Material Curso Administracion Productiva Del Tiempo

ADMINISTRACION
PRODUCTIVA DEL TIEMPO
DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR
Lic. Agustn Monroy Enrquez.
Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones de
enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.

Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral
de Diseo e
Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de
Consultora Empresarial.
Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es

actualmente miembro de la Comisin de Capacitacin.
Ha sido Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canad.
Fue
Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es
Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin

empresariales desde hace ms de 20 aos, habiendo atendido a ms de 150 empresas clientes en
diversos estados de la Repblica Mexicana.
www.monroyasesores.com.mx
PRINCIPIOS DE ACTUACION
Asistencia puntual a las sesiones.

Fumar slo fuera del saln de clases y durante los recesos.
Prever en todo lo posible las llamadas de telfono celular reservndolas para
los recesos y contestar fuera del saln de clases.
Observar estrictamente la duracin planeada para el receso.
Solicitar al instructor la aclaracin de cualquier duda o tpico no
suficientemente explicado.
Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la capacitacin.
Participar activamente en los ejercicios de grupo.
Apoyar a cualquier participante que est teniendo dificultades para seguir el
ritmo del grupo.
Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor aplicacin
prctica al curso.
NORMAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL CURSO
Ser objetivos, realistas.

Apertura a recibir opiniones y comentarios.
Actitud positiva; ver el cmo s en lugar del cmo no.
Construir en lugar de destruir. Si me opongo qu propongo.
Ir al grano, ser concretos.
Deseo de comprometerse con el equipo.
Ambiente informal.
Creatividad en las soluciones.
Poner los intereses del equipo por encima de los individuales.
Ser flexibles.
Tomar el toro por los cuernos. No evadir los problemas.
No buscar pretextos y pasar la pelota.
Ser sinceros, honestos, autnticos.
Estar dispuestos a actuar de manera diferente al pasado.
EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO
Nombre del curso:
Fecha:
Nombre del participante:
1. Deseo adquirir conocimientos sobre:

2. Deseo adquirir habilidades para:
3. No deseo que el curso sea:
4. Me sentira ms cmodo si:
5. En cuanto al ambiente de trabajo
sugiero (recesos, ubicacin, horarios):
6. Deseo aportar al grupo:
ALGUNOS CONCEPTOS
BASICOS PRELIMINARES
DIME EN QUE USAS TU TIEMPO Y TE DIRE QUIEN ERES

QUIEN PIERDE EL TIEMPO, PIERDE LA VIDA
El tiempo perdido, no se recupera jams
Buen jugador, debes jugar tu vida como la ms

inteligente partida de ajedrez,
porque no importa tanto si pierdes o ganas la partida,
lo que importa es que slo puedes jugarla una vez.
Si un barco quiere cumplir su destino, debe tener:
Un puerto al cual desea llegar.

Una ruta perfectamente trazada para llegar.
Una velocidad determinada de avance y un trmino para concluir el viaje.
10
OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO
Al finalizar el presente curso, los participantes habrn desarrollado sus

competencias para planear, administrar y controlar su tiempo, con la conciencia
de que se trata de un recurso NO RENOVABLE y el factor ms importante para
la PRODUCTIVIDAD en todas los aspectos de la vida.
11
DIAGNOSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO

No.
1
CASI
NUNCA
CONCEPTO
1.
Diario dedico
actividades.
un
tiempo
planear
2.
Peridicamente me fijo metas y las escribo.
3.
Realizo mis actividades de acuerdo a mi

planeacin.
4.
Dedico ms tiempo a lo importante y menos a lo

que no lo es.
5.
Reservo tiempo en mi planeacin para atender

imprevistos.
6.
Delego adecuadamente.
7.
Manejo la papelera una sola vez, pues decido

inmediatamente.
8.
Tengo una estrategia para evitar interrupciones.
9.
Digo NO a asuntos no planeados.
10.
Calculo adecuadamente el tiempo planeado.
2
A
VECES
3
CON
FRECUENCIA
4
CASI
SIEMPRE
mis
12
MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO
La interpretacin de los datos obtenidos en el diagnstico elaborado en la pgina anterior es la siguiente:

10 a 25 puntos = MAL. DEBES PREOCUPARTE.
26 a 30 puntos = REGULAR. PUEDES MEJORAR MUCHO.
31 a 35 puntos = BIEN. PERO PUEDES SUPERARTE.
36 a 40 puntos = MUY BIEN. PERFECCIONA LOS DETALLES.
Principales debilidades encontradas:

1.
2.
3.
4.
5.
13
MI DIAGNOSTICO PERSONAL DE
VIDA Y LA PROYECCION DE MIS
VALORES
14
DEFINIENDO MI SITUACION PERSONAL

EXITO
PLENITUD
VACIO
FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL.
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA.
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.
15
QUE NIVELES TENGO EN MI SITUACION PERSONAL

CON RELACION A LOS QUE DEBERIA TENER ?
MUY
MAL
CONCEPTO
MAL
NORMAL
BIEN
MUY
BIEN
Nivel de conocimientos y habilidades.
Nivel de condicin y aptitudes fsicas.

Nivel de situacin y relaciones familiares.
Nivel de situacin y relaciones sociales.
Nivel de situacin espiritual.
Nivel de
carrera.
realizaciones
profesionales
de
Nivel de situacin econmica y seguridad para el

futuro.
16
EN QUE CONSISTE LO QUE DESEO

CORTO PLAZO
CONCEPTO
MEDIANO PLAZO
LARGO PLAZO
Nivel de conocimientos y
habilidades.
Nivel
de
condicin
aptitudes fsicas.
Nivel
de
situacin
relaciones familiares.
Nivel
de
situacin
relaciones sociales.

Nivel
de
realizaciones
profesionales y de carrera.
Nivel
de
situacin
econmica y seguridad para
el futuro.
17
MI PLANEACION PERSONAL
VISION PERSONAL
MISION PERSONAL
OBJETIVOS ANUALES
OBJETIVOS MENSUALES
OBJETIVOS SEMANALES
OBJETIVOS DIARIOS
18
DEFINIENDO MI MISION PERSONAL
1. Qu tengo que ser:
2. Por qu tengo que

serlo:
3. Para qu tengo que
serlo:
4. Con quin o
quienes tengo que
hacerlo:
5. Para quin o
quienes tengo que
hacerlo:
19
DEFINIENDO MI VISION PERSONAL
1. A dnde quiero
llegar o quin quiero
llegar a ser:
2. Por qu quiero
serlo:
3. Para qu quiero
hacerlo:
4. Con quin o
quienes lo har:
5. Para quin lo har:
20
DIBUJANDO MI VISION PERSONAL
Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:
21
MIS OBJETIVOS PARA EL AO PROXIMO
AMBITO
PERSONAL:
AMBITO
EMPRESARIAL:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
22
MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO
AMBITO PERSONAL
AMBITO EMPRESARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Porcentaje de logro:
Desviaciones:
Desviaciones:
Causa:
Causa:
23
PRESENTACION DE UN
EJEMPLO DE PLANEACION
PERSONAL
EL CASO DE LUIS GUERRERO
24

EXITO
PLENITUD
VACIO
FRACASO
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO SU SITUACION ACTUAL.
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER AHORA.
UBIQUE CON ESTE SIMBOLO LA SITUACION QUE DESEARIA TENER A LARGO PLAZO.
25
MUY
MAL
CONCEPTO
MAL
NORMAL
Nivel de conocimientos y habilidades.

X
Nivel de situacin y relaciones familiares.
Nivel de situacin y relaciones sociales.
realizaciones
profesionales
MUY
BIEN
Nivel de condicin y aptitudes fsicas.
Nivel de
carrera.
BIEN
de
Nivel de situacin econmica y seguridad para el

futuro.
26

CONCEPTO
CORTO PLAZO
MAXIMO UN AO
MEDIANO PLAZO
MAXIMO TRES AOS
LARGO PLAZO
MAS DE 3 AOS
Nivel de conocimientos
y habilidades.
Obtener mi titulacin
profesional
Obtener una Maestra en

Administracin
Desarrollar habilidades para

Direccin.
Nivel de condicin y
aptitudes fsicas.
Lograr recuperacin total de

mi enfermedad nerviosa y
cambiar de hbitos de vida
Mejorar condicin fsica y

apariencia
Conservarme en excelente
condicin fsica
Nivel de situacin
relaciones familiares.
Consolidar relacin de
pareja y comunicacin
familiar
Establecer mi propia familia
Mantener integracin
familiar personal y parental
Nivel de situacin
relaciones sociales.
Mejorar situacin mediante

cambio de hbitos de
relacin
Lograr nivel alto de

habilidades sociales
Construir un crculo de
amistades slidas y
benficas
situacin
Anlisis de situacin actual

y bsqueda de mejoras
Adopcin de hbitos que

proporcionen tranquilidad
espiritual
Mantener hbitos de
superacin espiritual
Nivel de realizaciones
profesionales
y
de
carrera.
Ser el mejor entre los de mi

nivel; determinar y poner el
ejercicio mi plan de carrera
Obtener una posicin

gerencial y luego directiva
Obtener mi independencia
profesional y econmica
Nivel
de
situacin
econmica y seguridad
para el futuro.
Desarrollar una buena

capacidad de ahorro e
invertirlo con buena
plusvala
Tener mi casa propia y

mantener una buena
capacidad de ahorro para
negocio propio
Lograr mi negocio propio y

hacerlo crecer, para lograr
mi total autosuficiencia
Nivel
de
espiritual.
27
MI PLANEACION PERSONAL
VISION PERSONAL
MISION PERSONAL
OBJETIVOS ANUALES
OBJETIVOS MENSUALES
OBJETIVOS SEMANALES
OBJETIVOS DIARIOS
28
DEFINIENDO MI MISION PERSONAL
1. Qu tengo que
hacer:
Soy un Ingeniero Industrial que busca titularse y llegar a ser el mejor en

su nivel actual; recuperarse totalmente de su enfermedad nerviosa y
cambiar de hbitos de vida; mejorar relaciones de pareja, comunicacin
familiar, hbitos de relacin social y situacin espiritual
2. Por qu tengo que

hacerlo:
Insatisfaccin personal actual y falta de aprovechamiento cabal de mis

recursos.
3. Para qu tengo que

hacerlo:
Sentar bases slidas para mi desarrollo personal, familiar y profesional.
4. Con quin o
quienes tengo que
hacerlo:
Mi pareja, mi familia, mis compaeros de trabajo, mis subordinados, mi

terapeuta psicolgico, mi jefe (coaching).
5. Para quin
quienes lo hago:
M mismo, mi pareja, mi familia, la sociedad.
29
DEFINIENDO MI VISION PERSONAL
1. A dnde quiero
llegar o quin quiero
llegar a ser:
Ser un directivo hbil que logr su independencia y autosuficiencia, tanto

profesional como econmica; que se conserva en excelente condicin
fsica; que mantiene la integracin de su familia personal y parental; que
posee amistades slidas y benficas y que mantiene hbitos de
superacin espiritual.
2. Por qu quiero
serlo:
Porque tengo necesidad de desarrollarme plenamente y en forma

equilibrada.
3. Para qu quiero
hacerlo:
Para ser feliz y proporcionar condiciones razonables en las que las

personas que quiero puedan lograr por s mismas su felicidad.
4. Con quin o
quienes lo har:
Mi familia personal y parental, mis socios o amistades,
5. Para quin lo har:
Para m mismo, para mi familia, para la sociedad.
30
DIBUJANDO MI VISION PERSONAL
Con cuatro dibujos represente en orden las situaciones o cosas que IMPLIQUEN EL LOGRO DE SU VISION:
31
MIS OBJETIVOS PARA EL AO PROXIMO
AMBITO
PERSONAL:
AMBITO
EMPRESARIAL:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Obtener la recuperacin total de mi enfermedad nerviosa.

Cambio de hbitos de vida.
Obtener mi titulacin profesional.
Consolidar mi relacin de pareja.
Mejorar mi comunicacin familiar.
Cambiar mis hbitos de relacin social.
Bsqueda de soluciones espirituales adecuadas.
Capacidad de ahorro e inversin rentable.
1. Disear e implantar un plan para ser el mejor en mi nivel.

2. Determinar y poner en ejercicio un plan de carrera.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
32
MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO
AMBITO PERSONAL
AMBITO EMPRESARIAL
1. Seguir puntualmente tratamiento.

2. Inscribirme curso titulacin.
3. Reunin familiar.
4. No faltar diario al gimnasio.
5. Ahorrar lo programado.
6. Madurez en mi relacin de pareja.
7. Apertura a comunicacin en el trabajo,
1. Revisar plan de trabajo con mi jefe.

2. Elaborar plan de carrera.
3. Establecer plan de mejora continua en el rea.
4. Formar y capacitar grupos de mejora.
5. Dar seguimiento continuo a indicadores.
6. Correccin rpida de desviaciones.
7. Plan de capacitacin en competencias del
puesto superior.
Desviaciones:
Desviaciones:
Causa:
Causa:
33
EL FORMATO PARA LA AGENDA

DIARIA DE TRABAJO
34
Plan Diario de Trabajo del da :

Objetivo
II. Agenda del da:

8:
9:
10:
11:
12:
13:
14:
15:
16:
17:
18:
19:
IV. Pendientes con el Jefe:
Accin a realizar
III. Pendientes con compaeros de trabajo o clientes

internos:
V. Pendientes con clientes o proveedores:
35
EL CUADRANTE PARA LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
DE STEPHEN R. COVEY
36
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
IMPORTANTE
NO IMPORTANTE
URGENTE
NO URGENTE
Area que ocupan las crisis, los

problemas
apremiantes,
las
tareas que se vencen.
Espacio para la prevencin, la

planificacin, para reconocer y
aprovechar nuevas oportunidades,
construir relaciones constructivas.
Campo de las interrupciones, de

las reuniones improductivas y no
esenciales. Cosas de poco
impacto, no atendidas que se
vuelven impostergables.
Campo de las trivialidades y de la

prdida de tiempo. Distracciones
no
controladas.
Socializacin
intrascendente.
Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estar lleno

de apremios IMPORTANTES URGENTES NO IMPORTANTES URGENTES.
37
EVALUACION PERSONAL EN LA MATRIZ DE COVEY
NO URGENTE
URGENTE
IMPORTANTE
NO IMPORTANTE
Distribuya 100 % entre los cuatro cuadrantes, segn sus actividades diarias promedio caigan en
cada uno de los cuadrantes.
38
EL DIAGNOSTICO DE LAS
CAUSAS DE PERDIDA DE
TIEMPO SEGUN
ALEC MACKENZIE
LA TRAMPA DEL TIEMPO
39
CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR

FALTA DE PLANEACION
No.
CONCEPTO
1.
Dedico tiempo a la planeacin de mi actividad.
2.
Poseo objetivos claros.
3.
Tengo clara prioridad entre mis objetivos.
4.
Mantengo estable la prioridad de mis objetivos.
5.
Termino todas las tareas que emprendo.
6.
Excepcionalmente tengo que apagar fuegos.
7.
Siempre fijo plazos para terminar mis tareas.
8.
No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
Principales debilidades:
1.
2.
3.
40

FALTA DE ORGANIZACION
No.
CONCEPTO
1.
Conozco claramente mis funciones y responsabilidades.
2.
He recibido polticas claras para mi actuacin.
3.
Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades.
4.
No existe duplicidad de esfuerzos en mi equipo
5.
Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo.
6.
S perfectamente cmo se hacen las cosas.
7.
Existen procedimientos establecidos para actuar.
8.
No necesito ocuparme detalles rutinarios.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
41

FALTA DE INTEGRACION
No.
CONCEPTO
1.
Tengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad.
2.
Mis subordinados son adecuados y estn capacitados.
3.
Poseo personal suficiente.
4.
Existe comunicacin entre el equipo al que pertenezco.
5.
Mis subordinados forman un equipo de trabajo.
6.
Existe comunicacin entre mis subordinados.
7.
Formamos un equipo mi jefe y yo.
8.
Existe un equipo entre los mandos de la empresa.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
42

FALTA DE DIRECCION
No.
NORMAL
CONCEPTO
1.
Existe liderazgo en el equipo al que pertenezco.
2.
Ejerzo liderazgo adecuado en mis subordinados.
3.
Tengo personal preparado para recibir delegacin.
4.
Tengo habilidad para delegar adecuadamente.
5.
Me mantengo motivado.
6.
Existe buena motivacin entre mis subordinados.
7.
Soy flexible para enfrentarme al cambio.
8.
Mis subordinados son flexibles a los cambios.
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
43

FALTA DE CONTROL
No.
NORMAL
CONCEPTO
1.
Existen indicadores para medir el avance.
2.
Se acta para corregir desviaciones.
3.
Se cumplen los indicadores de desempeo.
4.
Los controles de actuacin son eficientes.
5.
Existe suficiente informacin para el control.
6.
Su jefe tiene habilidad para el control.
7.
Poseo habilidad para el control.
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
44

FALTA DE COMUNICACION
No.
NORMAL
CONCEPTO
1.
Existe control sobre la socializacin excesiva.
2.
Existe comunicacin entre mi jefe y yo.
3.
Existe comunicacin con mis compaeros.
4.
Hay comunicacin con sus subordinados.
5.
Tengo habilidad para la comunicacin.
6.
Existe control para que las juntas no sean excesivas.
7.
La eficiencia de las juntas de trabajo es.
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
45

FALTA DE TOMA DE DECISIONES
No.
CONCEPTO
1.
La habilidad de mi jefe para tomar decisiones es.
2.
Mi habilidad para tomar decisiones es.
3.
La informacin que tengo para tomar decisiones es.
4.
Las calidad de las decisiones que toman comits es.
5.
La oportunidad y prudencia de las decisiones es.
6.
Poseo polticas para la toma de decisiones.
7.
Poseo facultamiento para tomar decisiones.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY
DEFICIENTE
1.
2.
3.
46
RESUMEN DE CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO
Escriba en la tabla siguiente las 3 causas detectadas en PLANEACION, ORGANIZACIN,

INTEGRACION, DIRECCION, CONTROL, COMUNICACIN Y TOMA DE DECISIONES.
1.
12.
2.
13.
3.
14
4.
15.
5.
16.
6.
17.
7.
18.
8.
19.
9.
20
10.
21.
11.
47
EL PRINCIPIO DE PARETO
APLICADO A A LA
ADMINISTRACION DEL TIEMPO
48
WILFRIDO PARETO Y LA ADMINISTRACION

PRODUCTIVA DEL TIEMPO
Wilfrido Pareto (1848 1923) en 1897, declar que el 80 % de lo que una persona
logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello.
Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qu son aquellas actividades
o situaciones de las que depende la mayora de nuestros logros.
49
LA DETERMINACION DEL PARETO DE FACTORES DE MAYOR

CONTRIBUCION A RESULTADOS
Srvase anotar 10 actividades que suela hacer en su vida diaria laboral y pondrelas para saber
cules son las que contribuyen ms al logro de los resultados que debe conseguir:
No.
ACTIVIDAD
CONTRIBUCION A
RESULTADOS
%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
50
LOS PRINCIPIOS BASICOS DE

LA ADMINISTRACION DEL
TIEMPO DE ALAIN LAKEIN
51
CAUSAS MAS FRECUENTES DE

LOS DESPERDICIADORES DE TIEMPO
Frecuencia: 3 = mucho
2 = frecuentemente 1 = a veces
0 = nunca me pasa.
Falta de asertividad (incapacidad para decir no).
Esperando decisiones del nivel superior.
Hbito de aplazar las cosas dificultosas.
Falta de polticas claras para tomar decisiones.
No elaborar planes de trabajo.
Falta de sistema para evitar interrupciones.
No determinar prioridades y respetarlas.
Manejo inadecuado de puerta abierta.
Sobreestimar las propias capacidades.
Demasiado perfeccionismo.
Subestimar las capacidades de los dems.
Inconstancia. Hbito de no terminar las cosas.
Falta de motivacin o depresin.
Tensin o preocupaciones (stress).
Falta de capacitacin propia.
Hacer primero lo que nos gusta o lo fcil.
Falta de capacitacin en los subordinados.
Falta de sistema para dar seguimiento a las

cosas.
Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)
Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo

por sobrevaloracin personal o desorganizacin.
52
LOS PRINCIPIOS BASICOS PARA

LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Frecuencia de uso: 3 = mucho
0 = nunca me pasa.
1. Concentrarse en actividades de previsin.
12. Establecer un sistema de comunicacin con el jefe.
2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar.
13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y

comunicarlas.
3. No empezar un da sin un plan de trabajo.
14.Estimar
realistamente
posibilidades.
4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla.
15. Si no se sabe hacer algo, en vez de diferirlo, pedir consejo.
5. Dar prioridad a las actividades que rinden ms.
16. Utilizar todos los recursos de la tecnologa a nuestro alcance
6. Eficiente delegacin con supervisin adecuada.
17. Si se tiene que hacer algo, investigar si ya alguien lo ha hecho

antes, conseguirlo y aprovecharlo
7. Capacitar continuamente al subordinado.
18. Socializar en el tiempo adecuado y el tiempo adecuado.
8. Buscar ms la efectividad que la laboriosidad.
19.Mejora de habilidades para el anlisis y toma de decisiones.
9. Dar prioridad a lo importante urgente.
20. Mejora de habilidades para el anlisis y manejo del stress.
10. Empezar por lo difcil o desagradable, lo fcil es fcil.
21. Tener un archivo actualizado y ordenado.
11. Aclarar polticas de decisin con el jefe.
22. Mantener limpieza y orden en nuestro lugar de trabajo.
nuestro
tiempo,
recursos
53
LA DELEGACION DE
AUTORIDAD
54
LA IMPORTANCIA DE LA DELEGACION
La administracin se define generalmente como el procedimiento para lograr que

las cosas se hagan a travs de las personas. Esencialmente la delagacin consiste
en dar a las personas qu hacer. As, por definicin, las dos estn ntimamente
relacionadas. Debemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por
supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definicin ms precisa
sera que quien no delega con eficacia, no administra eficazmente.
Conclusin, de todas las habilidades de un ejecutivo, la de delegar eficazmente es
una de las ms indispensables .
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management

Asociation.
55
ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?

Anotar a en administracin y o en operacin.
1.
Visitar a un cuentahabiente en compaa de uno de sus colaboradores, para demostrarle el

inters de su empresa en l.
2.
Decidir la funciones de un puesto.
3.
Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado.
4.
Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos.
5.
Decidir cul ser el presupuesto de egresos de su rea de responsabilidad.
6.
Entrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo.
7.
Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos tcnicos aparecidos.
8.
Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participacin de utilidades.
9.
Explicara uno de sus colaboradores la razn de su aumento de salario.
10.
Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al rea de
responsabilidad de l.
11.
Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una
negociacin.
12.
Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cmara de Comercio local.
56
ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?

RESPUESTAS
1.
O = Consiste en vender o hacer relaciones pblicas, no en administrar (obtener resultados a travs de

otros), por ms importante que sea la visita.
2.
A = Es desarrollar la estructura de la organizacin.
3.
O = Dado que es gasto presupuestado, debera delegarse y auditarse peridicamente.
4.
A = Esto es medicin y evaluacin.
5.
A = Esto es planeacin. Desarrollo de un presupuesto.
6.
O = Es una funcin de personal delegable. La decisin de contratar o no s es una funcin ejecutiva.
7.
O = Es una actividad de capacitacin del ejecutivo, pero no es lograr resultados a travs de otros.
8.
O = Es una funcin delegable a finanzas. La decisin final s es una funcin ejecutiva.
9.
A = esto es motivacin.
10.
A = Es comunicacin y motivacin con el fin de asegurar su colaboracin futura.
11.
O = Es una actividad que corresponde al rea de compras o adquisiciones. En todo caso, fijar polticas
de negociacin y resolver conflictos, s son funciones ejecutivas.
12.
O = Es una funcin de relaciones pblicas que puede ser importante para la imagen del ejecutivo o de la
empresa, pero definitivamente no es una funcin administrativa.
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.
57
PROPORCION DE TRABAJO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO

EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackensie. Ed. American Management Asociation.
DIRECTIVO
EJECUTIVO
ALTO
ADMINISTRACION
OPERACION
delegacin
Hacer las cosas
EJECUTIVO
MEDIO
SUPERVISOR
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
58
BARRERAS A LA DELEGACION
EN EL DELEGADOR
EN EL DELEGADO
EN LA SITUACION
1. Preferencia por la operacin.

2. Falacia de yo lo puedo hacer
mejor.
3. Falta de experiencia en puestos
de jefatura.
4. Temor a ser rechazado por los
subordinados si se separa de ellos.
5. Intolerancia al riesgo y al error.
6.Falta de confianza en el
subordinado.
7.Perfeccionismo que lleva al
hipercontrol.
8. Falta de habilidad organizativa.
9. Falta de habilidad para explicar y
capacitar.
10. Falta de habilidad para disear
controles y darles seguimiento.
1. Falta de conocimientos.
2.Falta
de
experiencia
o
habilidades.
3. Rehuir la responsabilidad.
4. Dependencia exagerada del jefe.
5. desorganizacin.
6. Carga de trabajo excesiva y no
poder recibir ms.
7.Falta
de
madurez
y
responsabilidad.
8. Recibir delegacin de autoridad
pero no los recursos.
9. Jefe intolerante y violento en sus
reacciones.
1. Falta de cultura proclive a la

delegacin.
2. Cultura organizacional inclinada
a la exhibicin personal.
3. Cultura de intolerancia a los
errores.
4. Cultura de quien no trabaja con
las manos, no est trabajando.
5. Falta de personal.
59
CAUSAS DE LA DELEGACION INVERTIDA

( DEL SUBORDINADO AL JEFE )
Frecuencia de uso: 3 = mucho
0 = nunca me pasa.
1.
El subordinado desea evitar riesgos y responsabilidades.
2.
El subordinado teme a las crticas del jefe.
3.
El subordinado carece de confianza en sus conocimientos y

habilidades.
4.
El subordinado carece de la informacin, recursos o poder

de decisin.
5.
El jefe desea que lo necesiten. Le gusta sentirse

indispensable.
6.
El jefe es incapaz de negar su ayuda y el subordinado lo

aprovecha.
60
CALIFIQUESE USTED MISMO COMO DELEGADOR
1.
Llevo trabajo a casa regularmente:
2.
Trabajo ms horas que la mayora de mis subordinados:
3.
Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberan hacer:
4.
Cuando vuelve a la oficina despus de una ausencia encuentra su charola de entrada

demasiado repleta.
5.
Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondan a su

puesto anterior:
6.
Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha:
7.
Invierte tiempo en detalles rutinarios que podra hacer otra persona:
8.
Tiene necesidad de estar en todo , si no padece stress.
9.
Si no hace cosas , siente que no hace nada.
10.
Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.
61
COMO DEBE DELEGARSE
1.
Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado.
2.
Delegar paulatinamente (ensear a venir con decisiones y no por decisiones).
3.
Comunicar exactamente qu se quiere, por qu y para qu se quiere.
4.
Proveer al delegado de los recursos e informacin necesarios.
5.
Adquirir tolerancia a los errores.
6.
Compartir la responsabilidad.
7.
Tomar conciencia de que administrar no es hacer cosas.
8.
Dedicarse a prioridades como jefe.
9.
Disear controles y seguirlos para no incurrir en supervisin detallada.
10.
Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es

crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.
62
EL CONTROL DE LAS
LLAMADAS TELEFONICAS
63
LAS LLAMADAS QUE SE HACEN
1.
Haga una lista de las llamadas que tiene que hacer y un orden de prioridades.
2.
Reservar una hora del da para llamar; haga una lista de las llamadas por hacer.
3.
Si un nmero no comunicara, intntelo despus de otras llamadas.
4.
Prepare la lista de cosas que tiene que comunicar en cada llamada y asegrese
de tratarlos todos.
5.
Empiece por las llamadas difciles o no agradables.
6.
D preferencia a las llamadas importantes y urgentes.
7.
Use un telfono con altavoz para poder trabajar mientras el telfono marca o no le
contesta la persona deseada.
8.
Coloque un reloj frente a usted para ser ms consciente del tiempo de la llamada.
9.
Use los contestadores, dejando mensajes precisos.
10.
Utilice las conferencias telefnicas debidamente planeadas por escrito.
11.
Pregunte a su interlocutor si es un momento adecuado para llamar.
12.
Substituya en todo lo posible el telfono por el correo electrnico.
64
LAS LLAMADAS QUE SE RECIBEN
1.
Reserve tiempo para recibir y devolver llamadas.
2.
Si dispone de un contestador o buzn de voz, deje un mensaje informando cundo

estar en su despacho o la hora en que se podr llamarlo.
3.
Tenga un telfono que indique el nmero de la persona que llama.
4.
Identifquese al contestar y asegrese de que tiene registrado el nmero de quien

llama.
5.
Diga francamente cundo no es un momento propicio para llamarle y pida un nmero

de telfono para devolver la llamada.
6.
Capacite a su secretaria para filtrar sus llamadas.
7.
Tenga un reloj visible que le ayude a controlar el tiempo.
8.
Pregunte cunto puede tardar la conversacin y con base en ello, decida si debe
pedir que le vuelvan a llamar en otra hora.
9.
Utilice frases para abreviar las llamadas: hay algo ms que debamos hablar ahora?
tengo otra llamada, podemos abreviar? Tengo que cortar, me surgi algo urgente.
10.
Escuche antes de hablar.
65
RESUMEN GENERAL DEL

CURSO
66
RESUMEN GENERAL DEL CURSO
Regresando a las pginas anteriores del curso, srvase anotar las diez ideas ms importantes que
usted adquiri para mejorar su habilidad para administrar eficientemente su tiempo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
67
BIBLIOGRAFIA
LOS SIETE HABITOS DE LA GENTE EFICAZ. Stephen R. Covey. Editorial PAIDOS.

LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Editorial AMERICAN MANAGEMENT
ASSOCIATIONS.
ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Mauro Rodreguez Estrada. Editorial MANUAL MODERNO.
LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO. Tim Hindle. Editorial GRIJALVO.
LA GESTION DEL TIEMPO. Jeff Davidson. Editorial PRENTICE HALL.
68
52 + 33 3832-4332
contacto@monroyasesores.com.mx
Bscanos tambin en:
http://www.facebook.com/pages/M
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69

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ADMINISTRACION

PRODUCTIVA DEL TIEMPO

DATOS ACERCA DEL EXPOSITOR

Lic. Agustn Monroy Enrquez.

Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.

Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.

Ha ocupado cargos directivos en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco, de la cual es

Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin

Asistencia puntual a las sesiones.

NORMAS PARA EL APROVECHAMIENTO DEL CURSO

Ser objetivos, realistas.

EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO

Nombre del curso:

Nombre del participante:

1. Deseo adquirir conocimientos sobre:

DIME EN QUE USAS TU TIEMPO Y TE DIRE QUIEN ERES

El tiempo perdido, no se recupera jams

Buen jugador, debes jugar tu vida como la ms

Si un barco quiere cumplir su destino, debe tener:

Un puerto al cual desea llegar.

OBJETIVO TERMINAL DEL CURSO

Al finalizar el presente curso, los participantes habrn desarrollado sus

DIAGNOSTICO SOBRE EL USO DEL TIEMPO

Peridicamente me fijo metas y las escribo.

Realizo mis actividades de acuerdo a mi

Dedico ms tiempo a lo importante y menos a lo

Reservo tiempo en mi planeacin para atender

Manejo la papelera una sola vez, pues decido

Tengo una estrategia para evitar interrupciones.

Digo NO a asuntos no planeados.

Calculo adecuadamente el tiempo planeado.

MIS PRINCIPALES DEBILIDADES EN EL USO DEL TIEMPO

La interpretacin de los datos obtenidos en el diagnstico elaborado en la pgina anterior es la siguiente:

Principales debilidades encontradas:

DEFINIENDO MI SITUACION PERSONAL

QUE NIVELES TENGO EN MI SITUACION PERSONAL

Nivel de conocimientos y habilidades.

Nivel de condicin y aptitudes fsicas.

Nivel de situacin econmica y seguridad para el

EN QUE CONSISTE LO QUE DESEO

Nivel de situacin espiritual.

DEFINIENDO MI MISION PERSONAL

1. Qu tengo que ser:

2. Por qu tengo que

DEFINIENDO MI VISION PERSONAL

DIBUJANDO MI VISION PERSONAL

MIS OBJETIVOS PARA EL AO PROXIMO

MIS OBJETIVOS PARA EL MES PROXIMO

EL CASO DE LUIS GUERRERO

EL CASO DE LUIS GUERRERO

Nivel de conocimientos y habilidades.

Nivel de situacin y relaciones familiares.

Nivel de situacin y relaciones sociales.

Nivel de situacin espiritual.

Nivel de condicin y aptitudes fsicas.

Nivel de situacin econmica y seguridad para el

EL CASO DE LUIS GUERRERO

Obtener una Maestra en

Desarrollar habilidades para

Lograr recuperacin total de

Mejorar condicin fsica y

Establecer mi propia familia

Mejorar situacin mediante

Lograr nivel alto de