PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Expositor: Ms. Ing. Elas Gutirrez Pesantes

SISTEMA

SISTEMA
Es un todo unitario compuesto por un
conjunto de elementos (entidad, atributos y
actividades) interrelacionados entre si, que
trabajan juntos para conseguir propsitos y
objetivos comunes en el tiempo (corto
mediano y largo plazo) y en el espacio,
bajo algunas restricciones .

El paradigma fundamental
PARAMETROS
NORMATIVOS

SISTEMA REGULADOR
INFORMACION

SISTEMA
PERTURBADOR

EJECUCION

Impacto

SISTEMA
AFECTABLE

SISTEMA CONDUCIDO

CARACTERISTICAS DE UN
SISTEMA ABIERTO
Contar con elementos bien
diferenciados con funciones de
entrada, transformacin y salida.
Desarrollar una actividad cclica,
de modo que la formas de entrada,
transformacin y salida se
encadenan en series de circuitos
repetitivos.
Ser abiertos al ambiente externo,
para lo cual es necesario que el
sistema cuente con mecanismos de
retroalimentacin (feed back)

Comprar

Producir

Vender

CARACTERISTICAS DE UN
SISTEMA ABIERTO
Lograr estados sucesivos del
funcionamiento, de modo que
cada nuevo estado signifique un
desarrollo respecto al anterior, a
la luz de determinadas
dimensiones (homeostasis
dinmica)
Alcanzar sus metas por diferentes
caminos o medios a partir de las
situaciones que confronta
( equifinalidad y morfogentica)

FASES Y PASOS DEL ENFOQUE

DE SISTEMAS:
Enfoque de Sistemas.- Es una estrategia sistemtica para
resolver problemas y consiste en tres tipos de trabajos:
Preparacin, Definicin y Resolucin. Al prepararse para
resolver un problema, el Gerente ve a la Compaa como
un sistema, entiende el entorno de la compaa e identifica
los subsistemas de la compaa, al definir el problema, el
Gerente procede de un nivel de sistema a uno de
subsistema y analiza las partes del sistema en una
secuencia especfica. Al resolver el problema el Gerente
identifica soluciones alternativas, las evala, selecciona la
mejor, la implementa y realiza un seguimiento para
asegurarse de que la solucin funcione.

Fase I - Trabajo de Preparacin:

Paso 1: Ver la Compaa como un sistema.
Paso 2: Reconocer el sistema ambiental..
Paso 3: Identificar los subsistemas de la
compaa.

Fase II - Trabajo de Definicin:

Paso 4: Proceder del nivel de sistema al nivel de
subsistema. El Gerente estudia la posicin del
subsistema en relacin con su entorno. El sistema est
en equilibrio con su entorno? Los recursos estn
fluyendo entre el sistema y su entorno de la manera
deseada? El sistema est alcanzando sus objetivos de
proporcionar productos y servicios al entorno?.
Luego el Gerente analiza el subsistema en trminos de
sus subsistemas Los subsistemas estn integrados en
una unidad que funcione sin contratiempos?, Todos los
subsistemas estn dirigidos a alcanzar los objetivos del
sistema?

Fase II - Trabajo de Definicin:

Paso 5: Analizar las partes del sistema en cierto orden:
Evaluar estndares los cuales deben ser vlidos, realistas,
comprensibles y medibles.
Comparar las salidas del sistema con los estndares.
Evaluar la Gerencia y la estructura de organizacin del
sistema.
Evaluar el procesador de informacin.
Evaluar las entradas y los recursos de entrada.
Evaluar los procesos de transformacin.
Evaluar los recursos de salida

Fase III - Trabajos de Resolucin:

Paso 6: Identificar soluciones alternativas.

Paso 7: Evaluar las soluciones alternativas.
Paso 8: Seleccionar la mejor solucin.
Paso 9: Implementar la solucin.
Paso 10: Efectuar seguimiento para
asegurarse de que la solucin sea eficaz.

MACROSISTEMA: MEDIO
AMBIENTE
Se refiere al conjunto de todos los factores
biolgicos, fsicos, qumicos, econmicos,
sociales, polticos e institucionales, que influyen
en la vida del individuo de una comunidad
humana.

MACROSISTEMA :EL MEDIO AMBIENTE

POLITICA

Orienta, gobierna
y evala el
desarrollo de las
comunidades

ECONOMIA

Produce y
distribuye bienes
materiales
ECOSISTEMA
Provee los recursos
indispensables y el
hbitat a los
organismos vivos

CULTURA

Produce valores
para la interaccin y
desarrollo humano

SOCIAL

Crea, regula y evala

la organizacin y el
orden social para
ejercitar el bienestar
comn y el desarrollo
humano.

EL SISTEMA ECONOMICO
EL GOBIERNO
Cuyo rol es asegurar
la estabilidad
econmica, social y
legal del sistema

LA EMPRESA
Su rol es producir bienes y
servicios conforme a los
objetivos definidos por los
responsable

Mercado de
trabajo
Mercado del
saber y la
innovacin

EL SECTOR EXTERIOR
Esta ligado al intercambio
de bienes y servicios entre
el interior y el exterior
de la regin en estudio

Mercado de
capitales

LA FAMILIA

Mercado de
bienes y
servicios

Su rol es la demanda
de bienes y servicios y
la beneficiaria de los
ingresos y de las
transferencias creadas
en las diferentes
partes de la economa

EL SISTEMA: LA
EMPRESA

SUBSISTEMA DE
METAS Y VALORES
La organizacin toma
muchos de sus valores
del medio sociocultural.

SUBSISTEMA TECNICO
Son los conocimientos
necesarios para el desarrollo de
las tareas,incluyendo tcnicas
usadas para la transformacin
de insumos en productos.

SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL
Compuesto por individuos
y grupos en interaccin
SUBSISTEMA
ADMINISTRATIVO
Involucra todo lo que relaciona
la organizacin con su medio,
establece objetivos,desarrolla
planes de integracin,estrategia
y operacin, mediante el
diseo de la estructura y
establecimiento de procesos
de control.

SUBSISTEMA
ESTRUCTURAL
Se refiere a la manera en que estn
divididas las tareas de la
organizacin (diferenciacin)
y coordinadas (integracin)

Relaciones de los Sistemas

La teora administrativa tradicional recalcaba los
subsistemas estructural y administrativo y se
preocupaba por el desarrollo de principios. Los
estudiosos de las relaciones humanas y los
cientficos de la conducta destacaban el
subsistema psicosocial y concentraban su atencin
en la motivacin, dinmica de grupos y otros
factores relacionados. La escuela de la ciencia de
la administracin hacia hincapi en el subsistema
tcnico, los mtodos cuantitativos para tomar
decisiones y el control.

Paradigmas del hombre

Estas preponderancias de los subsistemas de la
empresa, se deba a los paradigmas del hombre,
que se tenan, en ese entonces: el paradigma del
hombre racional y econmico, el paradigma del
hombre social, el paradigma del hombre que se
autorrealiza y el paradigma del hombre complejo
respectivamente, el paradigma actual es el del
hombre creativo. Por lo tanto cada enfoque de la
organizacin y la administracin a tendido a
destacar un subsistema particular, dejando de lado
los otros.

LA EMPRESA: LOS SUBSISTEMAS TECNICO Y

ADMINISTRATIVO (SISTEMA DE CICLO CERRADO)
Recursos
Conceptuales

Datos
R.Financieros

Energa

Recursos
Fsicos

M. de Produccin

Suministros

Informacin

S.I.G

SUBSISTEMA
ADMINISTRATIVO
SEGURIDAD
E HIGIENE
OCUPACIONAL

R.Financieros

FINANZAS Y
CONTABILIDAD

MEDIO AMBIENTE

I+D+I

COMERCIO
COMERCIO
EXTERIOR
EXTERIOR

CALIDAD

M. de Produccin

OPERACIONES
LOGISTICA

MARKETING

R. Humano

MANTENIMIENTO

RECURSOS HUMANOS

P.T

R. Humano

MECANISMOS DE
CONTROL:
EL GERENTE

CONTROL
Ciclo de Retroalimentacin:
Flujo de Informacin

FLUJOS DE RECURSOS FISICOS

De rotacin lenta:
-El flujo de los medios de produccin.-Se obtienen
de los proveedores y son los terrenos edificios,
instalaciones, equipos, maquinas unidades mviles
y mobiliario.
-El flujo de personal.- Sus entradas y salidas son las
personas las cuales son sujetas a una serie de
operaciones tales como: seleccin, calificacin,
entrenamiento y capacitacin.

FLUJOS DE RECURSOS FISICOS

De Rotacin Rpida
- El Flujo de Materiales.- Son objetos de
transformacin de forma o de composicin
qumica.
- El Flujo de Energa.- El Flujo Financiero

FLUJO DE RECURSOS
CONCEPTUALES
El Flujo de Informacin.- Es el dato o informacin
que fluye de una persona o departamento hacia
otros y puede ser desde la comunicacin interna,
entre los diferentes componentes de la
organizacin y lneas telefnicas hasta sistemas de
computo que generan reportes peridicos para
usuarios.
Las partes integrales del sistema conceptual son su
ciclo de retroalimentacin, un mecanismo de
control y los estndares de desempeo

FILOSOFIA EMPRESARIAL
Es un conocimiento problemtico y crtico,
incondicionado y de alcance empresarial,
cuyos temas de investigacin van mas all
de la experiencia, lo cual hace de l un
saber trascendente.

FILOSOFIA EMPRESARIAL

Qu quiere ser la empresa en el futuro?

Cul es la razn de ser de la empresa?
Qu valores queremos compartir ?
Cunto de conocimiento tenemos?
Cmo aprehende la empresa?
Cul ser la conducta de la empresa?
Cul es la belleza y arte de la empresa?

CLASES DE FILOSOFIAS
EMPRESARIALES

Justo a Tiempo
Benchmarking
Reingeniera
Calidad Total
Mejoramiento Continuo
Productividad

CALIDAD TOTAL
Modelo estratgico de origen Japons,
el cual promueve una gestin
organizacional integral basada en la
satisfaccin del cliente, a partir de la
creacin de una cultura, una actitud, un
consenso y un ambiente laboral en el
que hombre y empresa construyen su
propio desarrollo.

Principios Reguladores
Conocimiento de las expectativas y
demandas del cliente en producto,
servicio, postventa y recompra.
Participacin de todos los trabajadores.
Programa de Formacin en Calidad.
Creacin de Crculos de Calidad.
Definicin de mtodos de medicin.

Operacin
Creacin de una filosofa, de una
cultura y una vivencia de la calidad.
Hacerlo bien desde la primera vez.
Promover cero defectos y cero
desperdicio.
Establecer estndares en producto,
servicio y procesos.
Definir momentos para el
aseguramiento y la certificacin.

KAIZEN
Modelo administrativo que involucra
las actividades de Planear, Hacer,
Revisar y Actuar en todos los procesos
de la vida individual y organizacional.
Implica mantenimiento, mejoramiento
continuo e innovacin dentro de los
lineamientos de la Calidad Total.

Principios Reguladores
Calidad Total de implantacin gradual y
progresiva.
Desarrollo y mantenimiento de una
cultura de mejoramiento continuo.
Proceso de mejoramiento gradual en la
gente, en el trabajo y en la tecnologa.
Formacin integral a todos los
miembros de la organizacin

Operacin
Establecer interdependencia entre la alta
administracin, la gerencia media y la
base, en actividades de mantenimiento,
mejoramiento e innovacin.
Promover calidad de vida.
Promover crculos de calidad o de
participacin.
Crear sistema de sugerencias con
premios y reconocimiento
Aplicar Kamban.

JUSTO A TIEMPO
Filosofa
industrial
de
carcter
operacional cuyo sistema de produccin
implica la eliminacin de todo lo que
implique
desperdicio,
desde
el
aprovisionamiento o acopio y las
compras, hasta la distribucin al cliente
o consumidor final .

Principios Reguladores
Eliminacin del desperdicio en tiempo y
en produccin.
Hacer las cosas bien desde la primera
vez:
- Filosofa de Calidad en la Fuente.
- Reduccin en el tiempo de
alistamiento.
Organizacin efectiva del Proceso de

Operacin
Disear sistemas efectivos de medicin en
procesos de produccin y servicio.
Disear
sistemas
para
identificar
problemas.
Participacin de todos los colaboradores.
Utilizar poder de negociacin con
proveedores.

DESARROLLO A ESCALA
HUMANA
Modelo econmico de desarrollo
basado en la satisfaccin de las
necesidades humanas fundamentales y
en la generacin de niveles crecientes
de autodependencia.

Principios Reguladores
Artculacin orgnica de los seres
humanos con la naturaleza y la
tecnologa, de los procesos globales con
los comportamientos locales, de lo
personal con lo social, de la
planificacin con la autonoma y de la
sociedad civil con el estado.

Operacin
Replanteamiento de los paradigmas de:
-Bienestar Material
-Competitivismo
-Mecanicismo
-Cientifismo

EMPODERAMIENTO
Potencializacin

desarrollo

de

capacidades (Competencias) a travs

del desarrollo de la autonoma de
gestin y del autoabastecimiento.

Principios Reguladores
Aprendizaje en equipo.
Formacin permanente.
Riesgo compartido.
Permitir equivocarse.
Espritu empresarial.

Modo de Operacin
Creacin
de
autodependencia.

condiciones

de

Creacin de grupos de alto rendimiento.

Desconcentracin de autoridad.
Estructura organizacional aplanada.
Valuacin de cargos y evaluacin del
desempeo por competencias.

REINGENIERA
Revisin fundamental, y rediseo radical y
rpido de procesos estratgicos de valor
agregado y de todos aquellos sistemas de
apoyo con el fin de alcanzar mejoras
espectaculares en el rendimiento de costos,
calidad, servicios, productividad (eficiencia
+ eficacia), y optimizacin de tareas.

Principios Reguladores
Replanteamiento total del manejo de la
empresa en sus procesos y estrategias.
Comprensin e interiorizacin de la
necesidad y beneficio del proceso.
Anlisis de necesidades de los clientes
extenos e internos.

Principios Reguladores
Liderazgo de grupos orientadores y
ejecutores

del proceso por reas de

gestin.
Acompaamiento a los actores del
proceso de principio a fin.

Modo de Operacin

FASE 1
Redifinicin de la Empresa
- Movilizar
- Evaluar
- Seleccionar
FASE 2
Rediseo
- Analizar
- Innovar
- Proyectar

Modo de Operacin

FASE 3
Ejecucin
- Puesta en marcha

a) Anlisis fundamental de todos

los procesos y estructuras.

Modo de Operacin
FASE 3
Ejecucin
- Puesta en marcha
a) Cambio radical en la forma
de hacer las cosas; reinventar
la organizacin.
b) Implantacin
de
nuevos
procesos y nueva estructura.

B E N C H M A R K I N G
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

Proceso sistemtico, estructurado,

formal,
anlitico,
organizado,
continuo y a largo plazo, para
evaluar, entender, diagnosticar, medir
y comparar las prcticas comerciales,
productos, servicios, procesos de
trabajo, operaciones y funciones de
las organizaciones.

Principios Reguladores
Gestin gerencial de primer nivel.
Soporte tecnolgico.
Identificacin de organizaciones
acreditadas y reconocidas por sus
mejores prcticas.
Evaluacin de la posibilidad de
transferencia de excelencia a la
propia empresa u organizacin.

Modo de Operacin

Determinar a que se le aplica el

Benchmarking.
Definir los factores claves de xito
que sern evaluados.
Identificar organizaciones con las
mejores prcticas.
Gestionar el Conocimiento.
Formular el Plan y obtener
compromiso.
Ejecutar el Plan y evaluar resultados.

O U T S O U R C I N G
SUBCONTRATACIN TERCERIZACIN EXTERNALIZACIN

Proceso
planificado
de
transferencia de actividades para
que stas sean realizadas por
terceros. Opera a travs de la
asociacin entre una compaa
principal y un tercero, a quien se
le delegan procesos que no
generan valor agregado.

Principios Reguladores
Identificacin esencial del negocio en
que se est.
Dedicacin exclusiva al desarrollo del
negocio.
Costeo de la produccin de bienes y
servicios.
Identificacin de procesos que no
generan valor agregado.
Mantenimiento
de
ventajas
comparativas y competitivas.

Modo de Operacin
Anlisis exhaustivo del capital humano.
Anlisis exhaustivo de factores o procesos
que no generan valor agregado.
Conformar equipo de Outsourcing.
Planear estratgicamente el proyecto.
Presentar hallazgos y propuestas de
outsourcing.
Seleccionar proveedores outsourcers
Contratacin y transferencia de procesos.
Control y seguimiento.

SERVUCCIN
PRODUCCIN DE SERVICIOS
Es el proceso a partir del cual una
persona u organizacin dispone, organiza
y realiza acciones tendientes a satisfacer
las necesidades de la gente y de las
empresas.

NORMA ISO 9004-2

Definicin:
Son los resultados generados por las
actividades en la interrelacin entre el
proveedor y el cliente, y por las
actividades del proveedor, para satisfacer
las necesidades del cliente.

Principios Reguladores
PRESTATARIO

TIPO 1

CLIENTE

SERVICIO

RESULTADO: Un SERVICIO representado

en una INFORMACIN.

Principios Reguladores
PRESTATARIO

TIPO 2

CLIENTE

PRODUCTO
SERVICIO

RESULTADO: Un SERVICIO representado

en una INFORMACIN y en
PRODUCTO.

Principios Reguladores
CLIENTE

TIPO 3

PRESTATARIO

PRODUCTO

PRESTATARIO
SERVICIO

PRODUCTO

RESULTADO: Paticipacin de mltiples PRESTATARIOS

mltiples SERVICIOS y mltiples

PRODUCTOS.

Modo de Operacin
1. El cliente
2. El soporte fsico.
3. El personal en contacto.
4. El sistema de organizacin interna.
5. Los dems clientes.
6. El producto.
7. El servicio.

PR O S PE CTIVA
Identificacin de un futuro probable
frente a un futuro deseable a partir del
presente.
Panorama de los futuros posibles
(futuribles), que no son improbables
teniendo en cuenta los estados inerciales
del pasado y la confrontacin de los
proyectos de los actores. Godet

Principios Reguladores
El futuro es la razn de ser del
presente.
Comprensin del Futuro como una
realidad mltiple susceptible de ser
modificada por el hombre.
Principio de Inercia: Fuerza de
permanencia en estado de reposo o
movimiento.
Principio de Cambio: Fuerza de
transformacin.

Modo de Operacin

Planeacin Estratgica.
METODOLOGA
- Lluvia de Ideas - baco de
Francois Regnier - Anlisis Estructural
- Juego de Actores
- Matrices de Impacto Cruzado
- Escenarios

Modo de Operacin

FASE NORMATIVA
Diseo del Futuro Probable
FASE DEFINICIONAL
Anlisis de la realidad presente
FASE DE CONFRONTACIN
Evaluacin del futuro probable frente
a la realidad presente.
FASE
DE
DEFINICIN
ESTRATGICA
Formulacin del Plan Estratgico

GESTIN LOGSTICA
Gerencia de la cadena de abastecimientos
desde la adquisicin de la materia prima
hasta el punto en donde el producto o
servicio es finalmente distribudo,
consumido o utilizado. Se trata de
proveer el producto correcto, en la
cantidad requerida, en las condiciones
adecuadas, en el lugar preciso, en el
tiempo exigido, a un costo razonable y a
la entera satisfaccin del cliente.

Principios Reguladores
ASPECTOS PRIMARIOS
Localizacin de plantas y bodegas
Niveles de Inventario
Sistemas de Informacin
ACTIVIDADES
INTERDEPENDIENTES
Transporte
Almacenamiento
Compras

Principios Reguladores

ACTIVIDADES

INTERDEPENDIENTES
Manipulacin de materiales
Inventario
Planeacin de la Produccin
Comunicaciones
Planeacin de Personal (manpower
planning)
Embalaje
Servicio al Cliente

Modo de Operacin

Estudiar Cadena de Abastecimientos.

Establecer Indicadores:
% pedidos atendidos en plazos solicitados
% pedidos atendidos de manera completa
% de daos o roturas de existencias
% de cumplimiento programas de entrega
Promedio de das plazo de entrega
Desviacin plazos de entrega
% de devouciones
% de errores en facturacin

Modo de Operacin
REAS CLAVES
Servicio al Cliente.
RRs. Fabricantes y Canales de
Distribucin.
Redes de Centros de
Aprovisionamiento o acopio;
fabricacin, almacenamiento y
distribucin.

Modo de Operacin
REAS CLAVES
Relacin con los Operadores
Logsticos y el transporte.
Tecnologas de almacenamiento y
manipulacin.
Medio ambiente.
Tecnologas de Informacin.
Gestin del Cambio.
Outsourcing

TEORA DE
RESTRICCIONES

Proceso de mejoramiento basado en una

filosofa administrativa orientada a la
identificacin de aquellas restricciones
que surgen en el proceso productivo, la
forma como se enfrentan, y si es posible,
la manera como debern eliminarse.

Principios Reguladores
Los mtodos se sustentan en procesos de
causa y efecto, luego su meta implcita es
alcanzar
la
sincronizacin
o
armonizacin entre los diferentes
recursos del sistema.
RESTRICCIN MATERIA PRIMA
Escacs de insumos para fabricar el
producto.

Principios Reguladores
RESTRICCIN

DE

DEMANDA

OUTPUT Restriccin de salida, altos inventarios de

producto terminado, produccin por
debajo de la capacidad.
RESTRICCIN DE PRODUCCIN
De poltica - sindicales o patronales Capacidad instalada - cuellos de botella Mano de obra - capacitacin -

Modo de Operacin
Una cadena es tan fuerte como el
ms debil de sus eslabones
Identificar las restricciones del
sistema e identificar prioridades.
Decidir
como
restriccin.

romper

la

Aplicar todos los recursos para

romper la restriccin.

Modo de Operacin
Minimizar
sistema.

las

restricciones

del

Volver al primer paso para evitar

la inercia causante de nuevas
restricciones.

partir

de

ah

buscar la siguiente restriccin y

as sucesivamente.

HOSHIN - KANRI
Es una filosofa gerencial que
busca,
mediante
un
proceso
participativo, establecer, desplegar
y posteriormente autocontrolar las
metas
fundamentales
de
la
organizacin y de su alta gerencia,
al igual que garantizar los medios
correspondientes y los recursos
necesarios para asegurar que
dichas metas se logren en todos
los niveles de la organizacin.

HOSHIN - KANRI
Hoshin
palabras

proviene

de

dos

chinas,

ho

que

significa mtodo y shin que

significa brjula.
Kanri significa control.

Principios Reguladores
Participacin de todos los
gerentes
Enfoque en la raz de las causas
Empoderamiento -Tomar la
iniciativa
Equipos de alto rendimiento
Definicin de una visin

Principios Reguladores
La definicin

de una serie de

polticas
estrategias).

(objetivos

Diseo por los equipos de planes

derivados

de

las polticas.

La organizacin de un sistema
permanente de autoevaluacin.

Modo
de
Operacin
Implantacin como proceso:

Formacin
en
Hoshin
y
en
liderazgo.
Compromiso
total
de
la
organizacin.
Definicin de guas corporativas
en forma de cascada.
Replantear
estructura
organizacional.
Definicin de guas corporativas
por equipos de trabajo.
Definicin interfuncional de los

Modo de Operacin
Integracin de metas y polticas a
nivel vertical y horizontal.
Verificacin
de
logros
y
cumplimiento.
Revisin
y
formulacin
de
polticas para el prximo periodo.
Formacin
y
desarrollo
permanentes.
Reciclaje del sistema, basado en
el aprendizaje organizacional.

MODELO DEL SISTEMA

VIABLE
Metodologa para diagnosticar o
disear la organizacin y entender
como trabaja en su operacin total
y su relacin con el entorno, a
partir de la descentralizacin de las
unidades

productivas

organizacin
todo.

integrada

de

como

la
un

M. S. V.
Se constituye como una unidad
autnoma, con identidad propia, y
capacidad para mantenerse y
adaptarse a los cambios del
ambiente externo, respondiendo
no solamente a eventos cotidianos
sino con potencial para reaccionar
a eventos inesperados tales como
nuevas tecnologas, iniciativas de
competidores,
tendencias
del
mercado, etc.

Principios Reguladores
La organizacin se analiza como un
todo

se

diferentes
decir

el

desagrega

niveles

en

recursivos,

sistema

global

sus
es
se

desagrega en subsistemas, cada

subsistema en sub-sub-sistemas y
as sucesivamente. Cada nivel tiene
organizacin y regulacin propias.

Principios Reguladores
Cada producto o servicio se define
como una actividad primaria o
unidad productiva y se administra
como un sistema viable, con
capacidad
administrativa
para
definir
polticas,
planes
y
mecanismos de control para sus
sectores de actividad. Cada unidad
productiva es parte de un sistema
o nivel superior e igualmente esta
integrada
por
subunidades
o
subsistemas.

Principios Reguladores
Las

funciones
de
personal,
finanzas, marketing, sistemas, etc.
son de apoyo a las actividades
primarias y deben actuar en todos
los niveles.
Las comunicaciones y los sistemas
de informacin son determinantes
para que la interaccin entre las
partes
que
conforman
la
organizacin le permitan operar
como un todo.

POLITICA
INTELIGENCIA

CONTROL
COORDINACION

SECTOR
EXTERNO

IMPLEMENTACION

Modo de Operacin
IMPLEMENTACIN
COORDINACIN
CONTROL
INTELIGENCIA
POLTICA

Implementacin
Administracin de recursos para la
produccin de resultados.
Desarrolla

las

actividades

primarias que son el objeto del

negocio y actividades de apoyo
que son alternas al objeto de la
empresa pero de gran importancia.

Coordinacin
Establece
el
rumbo
de
las
actividades primarias y de apoyo
para
estar
acorde
con
los
intereses globales mediante una
efectiva comunicacin horizontal
en doble va y un mecanismo de
ajuste mutuo.
La fortaleza de este mecanismo
evita la imposicin de control
vertical y se estimula la autonoma
y el empoderamiento.

Monitoreo - Control
Mira el adentro y el ahora para
poder asegurar la eficiencia de la
operacin en el da a da. Se apoya
en sistemas de reportes a la
administracin
y
realiza
verificacin espordica con los
niveles inferiores.
Campo de accin
Aspectos legales y normas
Distribucin de recursos
Cumplimiento
responsabilidades

de

Inteligencia o Planeacin
Mira el afuera y el maana
Planifica un futuro viable de
acuerdo con los cambios del
entorno
y
las
capacidades
internas de la organizacin.
Funciones tpicas :
Investigacin y Desarrollo
Investigacin de mercados
Planeacin Corporativa

Poltica
Provee claridad sobre la direccin
global, los valores y propsitos de
la unidad organizacional, a partir
de debates y decisiones que hayan
llevado a cabo en y entre las
funciones de control y planeacin.
Disea al mas alto nivel las
condiciones necesarias para la
efectividad organizacional.

POLITICAS
INTELIGENCIA

FUTURO

ENTORNO

MONITOREO

CONTROL
COORDINACION

SM 1

U3

SM 2
SM 3

U2
U1
IMPLEMENTACION

POLITICAS
INTELIGEN
CIA

FUTURO

ENTORNO

CONTROL

SISTEMA

MONITOREO
COORDINACION

SM 1
SM 2
SM 3

U
3
U
1

U
2

IMPLEMENTACION

SUB- SISTEMA

ENTORNO

SUB-SUB- SISTEMA

GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO
El Conocimiento de Inteligencia de
una empresa est determinado por
la medida en que su infraestructura
informtica conecta la informacin,
la comparte y le da estructura. Las
aplicaciones aisladas, los datos
aislados,por impresionantes que
resulten, producen memoriones,
pero no una conducta corporativa
de elevada funcionalidad.
Steve H. Haeckel y Richard L. Nolan

El Conocimiento al que se hace

referencia, es un conocimiento
orientado a la ejecucin de
acciones estratgicas, que se
realizan
como
resultado
de
procesamientos sistemticos.
Es la capacidad de recolectar
datos, transformar esos datos en
informacin
y,
a
su
vez,
transformar esa informacin en
conocimiento.

Principios Reguladores
Diagnstico
objetivo
de
necesidades de informacin.

las

Estrategias
para
extraer
informacin del microentorno y del
macroentrono.
Estrategias
para
organizar
informacin y distribuirla.

la

Integracin
de
los
temas
estratgicos al Plan Estratgico de

Anchorage
Aberdeen

Bogot

Cliente
Sidney

Operacin
Redes de comunicacin, servidores,
P. C.s, y terminales.
Softwares especializados.
Intranet, extranet, e internet.
Digitalizacin de documentos.
Tecnologas
negocios.

en

inteligencia

de

Servidor de
Base de Datos

Cliente

RH

Servidor
de correo

Cliente

Red

Cliente

Cliente

Servidor
de Internet

Servidor de
impresin

Cualquier empresa, independiente de su

nivel tecnolgico y de recursos, puede
generar conocimiento.
La clave de la Gestin del Conocimiento
est en la capacidad de la empresa para
transmitir
y
desplegar
informacin
inteligente a los diferentes equipos de
trabajo.

Tecnologas
MINERA DE DATOS
Bsqueda y extraccin de fragmentos
tiles de informacin y construccin de
informacin
no
representada
explcitamente en los datos.
Se fundamenta en la interseccin de
diversas reas de estudio, entre las
que cabe destacar anlisis estadstico,
bases de datos, inteligencia artificial y
visualizacin grfica.

Tecnologa
KDD
(KNOWLEDGE
DATA)

DISCOVER

Es el Pre-procesamiento de datos,
la
minera
y
el
Postprocesamiento final.
Es un
proceso de extraccin no trivial
para identificar patrones que sean
vlidos,
novedosos,
potencialmente
tiles
y
entendibles, a partir de datos.
KDD
implica
un
proceso
interactuante
e
interactivo
utilizando la aplicacin de varios

Metadatos

Datos operaciones
procesados por lotes
Preparacin
de datos
Datos operaciones
procesados transac.
Datos externos

Base de datos

Componente
de soporte a
decisiones

El KDD involucra investigacin de

reas tales como aprendizaje en
informtica, reconocimiento de
patrones,
bases
de
datos,
estadstica, inteligencia artificial,
adquisicin de conocimiento y
visualizacin
de datos, con
sistemas
de
manejo
de
Informacin
(Management
Information Systems).

Los MIS han desarrollado lo que

se
conoce
comoData
Warehousing que se refiere a
la recoleccin
y limpieza de
datos de transacciones y el
hacerlos disponibles para su
recuperacin en lnea.
El OLAP (On Line Analytical
Processing) se relaciona con
KDD a travs de la operacin del
Data Warehousing.

OLAP
Datos

Conocimiento

Warehousing

PROPSITO DE LAS TECNOLOGAS

Procesar
automticamente
grandes cantidades de datos
crudos - raw data-, identificar los
patrones ms significativos y
relevantes, y presentarlos como
conocimiento
apropiado
para
satisfacer las necesidades de
inteligencia
de
negocio

business
intelligence

del
usuario.

Operacin
Claridad en las metas y propsitos del
usuario.
Dominio operativo de la tecnologa.
Seleccin del dominio de los datos.
Limpieza y procesamiento de los
datos.
Reduccin de datos y proyecciones.
Seleccin de hallazgos.
Seleccin de tareas o de los
algoritmos a
utilizar.

Tareas de la Minera de
Datos
Anlisis de dependencia.
Identificacin de clases.
Descripcin de conceptos.

Deteccin

de

desviaciones,
casos
extremos
anomalas.

Desafos del Entorno

Volumen de datos - Megas, Gigas,
y

hasta Terabytes -

Alta dimensionalidad.
Sobreajuste (overfitting).
Evaluacin de significancia
estadstica inferencias
muestreos -.

Datos

dinmicos

conocimientos

Desafos del Entorno

Ruido, incertidumbre - tanto
en
datos como en conocimiento
del
dominio y en patrones
descubiertos
y
datos
incompletos y/o
esparcidos.
- fuera de la misma matriz -.

Relaciones

complejas

entre

Los esfuerzos que hacen las

organizaciones
y
las
empresas para optimizar su
capacidad de
aprender,
operacionalizar
dicho
aprendizaje y convertirlo en
acciones significa gerenciar
el
conocimiento.
Las
acciones derivadas de ese
conocimiento
implican
creacin
de
ventaja
competitiva.

Gerencia del Conocimiento

Calidad total
Kaizen
Just in Time
Reingenieria
Outsourcing

Empowerment
Gerencia
del
Conocimiento

Desarrollo a
Escala Humana
Servuccin

Prospectiva
Gestin Logstica

Benchmarking
Hoshin Kanri
Teora de
Sistema Modelo
Restricciones Viable

MODELOS DE GESTION
EMPRESARIAL
Es el modelo que revela las misiones y
objetivos de la empresa, as como las
polticas y planes esenciales para lograrlos,
de tal forma que se defina la posicin
competitiva como respuesta a la clase de
negocio en que la empresa est o quiere
estar y a la clase de organizacin que quiere
ser.

CLASES DE MODELOS DE
GESTION EMPRESARIAL

El Balance Scorecard
El Modelo de Productividad total
El Mejoramiento Continuo (Kaizen)
El benchmarking
Planeacin Estratgica
Justo a tiempo
Reingeniera

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos
La Etapas
1. La planeacin estratgica o formulacin de la estrategia
2. Implementacin de las estrategias
3. Evaluacin de las estrategias

RETROALIMENTACIN
Realizar
auditoria
externa

Elaborar
declaracin
de la misin

Establecer
objetivos
a largo plazo

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos
anuales

Medir y
evaluar los
resultados

Asignar
recursos

Realizar
auditoria
interna

Formular Estrategias

Implementar Estrategias

Evaluar
Estrategias

MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACIN ESTRATGICA
Es un proceso que consiste en elaborar la
misin de la empresa, evaluar el ambiente
externo y las fuerzas internas de una
organizacin, determinar despus los
objetivos a largo plazo, y luego
instrumentar un plan de accin para
alcanzar esas metas.

ESQUEMA DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA

ANALISIS DEL ENTORNO

General
Poltica
Economa

Especfico
Mercado
Competencia
Tecnologa

Oportunidades
Peligros

ANALISIS INTERNO ACTUAL

Productos
Mercados
Procesos
Direccin
Diagnstico de
la situacin
actual

Instalaciones
Competitividad
Finanzas
.....

Puntos fuertes
Puntos dbiles

DESARROLLO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO

Establecimiento de las prioridades competitivas
DETERMINACION, EVALUACION Y
SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Productos
Penetracin de Mercado
Servicios
Cobertura
Precio
I+D
Calidad
Inversiones
Procesos
.....
Establecimiento de Polticas
DESARROLLO DEL PLAN ESTRATEGICO

Pensamiento
estratgico
lis
is

as
d
ee

re
s

tra
O
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de
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In sis d ulta
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Re
as
cla
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si
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an
im
es
ien
to

A
n

re

Vi
si
n
es
tr a
te
gi
a

M
isi

Va
lo

EL PROCESO DE PLANEACION

Planeacin a
largo plazo
Planeacin tctica
Planeacin
Operativa

VISION
Es una representacin de cmo deseamos
que sea el futuro de la empresa ante los
ojos de los clientes, empleados,
propietarios,accionistas y grupos de inters
a los que se desea llegar; es decir, las
proyecciones de la empresa en el tiempo y
en el espacio.

VISION
Caractersticas:
Debe ser formulada por lderes.
Debe ser consistente con los valores de la organizacin.
Debe ser amplia y explcita, inspirando retos, flexibilidad
y creatividad, adems debe alentar al logro.
Deber ser compartida y conocida en todos los niveles de
la organizacin.

VISION
HEWLETT-PACKARD (HP)
HP, ser una empresa con actividades globales,
reconocida por empleados, clientes, competidores,
inversionistas y pblico en general por su preeminencia
en todo el mundo.
Seremos la vara que sirva a las otras empresas para
medir su actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin,
la iniciativa y el trabajo en equipo de nuestro personal,
as como nuestra capacidad para anticipar y responder
debidamente a los cambios y para crear oportunidades.
Fuente : David Fred

MISION
Es una definicin duradera del objeto de una empresa que la
distingue de sus similares.
Responde a la pregunta Qu somos hoy? (naturaleza y
finalidad del negocio).
Qu aspiramos a ser (cmo satisfacer las necesidades de los
clientes interno y externo).
Cul es nuestra Ventaja Competitiva.
Se plantea para proporcionar una firme gua en la
toma de decisiones administrativas.

ELEMENTOS DE LA DECLARACIN DE
LA MISION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Clientes
Productos o servicios
Mercados Dnde compite la empresa?
Tecnologa Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad Trata
la empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa Cules son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosficas fundamentales de la empresa?
Concepto de si misma Cul es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?
Inters por la imagen pblica Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales.
Inters por los empleados

MISION HEWLETT-PACKARD (HP)

Somos una compaa innovadora, muy exitosa, con
negocios que se manejan y sostienen solos. Somos
lderes en productos y servicios de gran calidad y
tecnologa que brindan a los clientes una satisfaccin
superior, ostensiblemente reconocible. Estamos
orientados al crecimiento y las utilidades, gracias al
desarrollo de negocios nuevos a partir de la tecnologa
generada en el interior y de adquisiciones sinrgicas.
Nuestros empleados crecen en lo personal al mismo
tiempo que crece la compaa. Nuestra vida laboral, que
es emocionante, desafiante y gratificante, transcurre en
un ambiente amigable de trabajo en equipo y respeto
recproco. Asumimos nuestra responsabilidad social y
luchamos para mejorarla.

LAS METAS ORGANIZACIONALES

DEFINICION:
Compromiso de la empresa a largo plazo.
Estados o condiciones futuras que contribuyen al
cumplimiento de la finalidad ltima de la organizacin.
Son esenciales para el xito de la organizacin porque
establecen un curso, ayudan a la evaluacin, producen
sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinacin y
sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficiencia.

LAS METAS ORGANIZACIONALES

CARACTERISTICAS:
Deben derivarse de lo que es nuestro negocio, no son
abstracciones.
Deben estar en capacidad de convertirse en objetivos
especficos.
Deben hacer posible la concentracin de recursos y
esfuerzos.
Deben ser mltiples y no nicas ya que administrar un
negocio es equilibrar la diversidad de necesidades y metas.

LOS OBJETIVOS
DEFINICION:
Son fines especficos, medibles, planteados a corto
plazo y su consecucin previa es precisa para poder
alcanzar las metas organizacionales.

LOS OBJETIVOS
CARACTERISTICAS:
Jerrquicos: priorizan desde el ms importante hasta el
menos relevante
Cuantitativos: En magnitud y tiempo. Ej. Incrementar la
participacin de mercado en 5% en 3 meses.
Realistas: Elegir niveles satisfactorios de logro, luego de
un anlisis de oportunidades y recursos.
Consistentes: sin contradicciones. Ej.. No es posible
maximizar ventas y reducir costos simultneamente.

LAS ESTRATEGIAS
DEFINICIN:
Son los patrones que integran las principales metas de
una organizacin y a la vez establecen la secuencia
coherente de las acciones a realizar.
Son el medio para alcanzar las metas. Ej.
Diversificacin, adquisicin, crecimiento intensivo,
desinversin, liquidacin, empresas de riesgo
compartido, etc.

LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS

1.

Las Estrategias de Integracin:

1.1. Integracin hacia delante: Implica aumentar el
control sobre los distribuidores o detallistas.
1.2. Integracin hacia Atrs: Es una estrategia para
aumentar el control sobre los proveedores de una
empresa o adquirir el dominio.
1.3. Integracin Horizontal: Se refiere a la estrategia
de tratar de adquirir el dominio o un mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa.

2.

Las Estrategias Intensivas:

2.1. Penetracin en el Mercado: Pretende aumentar la
participacin del mercado que corresponde a los
productos o servicios presentes, en los actuales
mercados por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin..
2.2. El Desarrollo del Mercado: Se requiere introducir
los productos o servicios actuales en otras zonas
geogrficas.
2.3. El Desarrollo del Producto: Pretende incrementar
las ventas mediante una modificacin o mejora de los
productos o servicios.

1.

Las Estrategias de Diversificacin:

3.1. La Diversificacin Concntrica: Es la adicin de
productos o servicios nuevos pero relacionados.
3.2. La Diversificacin Horizontal: La adicin de
productos o servicios nuevos, que no estn
relacionados, para los clientes actuales.
3.3. La Diversificacin en Conglomerado: La suma
de productos o servicios nuevos no relacionados .

4.

Las Estrategias Defensivas:

4.1. La Empresa de Riesgo
Compartido: (JOINT VENTURE) Es
una estrategia que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una
sociedad o consorcio temporal con el
objeto
de
aprovechar
alguna
oportunidad.
4.2. El Encogimiento: Ocurre cuando
una
organizacin
se
reagrupa
mediante la reduccin de costos y
activos a efectos de revertir la cada
de ventas y utilidades.

LAS ESTRATGIAS GENRICAS DE

MICHAEL PORTER

Estrategias para Liderazgo

en costos.
Estrategias de
Diferenciacin.
Estrategias de Enfoque

ANLISIS Y ELECCIN DE
LAS ESTRATEGIAS

MARCO GENERAL PARA FORMULAR

ESTRATEGIAS
Etapa de los insumos
Resume la informacin bsica que se debe tener para formular
estrategias, considerando: Visin, Misin, Objetivos, Valores,
Matriz de evaluacin de los factores Externos (MEFE), Modelo
de las cinco fuerzas de la competencia, Matriz de evaluacin de
los factores Interno (MEFI), Matriz de perfil competitivo (MPC)
Etapa de la Adecuacin
Se concentra en generar estrategias alternativas viables,
alineando factores internos y externos clave. Las tcnicas de la
etapa 2 incluye: La Matriz de las amenazas, oportunidades,
debilidades y fuerzas (FODA), Matriz de la posicin estratgica y
la evaluacin de la accin (PEYEA), Matriz de Boston
Consulting Group (BCG), Matriz interna-externa (IE), matriz de
la gran estrategia.
Etapa de la Decisin
Incluye la matriz cuantitativa del planeamiento estratgico
(MCPE)

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE

LA COMPETENCIA
Sirve para el anlisis de la competencia y como un instrumento
para elaborar estrategias.
Desarrollopotencial
potencialde
de
Desarrollo
productossustitutos
sustitutos
productos

Poderde
denegociacin
negociacin
Poder
deproveedores
proveedores
de

Rivalidadentre
entre
Rivalidad
empresascompetidoras
competidoras
empresas

Entradapotencias
potenciasde
de
Entrada
nuevoscompetidores
competidores
nuevos

Poderde
denegociacin
negociacin
Poder
deconsumidores
consumidores
de

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Identifica a los principales competidores de la empresa, as como a
sus fuerzas y debilidades particulares en relacin con una muestra
de la posicin estratgica de la empresa

MUESTRA DE UNA MATRIZ DE

EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS

EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE

EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Este instrumento sirve para formular estrategias resume y evala
las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas

ANLISIS DE LA CADENA DE VALORES

Una cadena de valores es la forma es la forma en la que las
actividades primarias y de sostn se combinan para proveer los
bienes y servicios y mayores mrgenes de utilidad.

Infraestructura de la empresa
Direccin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico

Se
rv
ic
io

Promocin

tcnica

Literatura

de ventas

de la fuerza

Operacin

Administracin de la
fuerza de
ventas

Publicidad

Marketing y Ventas

Direccin
de
Marketing

Logstica
externa

Operaciones

Logstica
interna

Adquisiciones

MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas oportunidades, fuerzas
debilidades, es un instrumento de ajuste importante que
ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
Estrategias FO: Usan las fuerzas internas para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
Estrategias DO: Pretende superar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas.
Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa
para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.
Estratgicas DA: Son tcticas defensivas que pretenden
disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno.

MATRIZ FODA
Dejar siempre en
blanco

Fuerzas F
1
2
3

Debilidades D
1
2
3

Oportunidades - O
1
2
3

Estrategias FO
Estrategias DO
Usar Fuerzas para Superar debilidades
aprovechar
aprovechando
las
oportunidades.
oportunidades.

Amenazas A
1
2
3

Estrategias FA
Usar las fuerzas
para
evitar
las
amenazas.

Estrategias DA
Reducir
las
debilidades y evitar
las amenazas.

METODOLOGA
MATRIZ FODA
Hacer una lista de oportunidades amenazas.
Hacer una lista de fuerzas debilidades.
Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades y
registrar estrategias FO.
Adecuar debilidades a las oportunidades y registrar
estrategias DO.
Adecuar las fuerzas a las amenazas y registrar
estrategias FA.
Adecuar debilidades internas a las amenazas externas y
registrar estrategias DA.

MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA Y

DE LA EVALUACIN DE LA ACCIN
Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategias agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva, es la ms adecuada
para una organizacin.
Los ejes de la matriz PEYEA, representan dos dimensiones
internas (Fuerzas Financieras, Ventaja Competitiva) y dos
dimensiones externas (Estabilidad del Ambiente, Fuerza de la
Industria).

FF
Conservadora

Agresiva

VC

FI

Defensiva

Competitivo
EA

MATRIZ DEL BOSTON

CONSULTING GROUP
La matriz BCG, muestra en forma grfica las diferencias entre las divisiones en
trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de
crecimiento de la industria.
Las divisiones situadas en el cuadrante I se llaman Interrogantes, estas empresas
necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Las divisiones situadas en el cuadrante II, se llaman estrellas, representan las
mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo
plazo. Estas deben captar inversiones para mantener su posicin en el mercado el
mayor tiempo posible.
Las vacas de dinero, se ubican en el cuadrante III de la matriz BCG, se llaman as
porque generan ms dinero del que necesitan y con frecuencia son ordeadas. Se
deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el
mayor tiempo posible.
Las divisiones perros, debido a su posicin dbil, interna y externamente estos
negocios, con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento.

ESTABLECIMIENTO DE U.E.N.
Matriz B.C.G.

TASA
TASADE
DECRECIMIENTO
CRECIMIENTODE
DELAS
LAS
VENTAS
DE
LA
INDUSTRIA
VENTAS DE LA INDUSTRIA
(Porcentaje)
(Porcentaje)

POSICIONDE
DELA
LAPARTICIPACIN
PARTICIPACINRELATIVA
RELATIVADE
DE
POSICION
MERCADOEN
ENLA
LAINDUSTRIA
INDUSTRIA
MERCADO

ALTA + 20

ALTA

MEDIA

BAJA

1,0

0,5

0,0

Estrellas

Interrogaciones

MEDIA 0

BAJA -20

Vacas de efectivo

Perros

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA
Se basa en dos dimensiones claves los totales ponderados
del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el
eje Y
Crecer y construir

Fuerte
3,0 a 4,0
4,0

Alto
3,0 a 4,0

Promedio
2,0 a 2,99
3 ,0

Dbil
1,0 a 1,99
2 ,0

II

III

IV

VI

VII

VIII

IX

3,0
Media
2,0 a 2,99
2, 0
Bajo
1,0 a 1,99
1,0

Retener y mantener

cosechar o desinvertir

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

Cuadrante II
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin horizontal
5. Desinversin
6. Liquidacin

Cuadrante I
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin en el mercado
3. Desarrollo del producto
4. Integracin adelante, atrs
5. Integracin horizontal
6. Diversificacin concntrica

Cuadrante III
1. Atrincheramiento
2. Diversificacin concntrica
3. Diversificacin horizontal
4. Diversi. por conglomerado
5. Desinversin
6. Liquidacin

Cuadrante IV
1. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal
3. Diversi. por conglomerado
4. Empresa de riesgo
compartido

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

POSICION
COMPETITIVA
FUERTE

LA MATRIZ CUANTITATIVA DEL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
La MCPE, es un instrumento que permite a los estrategas
evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con
base en los factores crticos de xito, internos y externos.
Metodologa
Haga una lista de las oportunidades, amenazas, fuerzas
y debilidades.
Adjudique el peso correspondiente
Estudie las estrategias alternativas viables
Determine las calificaciones del atractivo.
Calcule las calificaciones del atractivo total
Calcule el total de la suma de calificaciones del
atractivo.

LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION

ESTRATEGICA (MCPE)
Factores clave
Factores externos
Economa
Polticos/legales/gubernamentales
Sociales/culturales/demogrficos/ ambientales
Tecnolgicos
Competitivos
Factores internos
Administracin
Marketing
Finanzas/ Contabilidad
Produccin / operaciones
Investigacin y desarrollo
Sistemas de informacin computarizados

Peso

Estrategia 1

Estrategia 2

MODELO DE UN SISTEMA
JERRQUICO DE
PLANIFICACIN Y
CONTROL DE
OPERACIONES

MODELO DE UN SISTEMA DE
GESTION DE MARKETING

strategia de
Mercadotecnia de
a Empresa

Estrategia de
Mercadotecnia de
la Competencia

Caracterstica del
Producto

Precio

Ventas de la
Industria

Mquinas
Vendedoras

Ventas d
Empre

Utilidade
Empre

Fuerza de Ventas

Distribucin
Fsica y Servicios

Cadenas de
Tiendas de
Abarrotes

Intermediarios y
Mayoristas

Otros Detallistas
Publicidad y
Promocin de
Ventas

Conducta
del
Comprad
or

Participacin
del Mercado
Costo de
Empresa

DECISIONES ESTRATGICAS DE OPERACIONES

Estrategia
del
aprovisionamiento
Estrategia de
Productos
Seleccin
producto

Estrategia
de planificacin
y de control de la
Produccin

Estrategia
de calidad

Diseo del
producto

PRIORIDADES
ESTRATGICAS

Estrategia
de personal

cc
Se
le

Estrategia
Tecnolgica

se
Di

in

Estrategia de
Procesos

Estrategia
de capacidad

Estrategia
de localizacin

Estrategia
de distribucin
en planta

ENTORNO: CONDICIONES ECONMICAS, SITUACIN SECTORIAL COMPETITIVIDAD

OBJETIVOS ESTRATGICOS

Plan Financiero L/P

Plan Productivo L/P

Plan de Ventas L/P

PLAN ESTRATGICO
Largo Plazo
Planificacin
Agregada de la
Capacidad
Medio Plazo
Capacidad
Existente

Plan Agregado de
Produccin
Corto Plazo

Planificacin
aproximada de la
Capacidad

Capacidad
Existente

Capacidad
Existente

Planificacin
detallada la
Capacidad

E
S
T
I
M
A
C
I
O
N
E
S

D
E
D
E
M
A
N
D
A

PLANIFICACIN
ESTRATGICA
O A LARGO
PLAZO

PLANIFICACIN
AGREGADA
O A MEDIO
PLAZO
(PRODUCCIN)
PROGRAMACIN
MAESTRA

Programa Maestro de
Produccin

Pedidos de clientes

DE LA

Otras fuentes de
demanda

PRODUCCIN

Base de datos de
inventario

Procesos

Programa de
Componentes

Estructuras de
productos

PROGRAMACIN

DE

COMPONENTES

Plan detallado de
la capacidad

Plan de Materiales

Gestin de Talleres
Control I/O

Control de prioridad

Programacin de
Operaciones

Acciones de
compra

Ejecucin
Informe de
Produccin

Programa de
Operaciones
detallado

EJECUCIN

Y
CONTROL

P
R
O
G
R
A
M
A
C
I