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Modelos

organizacionale
s
Psic. Arianna Elodia Alamilla Garcia

Especializacin del trabajo


Componente de la estructura de la organizacin
que implica que cada una de las distintas
personas desempea slo uno de los pasos de un
trabajo, en lugar de que una sola realice todo el
trabajo

S
A
J
A
T
N
E
V
S
E
D

Cadena
de
mando

Principio de la administracin que dice que


nadie debe de tener mas de un jefe.

La cantidad de subordinados que un


Tramo de gerente puede dirigir en forma eficaz y
control
eficiente
El derecho inherente a un puesto
Autorida administrativo que permite girar rdenes y
d
esperar que sean cumplidas

Poder

Capacidad que una persona tiene para


poder influir en decisiones

Tipos de poder
Poder de
experto

Basado en la experiencia, una habilidad


especial o los conocimientos personales

Poder coercitivo

Poder basado en el miedo

Poder para
premiar

Basado en la capacidad para repartir algo


que los dems valoran

Poder legtimo

Basado en la posicin personal dentro de la


jerarqua formal

Poder de
referencia

basado en que uno se identifica con la


persona que tiene recursos o rasgos
personales deseados
Cuanto mas alto sea el lugar que uno ocupe en la organizacin (aumento de
la autoridad), tanto ms se acercar al cetro del poder; y 2 no es necesario
tener autoridad para tener poder, por que uno se puede mover
horizontalmente hacia el interior, hacia el centro del poder, sin que sea
necesario subir.

Centralizacin vs
Descentralizacin
Est en funcin de la cantidad de
autoridad para tomar decisiones que se
delega a niveles ms bajos de la
organizacin; cuanto mas centralizada este
una organizacin tanto ms alto ser el
nivel al cual se toman las decisiones
Delegar autoridad para la toma de
decisiones, a los niveles mas bajos de la
organizacin

Departamentaliza
cin
Funcin

Producto
s

Clientes

Geogrfi
ca

Procesos

DEPARTAMENTALIZACIN POR
FUNCIONES
Agrupar las actividades de acuerdo a las
funciones que se desempean.
Un gerente podra organizar su planta dividiendo
a los especialistas de ingeniera, contabilidad,
sistemas de informacin, etc.
Gerente
de planta

Gerente
de
ingeniera

Gerente
de
contabilid
ad

Gerente
de
sistemas
de
informaci
n

Gerente
de
recursos
humanos

Gerente
de
adquisicio
nes

Departamentalizacin por
clientes

Director de
ventas

Gerente de
cuentas
detallistas

Gerente de
cuentas
mayoristas

Gerente de
cuentas
gubernament
ales

Departamentalizacin por
procesos

Gerente

Gerente de
departamen
to de
validaciones

Gerente de
departamen
to de
licencias

Gerente de
departamen
to de
recaudacin

Departamentalizacin por
productos
Presidente
Vicepreside
nte de
combustible

Vicepreside
nte de
lubricantes
y ceras

Vicepreside
nte de
productos
qumicos

marketing

Marketing

marketing

Planeacin
y economa

Planificaci
ny
economa

Planificaci
ny
economa

Suministro
y
distribucin

Suministro
y
distribucin

Suministro
y
distribucin

Fabricacin

Fabricacin

Fabricacin

ORGANIZACIN MECANICISTA
Una burocracia; una estructura en la que existe
mucha especializacin, formalismo y
centralizacin

Relaciones jerrquicas rgidas


Obligaciones fijas
Muchas reglas
Canales formales de comunicacin
Autoridad de decisin centralizada
Estructuras ms altas

Mecanicist
a

ORGANIZACIN ORGNICA
Una estructura en la que existe poca
especializacin, formalismo y centralizacin. Se
caracteriza por se laxa y flexible, existe divisin
del trabajo, pero las que desempean las
personas no estn estandarizados.
1. Colaboracin (vertical y horizontal)
2. Obligaciones aceptables
3. Pocas reglas
4. Comunicacin informal
5. Autoridad de decisin descentralizada
6. Estructuras ms planas

Organizacin lineal
Obedece al hecho de que entre el supervisor y los
subordinados existen lneas directas de autoridad
y responsabilidad

Empresa

Producci
n

Ventas

Funciones bsicas de una pequea empresa

Niveles jerrquicos

Finanzas

Caractersticas de la
organizacin lineal
Autoridad
lineal o nica
Lneas
formales de
comunicacin
Centralizaci
n de las
decisiones
Configuracin
piramidal

La autoridad nica y absoluta del superior


sobre sus subordinados, resultante del
principio de la unidad de mando, tpico de las
organizaciones militares antiguas
Las comunicaciones entre los rganos o
cargos existentes en la organizacin lineal se
efectan nicamente a travs de las lneas
presentes en el organigrama
La autoridad lineal que dirige la organizacin
se centraliza en la cima del organigrama

A medida que asciende en la escala


jerrquica, disminuye el numero de cargos u
rganos

Organizaci
n lineal

Ventajas

Estructura sencilla y fcil


comprensin
Clara responsabilidades de los
rganos
Facilita el control, funcionamiento y
disciplina
Estabilidad en la organizacin
Indicado para pequeas empresas

Desventa
jas

Pueden conducir a la rigidez e


inflexibilidad
Autoritaria
Jefes capaz de saberlo y hacerlo todo
Un jefe generalista que no puede
especializarse en nada
Congestin en las lneas formales de
comunicacin
Comunicacin demoradas y sujetas a
intermediarios

Organizacin funcional
Tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de especializacin
de las funciones por cada rea. Consagrada por
Taylor.
Jefe general

Jefe de
produccin

Operadores

Jefe de
produccin
B
Operadores

Jefe de
produccin
C
Operadores

Jefe de
control de
calidad
Inspectores

Jefe de
mantenimie
nto
Mecnicos

Jefe de
suministros
Alimentador
es

Caractersticas de la
organizacin funcional
Autoridad
La autoridad es relativa

funcional dividida
y se basa en la especializacin .

Lneas directas de comunicacin

Descentralizacin de las decisiones

nfasis en la especializacin

Organizaci
n
funcional

Ventajas

Permite que cada rgano o cargo se


concentre exclusivamente en su trabajo
o funcin
Permite la mejor supervisin tcnica
posible
Desarrolla la comunicacin directa, sin
intermediario
Separa las funciones de planeacin y de
control, de las funciones de ejecucin

Desventa
jas

Dispersin y, por consiguiente, prdida


de autoridad de mando
Confusiones imprevisibles
Tendencia a la competencia entre los
especialistas
Tendencia a la tensin ya los conflictos
en la organizacin
Confusin en cuanto a los objetivos

Organizacin de tipo lneastaf


Es el resultado de la combinacin de la
organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organizacin y reducir sus desventajas.
En la organizacin lnea-staff existen rganos de
lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora) que mantienen
relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y el principio
jerrquico, mientras que los rganos de staff
prestan asesora y servicios especializados.

Principales funciones del staf


Servicio:
actividades especializadas, como
contabilidad, compras, personal, investigacin y
desarrollo, procesamiento de datos, publicidad.
Consultora
y
asesora:
actividades
especializadas, como asistencia jurdica, mtodos
y procesos, consultora laboral.
Monitoria: seguimiento y evaluacin de cierta
actividad o proceso, sin intervenir en l o
influenciarlo.
Planeacin y control: financiero, produccin,
mantenimiento de equipos y mquinas.

Organizacin lnea-staf
Ventajas
Asegura asesora especializada e innovadora, y
mantiene el principio de autoridad nica
Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin
de las actividades bsicas de la organizacin (producir
y vender), mientras que los rganos de staff se
responsabilizan por las prestaciones de servicios
especializados
Desventajas
Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems
rganos y viceversa. Como el asesor de staff no tiene
autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente
de lnea no tiene tiempo ni preparacin profesional
para especializarse, los conflictos entre lnea y staff,
surgen.

RECURSOS HUMANOS
En la administracin de empresas, se denomina
recursos humanos al trabajo que aporta el
conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organizacin.
Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o
gestin que se ocupa de seleccionar, contratar,
formar, emplear y retener a los colaboradores de
la
organizacin.
Estas
tareas
las
puede
desempear una persona o departamento en
concreto (los profesionales en Recursos Humanos)
junto a los directivos de la organizacin.

ORGANIGRAMA

El organigrama es la grfica que representa la organizacin


formal de una empresa, es decir, su estructura organizacional.

El organigrama est compuesto por rectngulos (que


representan los cargos u organismos) que estn unidos entre
s por lneas (que representan las relaciones de
comunicacin).
Cuando
las
lneas
son
horizontales
representan relaciones laterales de comunicacin. Cuando son
verticales, representan relaciones de autoridad (del superior
sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del
subordinado en relacin con el superior). Lo que no est unido
por ninguna lnea no tiene relacin entre s.

Principios de una organizacin


1. Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la
contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
2. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la
obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.
Tipos de organizacin
1. La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que
se conforma de manera elaborada y con el propsito de establecer un
objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y
estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.
2. La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen
de forma espontnea entre el personal de una empresa. La
organizacin informal es un complemento a la formal si los directores
saben y pueden controlarla con habilidad.

Inventario de recursos humanos

Los requisitos clave para elaborar un inventario de


recursos humanos son: historia personal breve de
cada empleado, conocimientos, experiencia
laboral, metas personales, etc. Tambin deben
incluirse intereses y pasatiempos personales y
cualquier otra observacin personal en cuanto a
salud se refiera.

Descripcin de puestos

Es una lista de deberes, responsabilidades,


reacciones de subordinacin, condiciones de
trabajo y responsabilidades de supervisin de
puesto. Mediante ellas, el supervisor y jefe y todas
las personas involucradas saben la actividad de
cada empleado.

Sueldos, salarios y prestaciones


Los sueldos y prestaciones deben indicarse con claridad, el
sueldo base ms prestaciones adicionales, que en ocasiones
se aproximan al total de sueldo. Cualquier tipo de
prestacin, debe ser detallada minuciosamente. Estas
prestaciones
tambin
son
denominadas
beneficios
marginales y abarcan aspectos como seguridad social,
vacaciones, capacitacin, pensiones de jubilacin, fondo de
ahorro y una gran variedad de prestaciones que pudieran
recibir los empleados.

Incentivos
Son mtodos de incentivos econmicos por medio
de los cuales se pueden remunerar a los
empleados tanto individualmente como en grupo.
Para que un plan de incentivos sea exitoso se
debe formular para cubrir las necesidades y
condiciones de la empresa. Es importante que los
empleados confen en que el departamento de
personal operar el sistema de una manera
equitativa y en concordancia con los objetivos y
deseos de los empleados.

Capacitacin

El resultado que se espera lograr es un equilibrio


entre lo que puede hacer el nuevo empleado y lo
que exige el puesto. La capacitacin reduce la
rotacin del personal y ayuda a los nuevos
empleados a ser ms productivos. An el personal
con antigedad necesita capacitacin, ya que
sta les ayuda a evitarla obsolescencia y a
realizar sus tareas con mayor eficacia y eficiencia.

Mercadotecnia
Esta es una actividad humana que est
relacionada con los mercados, significa trabajar
con ellos para actualizar los intercambios
potenciales
con
el
objeto
de
satisfacer
necesidades y deseos humanos

las premisas comerciales en las que descansa la


orientacin al consumidor son:
Los consumidores pueden agruparse en segmentos, conforme a sus necesidades y
demografa. Cambian en cualquier momento al producto que cubre mejor sus
necesidades y determinan qu productos y servicios deben brindar las organizaciones.
La organizacin considera que su misin consiste en satisfacer un conjunto definido
de necesidades y expectativas de un grupo determinado de clientes.
La organizacin reconoce que para cubrir plenamente las expectativas se requiere un
buen programa de investigacin de mercados que empiece por identificarlas.
La organizacin establece que todas las actividades de la compaa que tiendan a
afectar a los clientes deben ser sometidas a un control integrado de
mercadotecnia.
La organizacin sabe que al satisfacer plenamente a sus clientes se ganar la
lealtad, preferencia y buena opinin de ellos; lo cual, le permitir alcanzar sus
metas.

Produccin
Es el estudio de las tcnicas de gestin
empleadas para conseguir la mayor diferencia
entre el valor agregado y el costo incorporado
consecuencia de la transformacin de recursos en
productos finales.
La funcin de la produccin, en un eslabn clave
de la organizacin para responder de manera
efectiva y distintiva, al cmulo creciente de
necesidades, deseos y expectativas de los
clientes, para lo cual es necesario disear,
formular y poner en prctica estrategias de
produccin adecuadas y pertinentes.

Para disear un buen producto que


rena las exigencias de los clientes:
Involucrar al personal de ventas, ya que ste conoce
perfectamente a sus clientes.
Verificar las opiniones de los clientes, diseando los
productos que el cliente desea, no los que quiere la
organizacin.
Verificar los productos de la competencia. Qu
productos se venden ms?, cules menos?
Consultar a sus distribuidores. Qu es lo que
recomienda? Estos generalmente estn bien informados.
Verificar los servicios independientes de diseo e
investigacin.

FINANZAS
Las finanzas (del latn finis, "acabar" o "terminar")
son las actividades relacionadas con los flujos de
capital y dinero entre individuos, empresas, o
Estados.

finanzas al anlisis de estas actividades como


especialidad de la economa en cuyo marco se
estudia la obtencin y gestin, por parte de una
compaa, un individuo, o del propio Estado, de
los fondos que necesita para cumplir sus
objetivos, y de los criterios con que dispone de
sus activos.

De esta manera, los recursos financieros son los


elementos monetarios propios y ajenos con que
cuenta la organizacin, y que son vitales para la
ejecucin de sus operaciones.
Los recursos propios son dinero en efectivo,
aportaciones de los socios, utilidades, etc.
Los recursos ajenos son prstamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios.

MODELO DE LOS TRES EJES


La adecuada comprensin de estos vectores, as
como de sus limitantes, es el elemento principal
para el proceso de administracin estratgica
adems de ser el inicio forzoso para la integracin
del sistema organizacional.

MISIN identificar el mercado que se


pretende servir, localizando a nuestros
clientes con sus necesidades y a la
competencia de nuestros productos.
ayudar a tomar decisiones orientadas a la
produccin de satisfactores con el fin de
alcanzar un alto grado de satisfaccin en las
necesidades de los clientes, ya que esto
determina el posicionamiento estratgico y nivel
de competitividad de la organizacin en el
mercado e indica lo adecuado del sistema
tecnolgico existente en la organizacin.

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
las estructuras debern ser flexibles, capaces de
responder a los cambios del entorno. Este vector, es
el sociotcnico, en el que los resultados finales
individuales y de grupo se relacionan con el clima
organizacional.
Este vector est representado por las relaciones
sociales existentes en la organizacin y lo
denominamos
estructura
organizacional.
Estas
relaciones se ven plasmadas grficamente en el
organigrama de la empresa, donde se establece de
manera formal la manera en que se relacionan los
diferentes niveles y secciones o reas de la organizacin;
estas relaciones finalmente son las responsables de la
cultura organizacional presenta.

DISEO DE
TRANSFORMACIN,
el proceso de transformacin diseado para
producir productos (bienes o servicios) con
ciertas caractersticas que debern ser suficientes
y necesarias para satisfacer las necesidades
implcitas y explcitas de los clientes .
Para establecer este vector del sistema
tecnolgico de las organizaciones debemos tener
en cuenta estos cuatro conceptos: proceso,
operacin, activos, y producto.

PROCESO
Nuevos procesos (conocimientos) demandan desarrollar nuevos
equipos, as como el desarrollo de nuevas operaciones. Por que
de las acciones
OPERACIN
El conocimiento aplicado, sustentado por la experiencia acerca
del diseo de transformacin. El cmo de las acciones.
ACTIVO
El dnde las acciones
PRODUCTO
Puede ser un bien o un servicio y en l se integran
determinadas caractersticas, resultado de las actividades de
transformacin, las cuales estarn encaminadas a satisfacer las
necesidades del mercado objetivo, el producto responde al qu
de las acciones.