CHAPTER 7 - 11

STRATEGIC MANAGEMENT & BUSINESS POLICY

MANAJEMEN STRATEGIC CHAPTER 7 - 1113TH EDITION
THOMAS L. WHEELEN

J. DAVID HUNGER

Corporate Strategy

CHAPTER 7
STRATEGY FORMULATION :
Corporate Strategy

3 Key Issues

Firms directional strategy

Firms portfolio strategy

Firms parenting strategy

3

Corporate Directional Strategies

Firms Directional Strategy (3 Grand Strategy)

BCG Matrix (Portfolio Analysis)

Firms Portfolio Strategy

GE Business Screen (Portfolio Analysis)

High

Winners
A

Winners
B

C
Question
Marks

Industry Attractiveness

D
Winners
E
Medium

Average
Businesses
F
Losers

Losers
G
Low

Profit
Producers
Strong

Losers
Average

Weak

Business Strength/Competitive Position

CHAPTER 8
Strategy Formulation:
Functional Strategy & Strategic Choice
The approach a functional area takes to achieve corporate and
business unit objectives and strategies by maximizing resource
productivity
Marketing Strategy

Financial Strategy
Research and Development Strategy
Operation Strategy
Purchasing Strategy
Logistics Strategy
Human Resource Management (HRM) Strategy
Information Technology Strategy
7

Proposed Outsourcing Matrix

Functional Strategy

Strategies to Avoid :
Follow the leader
Hit another home run
Arms race
Do everything
Losing hand

Functional Strategy

Subjective Factors Affecting Decisions -Managements attitude toward risk

Pressures from stakeholders
Pressures from corporate culture
Needs and desires of key managers

10

 Sum total of activities & choices required for strategic

plan execution
Strategy implementation through programs, budgets,
and procedures
Key Implementation Questions
Who carries out strategic plan?
What needs doing for alignment w/ strategy?
How is work coordinated?

11

Strategy Implementation

Achieving Synergy :
Shared know-how
Coordinated strategies
Shared tangible resources
Economies of scale or scope
Pooled negotiating power
New business creation

12

Basic Organizational Structures

513

Organizational Life Cycle

914

Staffing :
Hiring new people with new skills; firing people w/
inappropriate skills; training existing employees to
learn new skills
Staffing follows strategy
Training & Development
Higher productivity
Reduction in waste
Overall cost savings

16

Staffing follows strategy

Matching manager to strategy
Dynamic industry expert
Analytical portfolio manager
Cautions profit planner
Turnaround specialist
Professional liquidator
Selection & Management Development
Executive Succession
Insiders
Outsiders
Selection & Management Development
Identifying Abilities and Potential
Performance appraisal system
Assessment centers
Job rotation

17

Managing Diverse Cultures

18

Action Plan Example

19

Management By Objectives
Establish

objectives
Setting individual objectives
Action plan
Periodic performance review

Total Quality Management (TQM)

Less

variable quality
Less variable response in processes
Greater flexibility
Lower cost
20

International considerations in Leading

Power distance (PD)
sejauh mana senjang kekuasaan misalnya antara atasan dan
bawahan; power distance yang tinggi pada seseorang tercermin
pada perilakunya yang cenderung diskriminatif pada orang,
khususnya pada mereka yang lebih rendah status dan jabatan
nya
Uncertainty avoidance (UA)
sejauh mana tingkat kecemasan dan perasaan terancam
terhadap ketidakpastian suatu situasi. Bangsa yang UA nya
tinggi cenderung membutuhkan banyak peraturan untuk
mengurangi kecemasan.
Individualism-collectivism (I-C)
Skor individual yang tinggi mencerminkan perilaku seseorang
yang cenderung mementingkan diri sendiri serta kurang mau
21
berbagi.

 Masculinity-femininity (M-F)
Seseorang dengan masculinity tinggi cenderung bersikap
dan berperilaku asersif, suka tantangan dan berkomitmen tinggi
terhadap pencapaian sasaran. Sebaliknya seseorang dengan
femininity tinggi menekankan hubungan antar manusia.
Masculinity lazim dikenal sebagai achievement oriented, sedang
kan femininity lazimnya dikenal sebagai relationship oriented.
Long-term orientation (LT)
LT tercermin dalam sikap atau perilaku seseorang yang hemat dan
dan penuh kehati-hatian serta selalu berorientasi jangka panjang,
sebaliknya untuk ST.

22

CHAPTER 11
Evaluation & Control
Hasil Survei Strategy and Performance Management tahun 2010-2011
Alasan utama kurang optimalnya Implementasi Strategi di Indonesia :
- 40,8% : tidak adanya satu unit yang memfasilitasi pembuatan strategi dan
pemantauan implementasinya
- 34% : tidak terdapat proses yang baku untuk memastikan bahwa strategi,
target dan program kerja unit kerja (divisi, departemen) diselaraskan
dengan unit kerja (divisi, departemen) yang lain, dan selaras dengan
strategi di level perusahaan
- 34% : tidak ada arahan yang jelas dan menginspirasi untuk strategi ke
depan dari manajemen eksekutif
- 33,3% : tidak terdapat sistem reward (non-reward) yang jelas kepada
karyawan yang berkinerja tinggi dibanding dengan mereka yang
berkinerja rendah
-29,9% : tidak ada pembelajaran serta langkah-langkah koreksi terhadap
strategi (review meeting) yang telah dilaksanakan
- 29,3% : visi, misi, dan strategi tidak dikomunikasikan dengan terencana dan 23
jelas sampai ke level lini depan organisasi

Hasil Survei :
Faktor Pendukung Keberhasilan Implementasi Strategi
1. Mengembangkan SDM secara berkesinambungan (63,4%)
2. Merekrut orang yang tepat (56,6%)
3. Mengelola Talent (49,1%)
4. Mengembangkan budaya organisasi (45,7%)
5. Meningkatkan kerjasama tim (39,4%)

24

Evaluation and control process

untuk menjamin bahwa suatu perusahaan akan mencapai apa
yang dicanangkannya. Proses tersebut membandingkan antara kinerja
(performance) dengan hasil yang diharapkan (desired results) dan
menyediakan feedback yang diperlukan bagi manajemen untuk
mengevaluasi hasil-hasil dan mengambil tindakan korektif (corrective
action) sebagaimana diperlukan.

25

Evaluation and Control Information

Performance data
Activity reports
Types of Controls
Behavior controls
How something is done through policies,
procedures, rules, SOPs

Output controls
What is to be accomplished; focus on end
result through performance targets

Input controls
Resources skills, abilities, values, motives

26

Primary Measures of Performance

Traditional Financial Measures
Shareholder
Stakeholder
Balanced Scorecard Approach

Evaluating Top Management & Board

Chairman-CEO Feedback Instrument
Management Audit
Strategic Audit
27