lderes eficaces o ineficaces.
La generalidad de los estudios dedicados al liderazgo pertenecen a la primera
categora; y estos estudios no han logrado descubrir rasgos que distingan de
manera clara y congruente a lderes y seguidores.
Los lderes como grupo son un poco ms altos, ms brillantes, extrovertidos y
con mayor seguridad en s mismos. Sin embargo, muchas de las personas
presentan esos rasgos y la mayor parte de ellas nunca ocupar una posicin de
liderazgo.

Seis estilos para liderear

1. Estilo coercitivo.
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin
escuchar ni permitir opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a travs de la supervisin.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma
equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado
mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que
recompensndola.
Eficacia del estilo coercitivo:
Cuando se aplica a tareas sencillas.
Cuando se aplica a tareas complejas.
En situaciones de crisis, cuando los empleados necesitan directrices
claras.
A largo plazo, porque limita el desarrollo de los colaboradores, que se rebelan,
resisten pasivamente o abandonan.
En colaboradores con problemas donde slo hay dos opciones: mejora o despido.
Con empleados que se automotivan, que pueden gestionar su propio trabajo o de
los que se espera un alto nivel de iniciativa.

2. Estilo Orientativo:
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a
seguir.
Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin
abandonar su autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin.
Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Eficacia del estilo orientativo:
Cuando es necesario que haya instrucciones claramente establecidas.
Cuando el directivo no desarrolla a sus colaboradores y se desmotivan.
Cuando el directivo es percibido como un experto en su materia.
Cuando el directivo no se percibe como una persona experta o con autoridad.
Con colaboradores nuevos que necesitan una direccin activa.
En equipos autogestionados.
3. Estilo afiliativo:
El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus
colaboradores.
Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores.

 Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien
seguridad en el trabajo, ayudas familiares.
Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo.
Eficacia del estilo afiliativo:
Cuando las tareas son rutinarias y el rendimiento ya es adecuado.
Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es inadecuado y hay que dar
feedback negativo para que mejoren.
Cuando hay que ofrecer ayuda personal a un empleado.
En situaciones de crisis que necesitan un control claro.
Cuando hay que unir a grupos conflictivos para que trabajen juntos.
Con colaboradores orientados a la tarea o poco interesados en mantener una
relacin cordial con su superior.
4. Estilo participativo.
Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin
adecuado por ellos mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver
son su trabajo, buscando el consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo.

Eficacia del estilo participativo

Cuando los colaboradores son competentes.
En situaciones de crisis, cuando no hay tiempo para reuniones.
Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
Cuando los colaboradores no son lo suficientemente competentes, no poseen
informacin esencial o necesitan supervisin estrecha.
En las ocasiones en que un directivo no tiene claro cul es su mejor enfoque o
direccin y tiene colaboradores con las ideas muy claras.

5. Estilo imitativo.
Dirige dando ejemplo.
Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas
que estn detrs de la estrategia a seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo
puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo
que no contribuye a su desarrollo.
Eficacia del estilo imitativo
Cuando los empleados estn altamente motivados, son competentes y, por tanto,
no necesitan direccin.

 Cuando el directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente.

Para desarrollar a colaboradores que son parecidos al directivo.
Cuando los empleados necesitan direccin, desarrollo y coordinacin.
6. Estilo capacitador.
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus
colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores. Eficacia del estilo
capacitador
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su nivel actual de
rendimiento y el que les gustara tener.
Cuando el directivo no es un experto.
Con los colaboradores son motivados a tomar iniciativas y que buscan su
desarrollo profesional.
Cuando los empleados necesitan mucha direccin y feedback.
En las crisis

Conclusin.
El conocer estos diferentes tipos y la definicin de tales, es importante ya
que con esto comparo mis antiguas trabajos y realmente creo que se carece
de la iniciativa de lograr un cambio a bien en las empresas, en mi anterior
trabajo realizaban capacitacin a mandos medios en este caso a mi ex jefe
lo mandaron a un curso de coaching, pero realmente esta persona ni aun
asistiendo a este tipo de cursos pudo ser un buen lder, creo que tiene que
ver con la educacin y con la personalidad, la forma en la que organizamos
el trabajo, del mismo modo creo que la comunicacin es muy importante
no puedes hablar o tratar mal a las personas por tener un puesto inferior
creo que si es necesario tener bien claro que queremos lograr y como
podemos lograrlo, el tema me agrado mucho da muchas pistas para
realizar cambios de conductas.
Bibliografa.
Que es un lder? Pagina http://www.genv.net/es-us/node/967 /
Caractersticas bsicas de un lder.
http://www.aulafacil.com/Liderazgo/Lecc-6.htm /Liderazgo
http://cursos.aiu.edu/Psicologia%20Organizacional/PDF/Tema%203.pdf