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TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Caractersticas
* Incertidumbre -informacin insuficiente o poco pertinente* Poca estructuracin.
* Riesgo.
* Conflictos -internos, externos-

Elementos necesarios para la toma de


decisiones de calidad
* Informacin.
* Condiciones existentes.
* Conocimiento de la organizacin.
* Conocimiento de la naturaleza del negocio.
* Conocimiento de las personas.
* Condiciones personales.
* Capacidad de anlisis.
* Tiempo disponible.
* Poder de decisin.

La mayora de las decisiones gerenciales se toman en condiciones


de incertidumbre

Racionalidad en la toma de decisiones


*
*
*
*
*

* Recoleccin de la informacin.
Comprensin de la situacin.
* Observacin y anlisis de sntomas.
Anlisis de alternativas / consecuencias.
Implementacin de la decisin.
Evaluacin de posibles consecuencias.
Reevaluar decisin tomada y actuar.

Pasos para la toma de decisiones


Identificar y
diagnosticar
la situacin

Generar
alternativas
de solucin

Evaluar posibles
consecuencias

Seleccionar
mejor
alternativa

Implementar
la decisin

Hacer
seguimiernto /
evaluacin y actuar

A- i) Reconocer que existe un problema que debe ser resuelto; ii) Profundizar (informacin); iii) Diagnosticar.

B- i) Generar hiptesis y alternativas; ii) Analizar experiencias anteriores; iii) Considerar combinaciones de
ernativas; iv) Ser abierto y creativo.

C- i) Evaluar cuidadosamente; ii) Estimar posibles consecuencias; iii) Recordar que las decisiones tomadas
blecen precedentes.
D- i) Recoger opiniones calificadas; ii) Recordar los beneficios de la participacin; iii) Ser lo ms objetivo posible.
E- i) Considerar personas implicadas; ii) Asegurar los recursos necesarios; iii) Estar muy atento.
F- i) Estar preparado para revertir rpidamente la decisin, en caso de ser necesario.;

PROCEDIMIENTO PARA LA
RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Muchos gerentes dedican demasiado esfuerzo a la resolucin de problemas que
podran ser mejor manejados por otros miembros de la organizacin, contando
as con menos tiempo para planificar, organizar, motivar y controlar. Un buen
gerente delega en los empleados todo lo que sea posible y participa en la
resolucin de los problemas, pero sin imponerse. La capacidad para resolver
problemas debe estar presente en todos los niveles de la organizacin. A
continuacin, presentamos un procedimiento sencillo para
la resolucin de
problemas.
Paso 1. Establezca lo que parece ser el problema.
Paso 2. Acumule informacin: datos, sentimientos y opiniones.
Paso 3. Replante el problema.
Paso 4. Identifique alternativas de solucin.
Paso 5. Evale las alternativas.
Paso 6. Analice las consecuencias.
Paso 7. Seleccione la mejor.
Paso 8. Evale los resultados.

El gerente debe concentrarse en planificar, organizar, motivar, capacitar y controlar

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

LDERAZGO
Evita dominacin.
Estimula la participacin.
Evita la complacencia.
No pierde de vista el objetivo

CREATIVIDAD
Lluvia de ideas.
Evita las crticas.
Exprime las ideas.
Combina ideas

Toma de
decisiones
efectivas
en grupo

ESTRUCTURADO
nominal-.

Muy bien planificado y conducido.


Tcnicas estructuradas -Delphi, Grupo

CONSTRUCTIVO
Estimula las diferencias legtimas.
Se centra en el tema en discusin.
Es impersonal.
Es analtico.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Tcnica Delphi : La participacin es annima y se hace por correo, generacin
de ideas en un cuestionario, votacin independiente por correo.
Lder coordina el proceso. No se requiere esa presencia fsica.
Se identifica el problema y se pide a los miembros que
presenten soluciones potenciales a travs de cuestionarios
cuidadosamente diseados.
Cada miembro termina el primer cuestionario en forma
annima e independiente.
Los resultados del primer cuestionario se renen en un lugar
central, se transcriben y reproducen
Cada miembro recibe una copia de los resultados
Despus de ver los resultados se pregunta otra vez a los
miembros sus soluciones. Es comn que los resultados
generen nuevas soluciones o que causen cambios en la
posicin original
Los pasos 4 y 5 se repiten todas las veces necesarias hasta
llegar a un consenso general.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO


Grupo Nominal: En conjunto, cada quien escribe sus ideas sobre el problema,
se exponen todas, se discuten para clarificar y evaluar.
Finalmente, se toma la decisin.
Los miembros conocen a un grupo, pero antes de iniciar cualquier anlisis cada
miembro anota sus ideas en cuanto al problema
El periodo en silencio va seguido cuando cada miembro presenta una idea al
grupo. Cada miembro tiene su turno para presentar una idea a la vez hasta que
todas se registran en un rota foli o pizarrn. El anlisis no empieza hasta que
se registran todas las ideas.
El grupo analiza las ideas y las evala.
Cada miembro asigna una calificacin a las ideas en forma independiente y en
silencio. La decisin final se determina por la idea que haya obtenido la
puntuacin ms alta.

LA MEJOR DECISIN

* Considera un amplio rango de alternativas.


* Recuerda con claridad los objetivos que se
persiguen.
* Evala los costos y riesgos de cada alternativa.
* Se toma con la mejor informacin posible.
* No desestima informacin y opiniones de fuentes
serias, an cuando discrepen de las propias.
* Reexamina todas las alternativas y consecuencias
antes de comprometerse con la escogencia final.
* Toma previsiones antes de la implementacin,
incluyendo planes de contingencia.

La decisin perfecta no existe

El conflicto
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o ms
personas o grupos, y se caracteriza por la tensin, el
desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la
polarizacin.
Aunque en las organizaciones todos deben trabajar juntos, pocas veces tienen la
posibilidad de escoger a sus jefes, compaeros de trabajo o subordinados.
As, surgen conflictos entre personas que deben trabajar juntas aunque no les guste.
Muchas veces, estos conflictos pueden volverse ms importantes que las metas
organizacionales.

ES NECESARIO COMPRENDER LA NATURALEZA DEL CONFLICTO


Y RESOLVERLO TAN PRONTO COMO SEA POSIBLE
Los gerentes deben estar conscientes de que siempre que dos o ms
personas interactan, se generan las condiciones para conflictos
potenciales y, por lo general, todos pensamos que la posicin propia es la
correcta. Cuando el conflicto se presenta, el resultado puede ser negativo
o positivo, dependiendo de las actitudes y enfoques de las partes
involucradas. En la mayora de los casos, los conflictos surgen por:
Diferencias en la apreciacin
de motivos, palabras, acciones
y situaciones.

Diferencias en cuanto a
necesidades,intereses,
objetivos y valores.

Discordancia en cuanto
a expectativas acerca
del producto o servicio.

Diferentes opiniones
sobre algn asunto o
decisin

CONFLICTO

Indisposicin para trabajar


en colaboracin o aceptar
compromisos.

Problemas de comunicacin
y planificacin.

CONFLICTOS SALUDABLES
El conflicto es saludable cuando ocasiona que las partes
generen nuevas ideas, consoliden la posicin y creencias del
equipo y logren el despliegue de la imaginacin. Cuando el
conflicto se enfrenta constructivamente, se estimula una
mayor creatividad de la gente, facilitando la generacin de
alternativas y la obtencin de mejores resultados.

CONFLICTOS DAINOS

- El

conflicto es daino
ganar / perder.

cuando se enfoca en trminos de

- Cuando el conflicto no es saludable, se desarrollan


aversiones,
se bloquea la comunicacin, se
deteriora la confianza, se dificulta el
apoyo mutuo y el ambiente se torna hostil.
- Cuando se adoptan posiciones extremas, se deteriora la armona y se
afecta la productividad.
- Preparar a los trabajadores para entender los conflictos y a
resolverlos positivamente contribuye decisivamente a mejorar el
ambiente de trabajo.
- Cuando los conflictos no se resuelven apropiadamente, se dificulta el
trabajo en equipo, se deteriora la comunicacin y la productividad
decae.

El trabajador Conflictivo
Los trabajadores conflictivos rompen el ritmo de trabajo, hacen difcil la
comunicacin entre todos, incomodan a otros compaeros, o simplemente
resisten de modo pasivo.
Tienen el problema crnico de dar quejas, expresar puntos de vista negativos o
presentar un comportamiento problemtico en sus relaciones con los dems.

Su comportamiento tiene un efecto negativo sobre su


productividad y la de los dems.

El trabajador Conflictivo.
Mtodo de solucin

1.Identifique el problema. Comience por identificar la situacin especfica que es


conflictiva, determinar cmo y con quin surge y con qu frecuencia ocurre. Si el
comportamiento negativo ocurre slo con una sola persona probablemente sea la
evidencia de un conflicto de personalidades.
2. Observe el comportamiento. Examine cmo la persona difcil interacta con
los dems para obtener algunas claves acerca de las posibles causas de su
comportamiento. Identifique por qu ocurre y por qu es molestoso, para buscar una
posible solucin.
3. Determine la causa. El comportamiento difcil siempre tiene alguna causa, como
pueden ser la baja motivacin, problemas de personalidad, o una insatisfaccin
general. Si no hay una causa identificable con la persona involucrada o con los
dems, el problema no es slo de comportamientos sino de un negativo clima
laboral generalizado.
4. Converse con el trabajador. Busque y logre un acuerdo mutuo, con un
compromiso de solucionar el problema.

ESTILOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS


Revisa esta tabla con los miembros de tu equipo. Comparte las opiniones respecto de los
diferentes estilos y discute los pro y los contras de cada uno de ellos.
ESTILO

CONDUCTA CARACTERSTICA

JUSTIFICACIN DEL USUARIO

EVASOR

No hace frente a las situaciones.


Se hace de la vista gorda e ignora
los problemas.

Los problemas se resuelven con el pasar


del tiempo. La intromisin puede daar
relaciones o crear problemas mayores.

COOPERADOR

Agradable. Conducta no asertiva.


Cooperador, an a costa de sus metas
personales.

No vale la pena arriesgar que se daen


las relaciones personales o que se
deteriore la armona general

Confrontador, asertivo y agresivo.


Trata de ganar a toda costa.

Slo los ms aptos deben sobrevivir.


Debe probar su superioridad. tica y
profesionalmente, es lo correcto.

Trata por todos los medios de mantener


la armona, que se alcancen las metas
bsicas sin que se afecten las buenas
relaciones.

Lo primordial es asegurar la armona


en el equipo. Hay muchas formas de
hacer las cosas. Todos debemos estar
dispuestos a ceder.

GANADOR /
PERDEDOR

ARMONIZADOR

Las necesidades de ambas partes son


SOLUCIONADOR legtimas e importantes. Mucho respeto por
DE PROBLEMAS el apoyo mutuo. Asertivo y colaborador.

Cuando los asuntos se discuten amplia


y respetuosamente, se pueden lograr
soluciones satisfactorias para las partes.

CASO

Resuelve el conflicto

Mariano es el coordinador de un pequeo grupo de controladores de calidad en un laboratorio de


productos qumicos. En distintos momentos han llegado a l dos controladores con diferentes
sugerencias para informar los resultados de las pruebas de las operaciones de la planta. El
primero, Jeremy, quiere enviar los resultados al supervisor encargado de la unidad donde se
produjeron las muestras. Por su parte, Esteban quiere enviar directamente los informes al
operador principal de la unidad, de modo que los correctivos puedan hacerse lo ms pronto posible.
Jeremy y Esteban son buenos trabajadores pero muy competitivos. Mariano est informado de que
ellos ya han intercambiado algunos comentarios mordaces sobre el asunto. Ambos puntos de
vista son razonables y cualquiera de los dos es mejor que la prctica actual de enviar los informes
a travs de la oficina administrativa.
En las siguientes opciones, identifica los cinco estilos bsicos ante la resolucin de conflictos y
marca con una X el que t utilizaras, si estuvieras en el lugar de Mariano.

1. ____________ Estudiar la situacin independientemente, decidir quin est en lo correcto, y


comunicar a Jeremy y a Esteban tu decisin.
2. ____________ Esperar a ver qu pasa.
3. ____________ Dejar que cada uno maneje sus informes a su manera.
4. ____________ Dejar que juntos, Jeremy y Esteban, busquen una solucin con las que
ambos estn de acuerdo, aunque los dos tengan que ceder un poco.
5. ____________ Sugerir a Jeremy y Esteban que combinen sus ideas, de manera que ambos
alcancen sus objetivos (informar al supervisor y al operador principal).