Gestindeprocesos 111121114025 Phpapp02

Ms.
Segundo Vergara Castillo
GESTIN DE PROCESOS
vergaracastillo@hotmail.com
Curso: Gestin de Procesos
OBJETIVO DEL CURSO

Dar a conocer los principios y directrices que requiere
una organizacin que desea trabajar bajo el enfoque
de procesos, con el fin de lograr la excelencia
empresarial y ser ms competitivo.
Principio: idea o norma personal que rige el
pensamiento o la conducta.
Directrices: Conjunto de instrucciones generales para
la ejecucin de alguna cosa.
Enfoque por procesos: Consiste en la identificacin,
interaccin y gestin de procesos de una
organizacin.
Ms. Segundo Vergara Castillo

CONTENIDOS A DESARROLLAR
Semana 1: La Gestin por Procesos.
Semana 2: Enfoque basado en Procesos: El Modelo ISO 9001.
Semana 3: Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos
Semana 4: Representacin de Procesos.
Semana 5: Descripcin de las actividades y caractersticas de los procesos.
Semana 6: Seguimiento y medicin de los procesos.
Semana 7: Examen Parcial
Semana 8: Control Bsico de Procesos
Semana 9: Organizacin para la Mejora de Procesos.
Semana 10: La Mejora como Proceso de Solucin de Problemas.
Semana 11: El Kaizen.
Semana 12: La Reingeniera de Procesos.
Semana 13: El Proceso de Benchmarking.
Semana 14: Seis Sigma
Semana 15: Introduccin a la Calidad Total.
Semana 16: Exposicin de Proyectos.
Semana 17: Examen Final.
SEMANA 1
OBJETIVOS DE LA UNIDAD
Explorar los elementos, caractersticas de los

procesos y aprender a delimitarlos.
TEMARIO
1. Definicin de procesos
2. Elementos y caractersticas de un proceso
3. Modelo PEPSC para definir un proceso
4. Identificacin y delimitacin de procesos.

1. LA GESTIN POR PROCESOS
1.1 Definicin de Proceso
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de
actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Ejemplos: Elaboracin de pisco sour, pan o reclutamiento de
personal.
1.1.1 Otras Definiciones de Proceso
Un proceso se puede definir como una serie de actividades, acciones o toma
de decisiones interrelacionadas, y orientadas a obtener un resultado
especifico como consecuencia del valor aadido aportado por cada una de
las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho
proceso.
Como proceso puede entenderse un conglomerado de actividades
interrelacionadas, mediante las cuales se agrega valor a unas entradas
(materiales o inmateriales) suministrando luego productos, servicios e
informacin a un cliente externo e interno.

Proceso
Elaboracin
de Pisco Sour
Elaboracin
de Pan
Corte de
Cabello
Reclutamient
o de Personal
Elementos de Entrada
Actividades
Zumo de Limn, hielo,

azcar blanca, pisco, clara
de huevo, amargo de
angostura, copas, licuadora
o vaso batidor, barman,
recetario, etc.
1.Preparacin de Insumos
2.Vaciado de ingredientes
3.Licuado o Batido de
ingredientes
4.Vaciado de preparacin
5.Aadido de amargo
Harina, agua, sal, levadura

y otros (azcar, clara o
yema de huevos, leche,
mantequilla, etc.),
maquinas, maestro
panadero, instrucciones,
recipientes, vitrinas, etc.
1.Mezcla de ingredientes.
2.Reposo de masa para levar
3.Horneado
4.Enfriado
5.Almacenamiento
Peines, tijeras, espejo,

talco, agua, roseador,
capa, navaja, silla, estilista,
etc.
1. Peinado previo
2. Corte
3. Sacudido
4. Humedecido - peinado
5. Afeitado
6. Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente

de reclutamiento,
computadora, papel,
servicio telefnico o de
Internet, agenda telefnica,
caja chica, etc.
1. Preparacin de aviso
2. Revisin del aviso
3. Aprobacin del aviso
4. Cotizacin de medio
5. Aprobacin de cotizacin
6. Publicacin de aviso
Resultado
s
Pisco Sour
Pan
Cabello
Cortado
Curriculum
s de
candidatos
1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

La voz del Proceso
(Variaciones, desviaciones o conformidad ocurridas durante el proceso)
Entradas/ Inputs
5M
1.
2.
3.
4.
5.
Materiales
Mtodo
Mquinas
Mano de Obra
Medio Ambiente
Actividades
Salidas / Ouputs
PROCESO
PRODUCTO
1. Bienes
2. Servicios
Cliente
1. Externo
2. Interno
La voz del Cliente

(Reclamos, quejas o satisfaccin sobre el producto)

1.3 MODELO PEPSC PARA DEFINIR UN PROCESO
Entrada
R. Fsicos
R. Humanos
R. Econmicos
Informacin / tiempo
Salida
Bien o Servicio
Proceso:
Agregar Valor
Cruzan las reas
Cliente
Externo o Interno
Proveedor
Externo o Interno
Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos
Proceso: Atencin de Quejas

Cliente
Presenta su
queja
Externo
Auxiliar de
Clientela u
Operador de Call
Center
Registra queja en
Sistema y genera
atencin.
Atencin al Cliente
Tcnico de Control
Comercial
Revisa sistema de
medicin en casa del
cliente y prepara
informe.
Control Tcnico
Comercial
Asistente de
Conciliaciones
Prepara
respuesta para
cliente o citacin.
Reclamos
Proceso: Recepcin de Materia

Prima
Resguardo
Supervisor de
Control de Calidad
Informa y
Revisa calidad de
Registra
materia prima en
llegada de
base a muestreo.
materia prima
Vigilancia
Bioseguridad
Asistente de
Logstica
Dispone el descargo
de la materia prima
en Almacn.
Abastecimiento
Estibadores
Ejecutan
descarga
Produccin

Todo proceso forma parte de un conjunto (elementos) que interactan para lograr un objetivo
en comn, a ello se le llama SISTEMA.
OBJETIVOS
Procedimientos
Organizacin
SISTEMA
Procesos
Recursos
RESULTADOS

1.3 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO
Flujo: Presenta los mtodos para

transformar las entradas en salidas.
Efectividad: Se encarga de superar
las expectativas del cliente.
C
O
M
P
Eficacia: Usar adecuadamente los

recursos para generar una salida del
proceso (lograr una meta).
Tiempo de Ciclo: Lapso necesario

para transformar las entradas en
salidas.
Costo: Es el uso de recursos en que

se incurri para la ejecucin del
proceso.
Identificar rea problemas

y mejorar el proceso
D
E
Proporciona informacin
para la toma de decisiones
Fija objetivos para mejorar

y evaluar los resultados

1.4 IDENTIFICACIN DE UN PROCESOS
La identificacin de los procesos debe dar respuesta a 2 preguntas:
1. Qu es lo que hacemos como empresa?
2. Cmo lo hacemos?
Por lo general dentro de una empresa coexisten 2 tipos de procesos:
a) Procesos Funcionales: Estn verticalmente alineados, son simples y
reciben los insumos de un solo departamento. Ejemplos: Los
procesos de Logstica, Produccin y Ventas.
b) Procesos Interfuncionales: Fluyen horizontalmente, son complejos y
reciben insumos de varios departamentos. La responsabilidad es
compartida. Ejemplo: Proceso de facturacin o pago a un proveedor
(intervienen las reas de Logstica, Contabilidad y Finanzas)

1.4 DELIMITACIN DE PROCESOS
Consiste en definir el inicio y el final del proceso (donde comienza o termina el proceso). Esta
tarea recae en el responsable del proceso. Definir estos puntos no es una labor sencilla.
Desde
Proceso
reas
Prod
Hasta
Subprocesos
Requerimiento
de Personal
RR.HH
Induccin
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Insumo
Producto
Medica
Limite
(Inicio)
Prod
Evaluacin
Limite
(Fin)
1.4 DELIMITACIN DE PROCESOS

Para determinar los lmites de un proceso se pueden tomar los siguientes criterios:
1. El tamao de la empresa.
2. Lograr tener una unidad adecuada para
gestionar por medio de niveles de
responsabilidad.
3. Que el tramo del proceso permita interactuar
con proveedores y clientes.
SEMANA 2
Analizar el modelo ISO 9001 bajo el enfoque de la norma ISO

9001:2008.
TEMARIO
1. El enfoque basado en procesos y el modelo ISO 9001
2. ISO 9001 y el Modelo EFQM
Principios de Gestin de la Calidad (ISO 9001:2008)

1. Enfoque al cliente.
2. Liderazgo.
3. Participacin del personal.
4. Enfoque basado en procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestin.
6. Mejora continua.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de
decisin.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el
proveedor.
1. Enfoque al cliente.
a. Implica comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes.
b. Satisfacer sus exigencias.
c. Esforzarse por exceder las
expectativas.
2. Liderazgo
a. Deben existir lderes que sealen los
objetivos y orienten hacia su logro.
b. Deben
crear
un
ambiente
compromiso con los objetivos.
de
3. Participacin del Personal
El personal en todos los niveles de la

organizacin
debe
participar
y
comprometerse con el S.G.C.
4. Enfoque Basado en Procesos

Un resultado se alcanza ms
eficientemente
cuando
las
actividades
y
los
recursos
relacionados se gestionan como un
proceso.
5. Enfoque de Sistema para la Gestin

Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un
sistema, de tal forma de contribuir al
logro de los objetivos con eficacia y
eficiencia.
6. Mejora Continua
Mejorar siempre debe ser un objetivo
permanente de la empresa.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Todas las decisiones deben basarse en datos e informacin
analizada
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

La organizacin y sus proveedores son
interdependientes entre ambas, por lo cual una
buena relacin entre ellas aumenta la capacidad
de ambos para crear valor.
La aplicacin de un sistema de procesos, la identificacin, interaccin y gestin

puede denominarse como un enfoque basado en procesos.
El enfoque por procesos enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir los requisitos de la norma ISO 9001.

b) Considerar los procesos que aporten valor.
c) Que los procesos sean eficaces (logren los resultados
planteados)
d) Mejorar los procesos continuamente en base a mediciones
objetivas.
Modelo de Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2008

La Norma ISO 9001 busca la permanente mejora continua de los procesos para ello se basa
en cinco grupos de requisitos.
Capitulo 4:
Define un Sistema de Gestin de Calidad
Seala la necesidad de contar con un sistema de
documentacin controlado, entre ella el Manual de Calidad.
Indica los requisitos para gestionar la documentacin.
Capitulo 5:
Define las Responsabilidades de la Alta Gerencia.
Requiere el compromiso y la definicin de la Poltica de
Calidad por parte de la Alta Gerencia.
La Planificacin, seguimiento y revisin de los objetivos
para asegurar que los requisitos del cliente se cumplan
y lograr su satisfaccin.
Nombrar un representante de la Direccin.

Capitulo 6:
Contiene los elementos necesarios (recursos) para la
prestacin de los servicios y realizacin de los
productos.
Se menciona las competencias que debe tener el
personal, las caractersticas de la infraestructura y
del ambiente de trabajo.
Capitulo 7:
Define como debe realizarse el producto.
Estn contenidos los requisitos puramente productivos,
desde la atencin al cliente, hasta la entrega del producto:
Planeacin de la realizacin del producto y/o servicio,
Procesos relacionados con el cliente, Diseo y desarrollo,
Compras, Operaciones de produccin y servicio.
Control de dispositivos de medicin, inspeccin y monitoreo
Capitulo 8:
Define la medicin, anlisis y mejora de los
procesos.
Exige el seguimiento de la satisfaccin del
cliente.
Solicita la implementacin de Auditorias Internas.
Plantea el seguimiento y medicin tanto del
proceso como del producto.
Exige un control de los productos no conformes.
Solicita el anlisis de datos para poder mejorar el
SGC.
Plantea la Mejora continua por medio de
acciones correctivas y preventivas.
Definicin de Proceso y Procedimiento
Diferencias entre Procedimientos y Procesos

PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
Definen la secuencia lgica de pasos

para llevar a cabo una actividad.
(Son descriptivos)
Transforman las entradas en salidas

mediante la utilizacin de recursos
(Son operativos)
Los procedimientos son estticos

(existen)
Los procesos son dinmicos

(se comportan)
Estn impulsados por la finalizacin

de una tarea.
Estn impulsados por la consecucin

de un resultado.
Los procedimientos se implementan.
Los procesos se operan y gestionan.
Se centran en el cumplimiento de la
norma.
Se centran en la satisfaccin del

cliente y otras partes interesadas.
Son sometidos a Auditorias
Son sometidos a medicin
Existen varios responsables por

actividades
Existe un solo responsable del

proceso.
Principios de la Excelencia - Modelo EFQM (Fundacin Europea para

la Gestin de la Calidad)
Toma de decisiones
basado en hechos
Enfoque al
Cliente
Liderazgo
Relaciones
beneficiosas con
tu proveedor
Enfoque
basado en
procesos
Mejora
Continua
Participacin
del Personal
Modelo de Sistema de Gestin de Calidad EFQM
1000
PUNTOS
50%
50%
9%
10%
8%
9%
9%
14%
20%
15%
6%
Premisa del Modelo EFQM: Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus clientes,
personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia, que se
har realidad atravs de las personas, las alianzas y recursos, y los procesos
ISO (International Standard Organization)
EFQM (European Foundation for Quality Model)
Ambos enfocan la gestin por procesos.

Ambos han sido creados para la mejora de los resultados empresariales.
Ambos estn relacionados con la calidad.
El modelo ISO, esta compuesto de normas
que pretenden gestionar y asegurar la
calidad de los sistemas.
El modelo EFQM esta compuesto de patrones

encaminados a servir de gua para lograr la Calidad
Total.
Las empresas lo utilizan por exigencia

propia o de terceros (Clientes)
Las empresas la utilizan de una forma voluntaria y

nunca es exigido por terceros.
Es un modelo objetivo (evaluado por

terceros o independientes) que orienta a los
participantes en una sola direccin: El
Cliente.
Es un modelo subjetivo (evaluado por los propios

miembros de la organizacin), dado que es una
autoevaluacin y orienta a los participantes a lograr
varios resultados (Clientes, Trabajadores y
Sociedad) .
El modelo no cuenta con una metodologa

de medicin numrica.
El modelo propone una metodologa de puntuacin

para cada criterio.
El modelo ISO utiliza la metodologa de

mejora del PHVA PDCA (Planear, Hacer,
verificar y Actuar).
El modelo EFQM utiliza el modelo REDER

(Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluacin y
Revisin)

Cualquiera que sea el modelo escogido, se debe trabajar con un enfoque por procesos,
esto implica:
1. Orientar las actividades a la satisfaccin de los clientes (internos y
externos).
2. Organizar y asignar responsabilidades en funcin a procesos y no a
funciones (reas o departamentos)
3. Evaluar la gestin en base a indicadores de rendimiento y resultados
de los procesos.
4. COMPROMISO Y PARTICIPACIN DE LOS DIRECTIVOS
Estableciendo la poltica.
Habilitando recursos.
Participando activamente en la evaluacin y mejora
de los procesos.
Apoyando las buenas iniciativas
SEMANA 3
Clasificar y priorizar procesos que permitan identificar los crticos y

mejorar los mismos.
TEMARIO
1. Identificacin y clasificacin de procesos.
2. Secuencia de los procesos.
3. Metodologa para la priorizacin de procesos.
3.1 Identificacin y Clasificacin de Procesos

La Gestin por Procesos se construye sobre 5 etapas consecutivas:
Identificacin
de Procesos
Inventario
de Procesos
Clasificacin
De Procesos
Mapa
de Procesos
Seleccin
de Procesos

3.1.1 Identificacin de Procesos
Se recomienda utilizar el brainstorming o la tormenta de ideas en equipo para

poder identificar todos los procesos de la organizacin independientemente de su
tamao, jerarqua o importancia.

3.1.2 Inventario de Procesos
Enlistar los procesos en dos categoras: Procesos y Subprocesos.

Al conjunto de procesos y subprocesos se lo denominar
Catlogo de Procesos.
Proceso:
Logstico
Subproceso Almacenamiento
s:
Compras
Control de inventarios
Distribucin
Proceso:
Administracin de
Personal
Subproceso Capacitacin
s:
Reclutamiento
Seleccin
Elaboracin de Planillas
3.1.3 Clasificacin de Procesos

a) Procesos operativos: Son aquellos que estn
relacionados con la realizacin del producto e
inciden directamente en la satisfaccin del cliente,
se les conoce como de lnea, primarios, crticos,
claves o misionales.
b) Procesos de apoyo: Son aquellos que dan
soporte a los procesos operativos. Tambin se les
conoce como de Soporte.
c) Procesos estratgicos: Son los llevados a cabo
por la alta direccin de la empresa y son
generalmente a largo plazo o relacionados con la
gestin de la organizacin. Tambin se les
denominada de planificacin.
3.1.3.1 Ejemplos de tipos de procesos

Procesos Operativos
Elaboracin de productos
Atencin y servicio al Cliente
Diseo de productos y servicios.
Investigacin de mercados
Gestin de ventas
Procesos de Apoyo
Desarrollo y Gestin de Recursos Humanos
Administracin de la Informacin
Administracin de Contratos
Mantenimiento de Instalaciones
Gestin de Abastecimiento
Procesos Estratgicos
Gestin de la Mejora Continua
Planificacin Estratgica
Gestin de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
3.1.4 Mapeo de Procesos

Una vez identificados, jerarquizados y clasificados, conviene representarlos grficamente
de forma que se pueda evidenciar sus interrelaciones (Clientes y proveedores internos),
para ello se utiliza los Mapas de Procesos.
3.1.5 Seleccin de Procesos

No todos los procesos identificados pueden ser estudiados al mismo tiempo, por lo cual es
necesario priorizar y concentrar esfuerzos en los ms crticos para mejorarlos.
1. Influencia en la satisfaccin del cliente. (Ejm: Proceso de

posventa)
2. Aseguran la calidad del producto. (Ejm: Procesos de
Control y Gestin de Calidad)
3. Influencia en los factores claves de xito. (Ejm: Ventas)
4. Influencia en la misin y estrategia. (Ejm: Planeacin)
5. Cumplimiento de requisitos legales y reglamentarios.
(Ejm: Asesora Legal)
6. Los riesgos econmicos y de insatisfaccin. (Ejm:
Finanzas o Investigacin de Mercados)
3.2 SECUENCIA DE LOS PROCESOS

Los procesos raramente operan de forma aislada, la salida de un proceso es la entrada
de otro generalmente.
Los objetivos de la empresa depende de todos los procesos estn en la secuencia o

flujo.
Objetivos
Qu se quiere?
Resultados
Qu se logra?

3.3 METODOLOGA PARA LA PRIORIZACIN DE LOS PROCESOS CLAVES
O CRTICOS
3.1 Relacionar Objetivos y Procesos
Proces
os
Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

1
2
3
4
Proceso
1
Proceso
2
Proceso
A: Extremadamente Importante
3
B: Importante
C:
Poco ImportanteD
Proceso
D:
4 Nada Importante
Los Procesos 1 y 2 son crticos (Contribuyen con lograr los

objetivos 1, 2 y 3)
El proceso
B3 no contribuyeDa lograr ningn objetivo
No se cuenta con ningn proceso que respalde el objetivo 4

O CRTICOS
3.2 Grado de dificultad y contribucin de los procesos
Alta
(Seleccionar
cuidadosamente)
(Alta Prioridad)
Contribucin
C
(Pensar en prescindir)
(Candidatos a ser
eliminados)
Baja
Alta
Baja
Dificultad

O CRTICOS
3.3 Control de los procesos
Un proceso se halla bajo control cuando ha sido entendido, documentado y medido.
1. Cul es el propsito y descripcin bsica del proceso?

2. Quines son sus clientes?
3. Quines son sus proveedores?
4. Quin es el propietario?
5. Cul es el rendimiento del proceso?
1. Contar con un Mapa de Procesos

2. Contar con Diagramas de Flujo
3. Contar con Fichas de Procesos
1. Contar con indicadores para monitorear el rendimiento de

los procesos en sus distintas fases.
2. Utilizar los resultados para tomar decisiones de mejora.
SEMANA 4
Representar un Mapa de Procesos

Describir un Proceso y sus caractersticas por medio de un Diagrama
de Flujo y una Ficha de Procesos.
Realizar el seguimiento a las variaciones de los procesos por el medio

de indicadores de gestin.
TEMARIO
1. Representacin de procesos.

4. REPRESENTACIN, DESCRIPCIN, SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS
4.1 REPRESENTACIN DE PROCESOS
4.1.1 Mapas de Procesos y Subprocesos
La Norma ISO 9001:2008 y similares no
establecen de manera explicita que procesos
deben estar representados en el mapa de
procesos; esto depender del grado de criticidad
o importancia de los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los
procesos identificados y sus interrelaciones es
por medio del mapa de procesos.
Mapa de Procesos:
Es la representacin
grfica de la estructura de procesos que
conforman el Sistema de Gestin de una
empresa y su complejidad depende de cada
organizacin.

Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms adecuado,
aqu se plantean dos modelos:
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS

Este segundo modelo ha sido estructurado en base a la norma ISO 9001, en base a 4
captulos de la norma:
P. PLANIFICACIN
C
L
I
E
N
T
E
C
L
I
E
N
T
E
P. GESTIN DE RECURSOS
P. REALIZACIN DEL PRODUCTO
P. MEDICIN Y ANLISIS
MODELO 1: PARA LA AGRUPACIN DE PROCESOS
4.1.1 Clasificacin de Procesos

a) Procesos de Planificacin: Relacionados con el
mbito de las responsabilidades de la Direccin, y
en concordancia con el capitulo 5 de la norma.
b) Procesos de Gestin de Recursos: Permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios (RR.HH, Infraestructura y ambiente de
trabajo). Relacionado con el capitulo 6.
c) Procesos de Realizacin del Producto:
Permiten llevar a cabo la produccin o prestacin
del servicio, relacionado con el capitulo 7 de la
norma ISO.
d) Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora:
Permiten hacer el seguimiento de los procesos,
medirlos, analizarlos y establecer mejoras.
Relacionado con el capitulo 8.
Las agrupaciones se pueden entender como Macroprocesos, que incluyen Procesos y

estos a Subprocesos.
Para establecer correctamente las interrelaciones es fundamental reflexionar acerca de

que salida se produce y a donde se va y a la vez que insumos se requiere y de donde
proceden.
4.1.2 Procesos de Cascada
En funcin al tamao de la organizacin

y/o la complejidad de las actividades,
las agrupaciones y la cantidad de
procesos sern diferentes en los
mapas.
Si fuese necesario se pueden emplear

mapas de procesos en cascada, donde
los procesos se encuentran vinculados,
pero se debe evita caer en un exceso
de documentacin y dificultar la
interpretacin del mapa.

Un mapa de procesos poco desplegado
puede ocasionar perder informacin
relevante.
Macroproceso
Proceso
El nivel de detalle de los mapas de
proceso depender del tamao de la
propia organizacin y de la complejidad de
sus actividades.
Un mapa de procesos muy desplegado

puede conllevar a un exceso de
documentacin y por ende a su no
practicidad.
Sub proceso

Estratgicos
Planificacin
Estratgica
Gestin de
Calidad
Gestin
Medioambiental
Operativos
Investigacin
de Mercados
Embalaje
Fabricacin
Comercializacin
De Apoyo
Servicios
Generales
Administracin
de Personal
Seguridad
Patrimonial
Abastecimiento
Sistemas de
Informacin
CLIENTE
Estratgicos
Planificacin
Estratgica
C
L
I
E
N
T
E
Gestin
Financiera
Operativos
Recepcin
mm.pp.
Preparacin
del Dulce
Envasado
Sellado y
Etiquetado
Comercializacin
De Apoyo
Mantenimiento
Desarrollo y Gestin
de Personal
Abastecimiento
C
L
I
E
N
T
E
Transporte
Planificacin
Estratgica
Gestin de la
Direccin
Gestin de la
Responsabilidad Social
Seguridad, Salud,
Medioambiente y
Calidad
Procesos Estratgicos
C
L
I
E
N
T
E
S
Procesos Operativos
Exploracin
Anlisis
Qumicos
Explotacin
Generacin
de Energa
Traslado
Procesamiento
Asesora
Legal
Comercializacin
Logstica
Materiales
Procesos de Soporte o Apoyo
C
L
I
E
N
T
E
S
Recursos
Humanos

TRABAJO EN EQUIPO
Disear los Mapas de Procesos de una empresa productora de cerveza y de una farmacia
en funcin a los siguientes procesos:
Empresa Productora de Cerveza
Farmacia
Mantenimiento
Almacenamiento de Granos
Abastecimiento
Molienda
Vigilancia
Fermentacin y Maduracin
Gestin Calidad
Distribucin
Administrativo
Filtracin
Envasado
Planificacin
Consultas
Limpieza
Suministros
Ventas
Sistemas de Informacin
Facturacin
Capacitacin
Entrega
Gestin de Inventarios
Registro Contable
SEMANA 5


TEMARIO
5. Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de
procesos.
5.1. Descripcin de las actividades y caractersticas del proceso.

5.1 DESCRIPCIN DE LAS ACTIVIDADES Y CARACTERISTICAS DEL PROCESO
5.1.1 Descripcin de los Procesos
La descripcin de un proceso tiene

como fin determinar los criterios y
mtodos para asegurar y controlar que
las actividades del mismo proceso se
lleven a cabo de manera eficaz.
La descripcin del proceso se debe
centrar
en
las
actividades
y
caractersticas relevantes del proceso
que permitan su control y gestin.
Descripcin?
Diagrama de proceso
Ficha de proceso
(Actividades)
(Caractersticas)
Qu actividades se realizan?
Cmo es el proceso?
Quin realiza las actividades?
Cul es el propsito?
Cmo se realizan las

actividades?
Cules son sus entradas y salidas?

Qu indicadores se ha definido?
Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma)

Es una representacin grfica de la
secuencia de actividades de un
proceso o subproceso.
Por medio del mismo es fcil
identificar las actividades que causan
problemas o no agregan valor.
1. Definir los limites (inicio y fin)
2. Definir las actividades.
3. Colocar las actividades en el orden que
ocurren.
4. Simbolizar las actividades
5. Revisar las actividades que estn completas.
Smbolos del Flujograma

Proceso de Comer en un restaurante
MAITRE
ALCANZA CUENTA
1
2
EJERCICIOS SOBRE DISEO DE PROCESOS
Elabore el Diagrama de Flujo del Proceso de Compra de una Mquina

El Jefe de Logstica de una empresa textil solicita al Supervisor
de Compras cotizar en el mercado limeo una mquina
remalladora, inmediatamente este cotiza y luego prepara
informe, dicho informe es analizado por el Jefe de Logstica y
luego es sometido a evaluacin, de no ser aprobado, se
solicitar al Supervisor de Compras que realice una nueva
cotizacin, que luego seguir el mismo trmite. De ser
aprobada el Supervisor de Compras solicitar el pedido. El
Proveedor de las mquina remalladora recepcionar el pedido
y lo preparar, para luego Elaborar la factura y enviar. El
Almacenero recepcionar el pedido y luego informar al Jefe
de Logstica de su llegada, finalmente el Jefe de Logstica
ordenar su traslado a Produccin, donde el Jefe de
Remallado recibe la mquina.

COTIZACIN DE MQUINA
Jefe de Logstica
Supervisor de Compras
Proveedor
Encargado de
Almacn
Jefe de Remallado
Inicio
(1)
Solicitar
cotizacin
(2)
Cotizar
(7)
Recepcionar y
preparar
pedido
(3)
Preparar
Informe
(4)
Analizar
Informe
(8)
Elaborar
Factura
No
(5)
Evaluar
Informe
(9)
Enviar Pedido y
Factura
(5)
Se aprueba
cotizacin?
Si
(11)
Ordenar
traslado a
Produccin
(10)
Recepcionar
pedido e
Informar
(6)
Solicitar
Pedido
(12)
Recepcionar
mquina
Fin
5.1.2 Ficha de Proceso

Ficha de Proceso: Es un formato que
sirve para recabar informacin de las
caractersticas
relevantes
de
los
procesos con el fin de controlar y
gestionar a los mismos.
La informacin a incluir debe ser la
necesaria para gestionar el proceso y
debe ser la seleccionada por la
organizacin.
No existe ninguna normatividad que
regule el tipo de formato que deba
utilizar una organizacin para describir
las caractersticas de los procesos.
Informacin Incluida en la Ficha de

Proceso
Misin u objetivo: Es el propsito del proceso, su
razn de ser o para que existe el proceso.
Propietario del proceso: Es el responsable de la
gestin y resultados del proceso. Debe contar con
capacidad de actuacin.
Lmites del proceso: Los lmites del procesos
estn marcados por las entradas y las salidas,
como por sus responsables (proveedores y
clientes tanto internos como externos).
Alcance del proceso: Es el campo de accin que
abarca el proceso (el inicio y el fin). Se puede
observar este el Diagrama de Flujo.
Indicadores del proceso: Un indicador es una expresin

utilizada para describir un proceso en trminos cuantitativos y
cualitativos con el fin de evaluarlas (seguirlas y medirlas).
Variables de control: Parmetros sobre los que se tiene
capacidad de actuacin dentro del mbito del proceso y que
pueden modificar el resultado del proceso.
Inspecciones: Nos indican los responsables y los periodos
que se realizaran los controles, pueden ser externas como
internas.
Documentos y/o registros: Se hace referencia a aquellos
documentos o registros que son resultado del proceso o que
tienen relacin con este. Ellos permiten evidenciar la
conformidad del proceso y de sus productos.
Recursos: Se pueden tambin incluir en la ficha, y debe
sealar todos aquellos recursos que se utilizan en el proceso.

PROCESO: Contratacin y Capacitacin
PROPIETARIO: Jefe de
Personal
MISIN: Asegurar la idoneidad del

personal teniendo en cuenta sus aptitudes
y habilidades en el puesto.
DOCUMENTACIN:
ALCAN
CE
PC -001MOF
EMPIEZA: Colocacin de los anuncios

INCLUYE: Recepcin de referencias, entrevista, evaluaciones y
capacitaciones
TERMINA: Contrato laboral
ENTRADAS: Postulantes a un puesto de trabajo

PROVEEDORES: Bolsas de Trabajo o empresas de colocacin
SALIDAS: Personal contratado y capacitado (especializado)
CLIENTES: reas de la Planta
INSPECCIONES:
Interna: Mensual a cargo de la empresa.
(Auditoria Interna)
Externa: Eventual (Ministerio de trabajo)
REGISTROS:
Contratos de trabajo
Registros de Inspecciones
Internas
Listas de Asistencias de
Capacitaciones
VARIABLES DE CONTROL:
Aspectos de la evaluacin (antecedentes,
certificados, tipos de pruebas,
metodologa, etc.)
INDICADORES:
1.# de personal capacitado en
el mes.
2.% de Rotacin de personalMs. Segundo Vergara Castillo

PROCESO: Atencin de Reclamos
PROPIETARIO: Supervisor Atencin al

Cliente
MISIN: Asegurar la satisfaccin del

cliente y/o la mejora del servicio.
DOCUMENTACIN:
ALCAN
CE
PO-01-11
EMPIEZA: Presentacin del reclamo

INCLUYE: Registro, derivacin y atencin del reclamo
TERMINA: Informe al Cliente
ENTRADAS: Informacin (reclamo), Personal de Atencin al Cliente y Tcnico,

equipos , unidades mviles y tiles de oficina
PROVEEDORES: Cliente Externo, Recursos Humanos y Logstica.
SALIDAS: Informe de Atencin de Reclamo y Estadsticas de Reclamos.
CLIENTES: Cliente Externo y Control de Calidad
INSPECCIONES:
Interna: Mensual a cargo de la
empresa.(Auditoria Interna)
Eventual
(OSINERMING,
Externa:
INDECOPI)
Capacitacin del Personal de Atencin y
Tcnico.
Polticas de Atencin (Requisitos, plazos,
procesos, etc.)
Tecnologa
REGISTROS:
Registro de Reclamos (Sistema)
Registro de Atenciones Tcnicas por
reclamos.
Archivo de Informes de Reclamos
INDICADORES:
1.# Reclamos al mes.
2.% de Reclamos fundados al
mes.
3.% de Reclamos fundados
resueltos.

PROCESO: Atencin de Requerimientos
PROPIETARIO: Jefe de Logstica
MISIN: Contribuir con la operatividad de la

empresa por medio del abastecimiento de
bienes y servicios.
DOCUMENTACIN:
ALCAN
CE
PA-06-12
EMPIEZA: Solicitud de requerimiento por rea usuaria.

INCLUYE: Elaboracin del requerimiento, cotizacin, evaluacin,
pedido, recepcin, control de calidad, cancelacin.
TERMINA: Entrega y conformidad por el rea usuaria.
ENTRADAS: Informacin (necesidades), Personal, recursos econmicos, equipos y

tiles de oficina
PROVEEDORES: reas usuarias (Clientes Internos), Recursos Humanos, Finanzas
y Logstica.
SALIDAS: Bien o servicio requerido.
CLIENTES: reas usuarias (Clientes Internos)
INSPECCIONES:
Interna: Trimestral a cargo
empresa.(Auditoria Interna)
Externa: Anual (Contralora)
Capacitacin del Personal.
de
la
REGISTROS:
Registro de Requerimientos o
reservas
Registro de Cotizaciones, Ordenes de
compra
Archivo Facturas, pecosas,
conformidad. Serv.
INDICADORES:
1.% de Requerimientos
SEMANA 6


TEMARIO
6. Representacin, descripcin, seguimiento y medicin de
procesos.
6.1. Seguimiento y medicin de procesos.

6.1 SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS
6.1.1 Definicin de Indicador

Un indicador es un soporte de
informacin, por lo general expresado
en forma numrica, que representa una
magnitud de manera que a travs del
anlisis del mismo, permite la toma de
decisiones sobre determinadas variables
de control.
Los indicadores son importantes porque
permiten evaluar y controlar el proceso.
6.12 Caractersticas y requisitos de los Indicadores

Para que un indicador se pueda considerar adecuado deber cumplir con las
siguientes requisitos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.

Agilidad: Permite la transmisin rpida de la informacin.
Flexibilidad: Su informacin es adaptable a cualquier usuario.
Fiabilidad: Se basa en informacin objetiva y fiable.
Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma informacin siempre.
Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras organizaciones.
Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que mide y
evidenciarlo.
9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que implica su
implementacin.
10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.

6.12 Caractersticas y requisitos de los Indicadores
Adicionalmente los indicadores deben:
a) Estar basados en evidencias cientficas.
b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de
informacin de la empresa.
d) Establecerse entre el responsable y su superior.
Para la gestin de los procesos es necesario, la
elaboracin de un sistema de indicadores, que permitan
comparar las situaciones deseables (estndar) y la
realidad (indicadores).

Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de
referencia como:
Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la
gestin del proceso para ser considerado de calidad.
Es lo que se debe hacer. Ejemplos: Normas ISO,
Modelo EFQM.
Estndar: Es el grado de cumplimiento exigible a un
proceso, se fija antes de realizar la evaluacin. Es un
punto de comparacin.
Pasos generales para el establecimiento de indicadores

1. Reflexionar sobre la misin u objetivo del
proceso.
2. Determinar la informacin que se espera obtener
y las magnitudes que se van a medir.
3. Determinar
y
formular
los
indicadores
representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean
alcanzar para indicador definido. (metas)
5. Formalizar los indicadores (documentar el
procedimiento de cmo obtenerlo, medirlo y
presentarlo)
Seguimiento mediante indicadores

El seguimiento y medicin de los procesos permite conocer los
resultados que se estn obteniendo y si estos resultados cubren
los objetivos previstos.
Los dos componentes bsicos para un seguimiento son los
siguientes:
a) Identificacin, seleccin o construccin de los indicadores.
b) Definicin de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y mtodos)
Entre las preguntas bsicas para medir un proceso tenemos:
a) Cmo se si el proceso es eficaz una vez identificado y documentado?
b) Cules son los resultados planificados para este proceso?
c) Cmo se si el proceso alcanza los resultados que espero?

La finalidad de un indicador es conocer la capacidad, eficacia y eficiencia
de un proceso
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Capacidad: Amplitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un
producto.
ISO 9000:2000: SGC: Conceptos y Vocabulario
Capacidad:
ejemplo: el proceso de Logstica tiene una
capacidad del 95% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas
Eficacia:
ejemplo: el proceso de Logstica no es eficaz
dado que alcanza un 90% de cumplimiento de las
entregas en menos de 24 horas, siendo el
resultado planificado, es decir, la meta, de un
94%).
Eficiencia:
ejemplo: el proceso de Logstica es eficiente
dado que ha cumplido con alcanzar el 94% de
las entregas en menos de 12 horas).
Consideraciones al establecer indicadores del Proceso

1. Un proceso puede contener ms de un
indicador.
2. Se debe cuidar de contar con los indicadores
claves y representativos.
3. Para establecer un indicador la empresa debe
considerar que estos logren la eficacia y
eficiencia del proceso.
4. Hay que tratar de equilibrar los costos de
llevar un indicador y su importancia.
PROCESO PR-631:
MANTENIMIENTO DE LA
INFRAESTRUCTURA
Paso 1: Identificar la misin del proceso

Asegurar que la infraestructura (equipos, maquinas e
instalaciones) se mantenga en condiciones operativas
Paso 2: Identificar el tipo de informacin a obtener y

que se necesita medir.
Conociendo el objetivo del proceso, nos interesar conocer:
La cantidad de averas o desajustes que ocurren durante un

periodo de tiempo.
Unidades defectuosas a causa de un mal mantenimiento.

Tiempos muertos a causa de falta de operatividad de la
infraestructura.
Paso 3: Determinar y formular los indicadores

INDICADOR
FORMULA
I631.1: Porcentaje de averas al mes en equipos

de produccin.
(Averas Producidas por falta de mantenimiento / Total

averas) x 100
I631.2: Produccin defectuosa por deficiencias en

el mantenimiento.
(Nro. Productos defectuosos por deficiencias en el

mantenimiento / Total productos producidos) x 100
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para

produccin.
(Tiempo promedio no disponible de equipos por

mantenimiento / Total tiempo real de produccin) x 100
Paso 4: Establecer las metas

INDICADOR
I631.1: Porcentaje de averas al mes en equipos
productivos.
I631.2: Produccin defectuosa por deficiencias en
el mantenimiento.
I631.3: Falta de disponibilidad de equipos para
produccin.
META PLANTEADA
Menor al 2%
Menor al 0,5 %
Menor al 1%
Paso 5: Documentar el Indicador

REFERENCIA: PROCESO PR-631
CODIGO DE FICH: FI.631.1
FICHA DE INDICADOR
Nombre del Indicador
Porcentaje de avera al mes
Responsable del Indicador
Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Indicador
Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.
Forma del Clculo
(Averas por falta de Mtto / Total Averas) x 100
Resultado Planificado (meta planteada)
No mayor al 2% de averas al mes por falta Mtto
Fuentes de Informacin
Registros de incidencias de Equipos
Seguimiento y Presentacin
Mensual Grafica de Barras (incluye % acumulable)

comentada (observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones:
Las mayores averas presentadas en el mes Diciembre se debieron a
una sobrecarga en la produccin no planificada
Recomendaciones
Cumplir con el programa de produccin planificado
Cumplir con el mantenimiento preventivo
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos
por parte de los clientes
SEMANA 7
SEMANA DE EXAMENES PARCIALES

(1 A LA 6)
SEMANA 8
Identificar las causas de la variacin o dispersin de los procesos.

TEMARIO
8. CONTROL Y MEJORA DE PROCESOS
8.1. Control Bsico de Procesos.

8.1 CONTROL BSICO DE PROCESOS
8.1.1 Variacin o dispersin de los procesos

Siempre habr variacin o dispersin en la
calidad de los productos, an cuando se realice
con las mismas personas, los mismos equipos,
materiales u otros; esto debido a que no se puede
controlar perfectamente los procesos o son
afectados por los cambios del entorno.
Cualquier informacin que obtenemos siempre
tiene un grado de dispersin, es por ello que el
reto consiste en mantener la dispersin entre los
lmites aceptables por los clientes.
No hay 2 productos
exactamente iguales.
con
caractersticas
Las diferencias entre productos pueden ser muy

grandes o pequeas pero siempre estarn
presentes.
8.1.2 Fuentes de Variacin

El
Personal
(competencias).
que
ejecuta
el
proceso
Rendimiento de una mquina.

Desgaste de una herramientas o maquina.
Cambios en los procedimientos.
Cambios ambientales.

La variacin de un producto puede disminuirse cuando:
1. Las partes tolerantes de un producto son aceptadas
y las que estn fuera de la tolerancia son
rechazadas.
2. Los reportes oportunos son aceptados y los
atrasados u observados son rechazados.
Sin embargo para administrar cualquier proceso y
reducir la variacin se debe determinar las causas o
fuentes, las cuales pueden ser comunes o especiales.
8.1.2.1 Causas Comunes

Las causas comunes con frecuencia llamadas
causas aleatorias se refieren a las causas que son
estables y repetibles en el tiempo.
Las causas comunes presentan un estado de
control, por lo que se puede utilizar el control
estadstico sobre el proceso, como los
histogramas.
La variabilidad esta causada por factores
aleatorios como el desgaste de una pieza, un
mantenimiento mal ejecutado, errores en los
equipos de medida, entre otros.
8.1.2.2 Causas Especiales

Las causas especiales con frecuencia llamadas
causas asignables se refieren a las causas que
no siempre estn presentes en el proceso.
Las causas especiales no presentan un
comportamiento estadstico, por tanto no se
puede conocer el resultado con presicin.
Se recomienda eliminar estas causas antes de
empezar a controlar el proceso.
8.1.3 Puntos clave para controlar la variacin

8.1.3.1 Eliminar la desviacin respecto a los estndares
Como los valores individuales medidos
pueden ser todos diferentes se tiende a
formar valores agrupados para formar
patrones a los cuales se les llama
distribucin.
Una distribucin presenta un valor tpico
centrado (media), una dispersin (alrededor
de la media) y una forma (simtrico,
sesgado, etc.)
Si existen dispersiones respecto al estndar
debemos investigar las causas y tomar
contramedidas, para ello se puede utilizar
los histogramas.
8.1.3.2 Mantener el proceso en un estado estable (Bajo Control)

A menos que las causas especiales de variacin
sean identificadas y se actu sobre ellas las
salidas
del
proceso
seguirn
siendo
impredecibles.
En algunos casos los cambios en la distribucin
del proceso pueden ser beneficiosas, cuando esto
suceda se debern identificar las causas y
hacerlas parte del proceso.
Los procesos maduros (aquellos que han sido
sometidos a ciclos de mejoramiento continuo) son
permisibles a la presencia de una causa asignable
siempre y cuando se cuente con planes de control
que aseguren la conformidad del producto.
8.1.4 Control del proceso

Para controlar los procesos, se utiliza el Control
Estadstico de Procesos (CEP) ms una serie
de herramientas como las cartas de control,
histogramas.
Estas herramientas permiten identificar en
tiempo real cuando una causa especial
modifica el proceso, de esta manera se cuenta
con la oportunidad para eliminar el problema y
ajustar el proceso antes de que este de un
resultado no conforme.
8.1.5 Control estadstico de procesos CEP
El CEP es una metodologa para vigilar un

proceso, identificar las causas y justificar la
necesidad de tomar una accin correctiva.
Un proceso se considera fuera de control

cuando estn presentes causas especiales, si
la variacin se debe a causas comunes, se
dice que el proceso esta bajo control.
Se considera que un proceso esta controlado

cuando tanto los promedios como las varianzas
son constantes en el tiempo
El CEP se apoya en grficas de control, las

cuales son herramientas de calidad dado que
ayudan a mejorar tanto la calidad como la
productividad del proceso.
8.1.6 Capacidad y control del proceso

No se puede calcular la capacidad real de un
proceso si este no se encuentra controlado.
8.1.7 Definicin de la capacidad del proceso

Habilidad que tiene un proceso para cumplir con
las especificaciones dadas por el cliente. Ejemplo:
Six Sigma.
8.1.8 Determinacin grfica del proceso

Para poder determinar el control de un proceso o
su descontrol podemos valernos de graficas de
control, que nos muestras los lmites de control
superior o inferior.
8.1.9 Control y Capacidad

Control y capacidad son dos conceptos muy diferentes. Un proceso puede ser capaz o no y
estar bajo control o fuera de control. Lo ideal es que los procesos sean capaces y estn
controlados.
Si el proceso no es capaz ni esta controlado lo primero que debemos hacer es controlarlo
eliminando las causas de variacin y luego atacar las causas comunes para mejorar su
capacidad.
Capaz
Proceso
Ideal
Proceso 3
Proceso 1
Proceso 2
Bajo Control
Fuera de Control
Capacidad
Incapaz
Control
SEMANA 9
Aprender a organizarse para la mejora.

TEMARIO
9.1. Organizacin para la mejora de procesos.
9.2 Modernizacin y mejora de procesos.
9.3 Medicin, control y calificacin de procesos.

9.1 ORGANIZACIN PARA LA MEJORA DE PROCESOS
9.1.1 Primera fase para la mejora de procesos: Organizacin para la mejora

El objetivo de esta fase es asegurar el xito mediante el establecimiento de
liderazgo, comprensin y compromiso.
Establecer el Equipo de Ejecutivo de
Mejora (EEM)
El EEM debe estar liderado por la cabeza de la

organizacin y por todas que dependen de l.
Las principales responsabilidades del EEM son

las siguientes:

1. Comunicar las necesidades de mejora de
los procesos a toda la organizacin.
2. Facilitar la
necesaria.
documentacin
de
apoyo
3. Identificar procesos que requieran mejoras.

4. Nombrar responsables de los procesos.
5. Registrar los equipos
procesos (EMP).
de
mejora
de
6. Evaluar las solicitudes de los superiores.

7. Realizar el seguimiento de la mejora de los
procesos.
8. Solucionar los conflictos que no puedan
solucionarse a nivel inferior.
9. Ofrecer recompensas y reconocimientos a
los EMP exitosos.
10. Evaluar el xito de la mejora de los
procesos.

Nombrar un campen de la Mejora de Procesos de la Empresa (MPE)
Las actividades de mejorar los procesos son

difciles de iniciar y mantener, por lo que es
necesario buscar una persona hbil que lo
dirija.
El
campen deber ser una persona

importante y respetada por el equipo gerencial
y los empleados.
Debe ser partidaria del cambio, que se dirigir

equipos y asumir liderazgos.
El campen deber preparar las instrucciones

del proceso y revisar el progreso de los
equipos.
Entrenamiento a ejecutivos
Se debe brindar capacitacin al equipo de
mejora en herramientas bsicas de mejora de
procesos.
La falta de entrenamiento suele tener

resultados negativos a largo plazo.
Al inicio los integrantes del equipo estarn

motivados y se integrarn el entrenamiento
con entusiasmo.
El entrenamiento les permitir identificar los

problemas y buscar las mejores soluciones.
Desarrollar un Modelo de Mejora

Implica desarrollar un plan de mejora,
donde debe detallarse los pasos a
seguir para la mejora de los
procesos.
Este plan le servir a la Gerencia

para visualizar el proceso, la
secuencia a seguir y los recursos
necesarios
para
mejorar
los
procesos.
Comunicar las metas a los empleados

La mejora de procesos implica cambios. Estos
deben explicarse, en forma clara y directa, a todos
los empleados para que entiendan el nuevo
enfoque de los procesos de mejora.
Es importante que todos tengan claro que la mejora

podr lograrse con el esfuerzo de todos.
Entre la informacin ms importante que debe

comunicarse a los trabajadores esta:
La necesidad de mejorar.
El concepto de procesos en la empresa.
El enfoque que adopta la empresa.
Responsabilidades individuales y de grupo.
Normas para la calificacin del proceso.
Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del

cliente
Esta revisin puede ser de mucha utilidad para
priorizar en qu procesos iniciar las mejoras o
dedicar mayores esfuerzos por lograrlas.
Una herramienta de mucha utilidad para este fin es

la cadena de valor.
Identificacin de procesos crticos

Los
procesos
crticos
(importantes)
son
interfuncionales, es decir, fluyen horizontalmente a
travs de varias reas.
Un proceso crtico es necesario para dirigir una

empresa. Ejemplo: Planeamiento de la Produccin,
Administracin de materiales, entrenamiento de los
recursos humanos, contratacin de personal, etc.
Seleccin de procesos a ser mejorados

Aquellos que originen quejas de los clientes.
Aquellos que ocasiones altos costos.
Aquellos en el que se requieran largos periodos de
tiempo.
Aquellos que usen tecnologa obsoleta.

Aquellos que son susceptibles de ser mejorados.
Nombrar responsable del proceso y seleccionar los miembros del

EMP
El responsable del proceso es la
persona encargada de garantizar que
el proceso en su integridad sea
eficiente y efectivo.
El responsable del proceso debe

tener capacidad de preveer los
cambios y su impacto en el proceso.
Debe encontrarse
en un nivel
suficientemente
alto
para
comprender el proceso y su impacto.
Los integrantes del EMP deben

asumir
la
responsabilidad
de
representar a sus departamentos y
contribuir con la mejora del proceso.
Segunda fase para la

comprensin del proceso
mejora:
Definir el alcance y misin del proceso

Es importante tener clara la misin del proceso, es
decir la razn por el cual existe.
Teniendo definida la misin podr identificarse,

claramente el alcance del proceso, es decir el
conjunto de actividades que estn involucradas con
est.
MODERNIZACIN Y MEJORA DE PROCESOS

Definicin de mejora
Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo
ms efectivo, eficiente y adaptable. Existen 4 etapas
para mejorar los procesos:
1. Modernizacin: aplicar herramientas para cambiar el
proceso.
2. Prevencin: Asegurar que los errores no lleguen al
cliente.
3. Correccin: Corregir si la prevencin no funcion.
4. Excelencia: Aprender a pensar y emplear nuevas
formas para mejorar continuamente.
Beneficios de la mejora
1. Los clientes obtendrn lo que desean
cuando lo requieran.
2. Se reducir el tiempo del proceso.
3. Se reducirn los requerimientos de
espacio.
4. Se reducir el nmero de pasos y
aprobaciones.
5. Se reducir el output (las salidas)
innecesario.
6. Se reducirn los costos del proceso y el
costo de administrarlo.
Identificar oportunidades de mejora

1. Eliminar la burocracia.
2. Eliminar la duplicacin de actividades.
3. Evaluar el valor agregado y mejorarlo.
4. Simplificar.
5. Reducir los tiempos del ciclo del proceso.
6. Reducir el riesgo de los errores.
7. Utilizar equipos con mayor eficiencia.
8. Utilizar un lenguaje ms simple.
9. Estandarizar.
10. Documentar el proceso.
11. Hacer alianzas con proveedores.
12. Mejorar situaciones importantes.
13. Automatizar y/o mecanizar el proceso
Eliminar la burocracia
Deben evaluarse y minimizarse todas las
demoras,
tramitaciones,
documentaciones,
revisiones
y
aprobaciones si no son absolutamente
necesarios deben eliminarse.
A veces un proceso no presenta un

objetivo obvio pero contribuye con el
funcionamiento de otro, as que no debe
eliminarse.
Entre las preguntas bsicas que podemos

plantearnos para identificar la burocracia
tenemos:
Eliminar la burocracia
Se realizan revisiones innecesarias?
Se inspecciona o aprueba el trabajo de otra
persona?
Se requiere ms de una firma?

Se necesitan mltiples copias?
Se almacenan las copias sin alguna razn aparente?
Se envan las copias a personas que no precisan la
informacin?
Existen personas o entidades que impiden la

efectividad y eficiencia del proceso?
Se escribe correos innecesarios?

Existen organizaciones que impiden regularmente
los procedimientos o la ejecucin efectiva, eficiente y
oportuna?
Debe alguna persona aprobar algo que ya est

aprobado?
Eliminar la duplicacin de actividades

Si se realiza la misma actividad en diferentes partes
del proceso o si la realizan diferentes personas
debemos analizar si ambas actividades son
necesarias.
Con frecuencia la misma informacin o alguna

semejante se genera en diferentes partes del proceso
a veces por reas distintas, esto no slo se suma al
costo de proceso, sino que tambin origina datos
conflictivos.
Evaluar el valor agregado de las actividades

Deben ser revisadas todas las actividades del
proceso y preguntar Agrega esta actividad valor al
cliente?
Las actividades que deben eliminarse son las
siguientes: las que existen porque el proceso se
diseo indebidamente o porque no funcionan como
se planeo y las no requeridas por el cliente.
Simplificar el proceso
Es necesario reducir la complejidad cada vez que
sea posible, esto conduce a menos etapas, tareas,
actividades, etc.
En otras palabras hacer el proceso ms fcil de

aprender y comprender.
Para simplificar podemos realizar lo siguiente:
Identificar tareas duplicadas y fragmentadas.

Identificar flujos complejos y cuellos de botella.
Hacer ms fciles las comunicaciones.
Organizar reuniones efectivas.
Combinar actividades similares.
Reducir la cantidad de manipulaciones.
Eliminar los datos que no se utilizan.
Eliminar las copias intiles.
Refinar los informes (hacerlos ms sencillos)
Reducir el tiempo total del ciclo del proceso

Los procesos prolongados incrementan los costos, por lo
tanto debemos reducirlos, entre algunas formas tenemos:
1. Evaluar el cambio de actividades en serio a
paralelas.
2. Tratar de eliminar las esperar o tratar de realizar
otra actividad mientras sucede.
3. Reducir las interrupciones.
4. Regular la sincronizacin de las actividades del
proceso.
5. Tratar de que las actividades estn lo ms cerca
posible inclusive junto al cliente.
6. Establecer prioridades cuando se ejecutan las
actividades no basarse en los pedidos de los
compaeros o jefes.
Reducir el riesgo de errores

1. Muchas veces nos sentimos presionados para
hacer un trabajo y optamos por seguir el camino
ms corto con el riesgo de cometerlo. Las
distracciones tambin son una causa de los
errores.
2. Hay que recordar que casi todo lo que hacemos no
est exento de error, as que hay que tratar de
evitar cometerlos.
3. Existen muchas formas de evitar caer en errores,
una de estas tcnicas es el Anlisis Negativo, que
consiste en plantearnos la siguiente pregunta: Si
quisiera mal este trabajo, cmo lo hara? Luego de
identificado las respuestas se deber tratar de no
incurrir en ellas.
Utilizar equipos con mayor eficiencia

1. Funcionan bien los equipos o continuamente estn
malogrados?
2. Han recibido los trabajadores adecuado entrenamiento
para usarlos?
3. Tienen audfonos quienes necesitan sus manos libres y
contestar el telfono a la vez?
4. Tienen celular las personas adecuadas?
5. Se dispone de software para trabajar con rapidez?
6. Los trabajadores claves estn usando localizadores?
7. Es adecuada la funcionalidad del escritorio para los
equipos que se requieren en la oficina?
8. Son adecuadas las caractersticas de las sillas para el
tipo de trabajo que se utilizarn?
9. Las
oficinas
encajonadas
desestimulan
la
comunicacin?
10. Los equipos ruidosos estn alejados de donde se
requiere concentracin?
11. La iluminacin y el color de la oficina afectan el
rendimiento?
Utilizar un lenguaje ms simple

Recomendaciones para utilizar un lenguaje ms
simple:
1. Determinar el nivel de lectura y comprensin de la
audiencia.
2. Los documentos deben escribirse a modo que
todos lo puedan entender.
3. Evitar utilizar jergas y abreviaturas.
4. Acompaar los procedimientos de flujogramas.
5. Evitar en los posible el uso de siglas.
Estandarizar
1. Tratar de buscar que todas las personas realicen
los procesos de la misma manera (la ms optima).
2. Para estandarizar se requiere que los procesos
estn documentados (procedimientos)
Recomendaciones para documentar el proceso

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ser realistas.
Definir responsabilidades.
Establecer los lmites de responsabilidad.
Cubrir situaciones de emergencia.
No estar expuestos a diferentes interpretaciones.
Ser fcil de comprensin.
Explicar, en cada uno de los documentos, su
objetivo y utilizacin.
8. Definir requisitos de entrenamiento.
9. Establecer estndares mnimos de desempeo.
Hacer alianzas con proveedores

1. Todos los procesos dependen de personas
externas, las cuales proporcionan los inptus en
forma de materiales, informacin, etc.
2. En esta relacin proveedor cliente, el cliente es
responsable de indicar los requisitos y el proveedor
de revisarlas y cumplirlas en la medida de sus
posibilidades.
3. Siempre debemos realizar los inputs, planteando
las siguientes preguntas:
El input es el realmente necesita el proceso?

El input ingresa en el momento adecuado?
El input tiene la calidad adecuada?
Es correcta la regulacin del tiempo?
Se recibe el input en el mejor formato posible?
Recibe el proceso ms de lo que necesita?
Mejora del marco general

1. Consiste en visualizar el comportamiento del
proceso sin las restricciones actuales que se
tiene.
2. Esta tcnica se utiliza cuando el proceso ha
sido mejorado y hay poco que ganar con una
mejora.
3. Esta
tcnica
permite
lograr
cambios
sustanciales, y entre sus ventajas tenemos:
Constituye una forma para crear nuevos
conceptos.
Proporciona una nueva visin del proceso.
Permite centrarse en los factores crticos
de xito.
Permite desarrollar nuevas opciones.
Permite superar las actuales barreras de la
organizacin.
Automatizar y/o mecanizar un proceso

Advertencias
No cambiar los procesos manuales sino se

han entendido bien.
No iniciar una automatizacin compleja sin se

puede realizar un anlisis de las debilidades y
fortalezas del sistema.
Operaciones que podran automatizarse:
Repetitivas: podran mejorar si se realizan con

mayor rapidez.
Las que mejoraran: cuando trabajamos con

personal aislado fsicamente pero que
necesita coordinar.
Aquellas donde los elementos se basan en

sistemas computacionales.
Seleccin y entrenamiento de los empleados

Cuando
las
actividades
se
combinan, simplifican, estandarizan
o automatizan, tambin cambian las
capacidades que se requiere de los
trabajadores.
Esto implica tener en cuenta el
nuevo perfil de los mismos en el
momento de su seleccin y
entrenamiento.

9.3 MEDICIN, CONTROL Y CALIFICACIN DE PROCESOS
9.3.1 Importancia de las medidas y el control de los procesos
Las mediciones en el proceso son ventanas por medio de las cuales se puede observar y
controlar el proceso.
La falta de mediciones acertadas se vuelve un obstculo para la mejora de los procesos.
La medicin y el control ayudan a:
Comprender lo que ocurre.

Evaluar la necesidad de cambio y su impacto.
Garantizar que se generen ganancias y no
prdidas.
Corregir lo que se sale fuera de control.
Establecer prioridades.
Decidir cundo aumentar responsabilidades.
Determinar cundo debe darse entrenamiento.
Planear para satisfacer a los clientes.
Proporcionar programas realistas.
9.3.2 Por qu debemos hacer mediciones?

A les personas les gusta que se les mida slo
a los trabajadores mediocres no.
Si no realizan mediciones, a las personas se

les despoja de su sentimiento de logro y no
se sabr a quien promover o despedir.
Las mediciones y las recompensas motivaran

a las personas y a los equipos a realizar
mayores mejoras.
Las evaluaciones carecen de valor sin un

sistema efectivo de retroalimentacin que les
permita reaccionar y corregir errores.
9.3.3 Dnde, cundo y qu y a quin debe medirse?

Las mediciones deben realizarse para cada actividad.
Deben realizarse en el momento oportuno antes,
durante y despus del proceso. Posponer mediciones
contribuye a cometer errores.
Se debe empezar midiendo las actividades que tienen

mayor impacto en la eficiencia y efectividad, las
actividades que no satisfacen las expectativas del
cliente interno, las actividades que requieren recursos
significativos y las que proporcionan retroalimentacin.
9.3.4 Quin debe medir, retroalimentar y auditar las mediciones?

Quien puede hacer mejor las mediciones es la persona
que realiza la actividad, de tal forma que tenga
retroalimentacin inmediata.
El cliente es quien debe retroalimentar sobre el

proceso y las Gerencias auditar los mismos.
9.3.5 Quin debe fijar los objetivos o estndares?

Son los clientes quienes deben fijar los estndares
aceptables, es por ello que debemos indagar lo que
necesitan.
Las medidas de eficiencia y productividad no estn

determinadas por el cliente sino por el proceso, por tanto le
corresponde al Gerente determinar el estndar.
9.3.6 Quin debe establecer los objetivos desafi?

Un objetivo desafi es aquel que fija el equipo o la
persona que realiza la actividad. Este siempre es
ms riguroso que el de la empresa y que el que
plantea el cliente.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas

Debemos hacer que los negocios se asemejen ms a un
juego. Los deportes emocionan ms a la gente porque tienen
reglas, medidas y recompensas.
Cuando un trabajador no juega de acuerdo con las reglas

debe ser sancionado
Debe medirse el desempeo individual y del equipo.

Como en el deporte, las recompensas deben estar
directamente relacionadas al sistema de evaluacin.
Las mediciones deben evaluar la efectividad, eficiencia y

adaptabilidad.
Las medidas de efectividad estn relacionados directamente

indirectamente con el cliente: exactitud, puntualidad,
confiabilidad, amabilidad, cortesa, el conocimiento, la buena
toma de decisiones.
9.3.7 Reglas, medidas y recompensas

Las medidas de eficiencia reflejan el uso
de los recursos, entre algunos de estos
indicadores
tenemos:
rendimiento,
productividad, uso de personal, uso de
maquinarias, reduccin de costos.
Las medidas de adaptabilidad reflejan

cuan bien reacciona el proceso y las
personas frente a las peticiones del
cliente y del entorno. Ejemplo: Nmero de
solicitudes especiales por mes, porcentaje
de solicitudes especiales atendidas, etc.
9.3.8 Retroalimentacin
La retroalimentacin es obligatoria y entre algunas
recomendaciones
tenemos:
1.
2.
3.
4.
5.
para
aplicarla
correctamente
Estimular la retroalimentacin positiva y negativa.

Utilizar la retroalimentacin de una forma continua.
Evitar crear un ambiente donde no se den las noticias.
Estimular los reclamos de los clientes.
Retroalimentar tanto a los jefes como a los empleados.
9.3.9 Calificacin de Procesos

1. Para tratar de evitar el negativismo debemos
establecernos
procesos.
metas
escalonadas
dentro
de
los
2. La calificacin es la evaluacin de los procesos, en

donde debe demostrar de forma oportuna y rentable
que puede producir productos (bienes o servicios) como
los requiere el cliente.
3. Calificar los procesos proporciona una garanta para los

clientes.
4. Calificar a los procesos se convierte en una meta

desafiante para los equipos de mejora y los motiva a
mejorar.
5. Se recomienda reconocer a los mejores equipos que

califiquen en el nivel superior y esta recompensa debe
ir acorde con el esfuerzo y la meta.
6. Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo

ms efectivo, eficiente y adaptable.
Niveles de Mejora de los Equipos de Proceso

Nivel
Estatus
Descripcin
Clase Mundial Es de clase mundial y contina mejorando.
Sin Errores
Altamente efectivo (sin errores) y eficiente.
Eficiente
Se moderniza y es ms eficiente.
Efectivo
Satisface las expectativas del cliente.
Comprendido
Se comprende y funciona segn la

documentacin.
Desconocido
No se ha determinado el estatus.
SEMANA 10
Aprender a utilizar las herramientas de la mejora continua.

TEMARIO
10.1. La mejora continua como proceso de resolucin de problemas.
10.2 Tipos de mejora continua

10.1 LA MEJORA CONTINUA COMO PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Todo producto (bien o servicio) es el resultado de un proceso, el modo efectivo de

mejorar el producto es mejorar el proceso que lo realiza
Variable Independiente: El Proceso

Variable Dependiente: El Producto
Conclusin: El Proceso conduce a los resultados

1. La mejora puede consistir en cambiar los problemas
no controlables en controlables.
2. La Total Quality Management, nos ensea que los
objetivos nos ayuda a identificar los procesos a
mejorar, pero que para ello debemos considerar los
procesos.
3. Para mejorar los procesos podemos considerar los
grupos de mejora, tales como los llamados Crculos
de Calidad.

10.11 COMPONENTES DE LA MEJORA CONTINUA
El modelo WV de solucin de problemas se basa en 2 ideas principales: Mejora Sistemtica (o
basada cientficamente) y mejora iterativa (Continuidad en la aplicacin del sistema)
MEJORA CONTINUA = MEJORA SISTEMTICA + ITERATIVA

10.11.1La Mejora Continua Sistemtica
Las mejoras surgen como consecuencia de la
aplicacin
de
un
modelo
cientfico,
herramientas y estructura para el trabajo
individual o de grupo.
El modelo WV es una ayuda para orientar los
esfuerzos de los equipos de mejora.
Nivel de
Pensamiento
Nivel de la
Experiencia
El modelo WV describe la forma completa de

solucionar un problema entre el pensamiento
(meditacin, planificacin y anlisis) y la
experiencia (consiguiendo informacin del
mundo real por medio de entrevistas,
experimentos, toma de datos, etc.)

La ruta entre estos 2 niveles en el tiempo, forma la figura de una W seguida de una V, de ah
su nombre WV.
Este modelo nos muestra 3 tipos de solucin de problemas:
1. Mejora de control de proceso.
2. Mejora Reactiva.
3. Mejora Proactiva.

En la solucin de problemas, debemos tomar en cuenta dos aspectos.
Accin Basada en Hechos
Cualquier
toma
de
decisiones
que
realicemos, tendr su base en hechos,
evitando en lo posible las opiniones y juicios
personales.
Tendremos por tanto, que Traducir las
opiniones del cliente de datos verbales a
numricos
10%
35%
20%
22%
25%
30%
Centrarse en los Pocos Vitales

Las informaciones y posibilidades de
actuacin sern muchas, pero hemos de
centrarnos en aquellas Pocas pero que sean
de vital importancia.

10.11.2 La Mejora Continua Iterativa
Dentro de la filosofa que ilustra el
modelo WV, est la idea de la mejora
iterativa: la vuelta al ciclo para trabajar
sobre el problema siguiente o el
proceso ya mejorado.
Al ciclo mencionado se le conoce
como el PDCA (Plan, Do, Check y
Act), este fue aportado por Wiliam
Shevwhart y difundido por Edward
Deming.
SDCA: El proceso existente funciona durante algn tiempo. Aparece la variacin (el
problema)
PDCA: Se encuentra y se elimina la variacin.
SDCA: Continua operando con el nuevo proceso modificado. Se presenta nuevas
variaciones.
PDCA: Se utiliza los 7 pasos de la mejora continua para reducir la varicin.

10.2 TIPOS DE MEJORA CONTINUA
10.2.1 Mejora de Control de Proceso
Se caracteriza por vigilar el proceso para asegurarse de que

funcione y actuar si se desva.
A este ciclo se le conoce como el SDCA (Standard, Do, Check y

Act) y se muestra como una V.
El ciclo para controlar o apoyar la realizacin de un proceso se

conoce como Control de Proceso. Incluye el uso de la inspeccin y
algunas de las 7 herramientas que se usan en el control de calidad.
Se puede aplicar en una organizacin a los procesos de ordenes de

compra, cursos de formacin, entregas, facturacin, reclutamiento,
etc. En general el control de procesos puede aplicarse a cualquier
proceso que se repita y pueda medirse.
Entre los aspectos que debemos considerar tenemos: las

necesidades de los clientes determinan el producto deseado, el
proceso utilizado influye en el producto final, el producto siempre
tendr una variabilidad y la inspeccin es un mtodo primario de
control pobre.

10.2.2 Mejora Reactiva
Es la fase siguiente del modelo WV, est orientado a la

mejora de un proceso dbil.
En este caso el trabajador debe tomar datos, analizarlos,

encontrar las causas races e implementar soluciones, en
otras palabras reacciona ante un problema especifico, de
ah el nombre. En la mejora reactiva se utiliza los 7 pasos
de la Gestin de la Calidad Total.
1. Seleccionar un tema o problema.
2. Recoger y analizar datos.
3. Analizar las causas.
4. Planificar y aplicar una solucin.
5. Evaluar los efectos.
6. Normalizar o estandarizar.
7. Retroalimentar

10.2.3 Mejora Proactiva
Las mejoras proactivas tratan situaciones en las

que las empresas que se han encaminado en una
direccin determinada, hacen frente a una situacin
en la que podra seguirse varias direcciones, pero
no saben cual tomar.
Implica no esperar que se presenten los problemas
para actuar.
Se utiliza para encontrar y definir criterios
superiores a partir de los cuales basar las acciones
de mejora.
Para abordar la mejora proactiva no existe una
metodologa ordenada y sistemtica para analizar y
resolver los problemas, pero, sin embargo los 7
pasos serian de gran utilidad.
SEMANA 15
Explorar la importancia del cambio en las organizaciones a partir

de la filosofa de la Calidad Total.
TEMARIO
15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
15.1. Introduccin a la Calidad Total

15. EL CAMBIO EN LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES
15.1 INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
El control total de la calidad es un concepto

administrativo que busca de manera sistemtica y
con la participacin organizada de todos los
miembros de una empresa o de una organizacin,
elevar consistente e integralmente la calidad de
sus procesos y productos (bienes o servicios),
previendo el error y haciendo un hbito de la
mejora constante, con el propsito central de
satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente.
El
control
total
de
la
calidad
es
un
concepto
administrativo que busca de manera sistemtica

La bsqueda de la calidad se debe realizar con base en una metodologa, que para
el caso de la Calidad Total se sustenta en los mtodos estadsticos.
Y con la participacin organizada de todos los miembros

de una empresa o de una organizacin,
En una empresa la calidad es trabajo de todos pero si no existe organizacin se
vuelve trabajo de nadie, por tanto la calidad pone en relieve la importancia del
trabajo en equipo y la responsabilidad vital que deben tener los dueos de los
procesos.
Elevar consistentemente e integralmente la calidad de

sus procesos y productos (bienes o servicios)
Los productos (bienes o servicios) son resultado de los procesos, los cuales cruzan
diferentes funciones, por tanto la calidad del producto ser resultado del control de
todos los procesos, dado que si evitamos las variaciones del proceso tambin
evitaremos las variaciones en los productos.
Previendo el error
La prevencin busca eliminar los costos de la mala calidad, mientras se demore en
detectar un error en el producto ms costoso se vuelve para la empresa, incluso el
error puede lleva a la prdidas de vida. Los problemas de mala calidad afectan al
trabajador, a la empresa y a su comunidad.
Y haciendo un hbito de la mejora constantemente

La calidad no es una posicin o algo esttico sino un proceso de mejora continua,
por tanto no hay que ver la calidad como un punto de llegada sino como un punto de
partida que no tiene fin.
con el propsito central de satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente
Quien determina la calidad de lo que hacemos es el cliente (externo o interno) en
funcin a si satisfacemos sus requerimientos. Hay que entender que todos nosotros
en algn momento somos clientes y proveedores por tanto nuestra responsabilidad
siempre existe.
15.1.1 Que no es Calidad Total

No es una panacea que va a
resolver todo. (no suple a un plan
estratgico, a un lder o soluciona
automticamente el clima laboral
de una empresa).
La Calidad Total debe estar
inserta en un plan estratgico y
ayudar de hecho a lograr metas
de una manera eficiente pero no
es la solucin a todo.
CALIDAD
La cura a todo
15.1.2 Principales elementos en los que se apoya la Calidad Total
Cmo se logra transformar en

hechos concretos los principios
fundamentales de la Calidad Total?
Esto se puede lograr con 4 elementos claves:
1. Un mtodo de control.
2. Procesos Estadsticos.
3. Trabajo en equipo.
4. Capacitacin.
15.1.3 Un mtodo de Control

Un mtodo que se puede utilizar es el
Crculo de Deming.
La aplicacin del crculo de Deming es
sencilla pero a veces no se respeta;
tendemos a ejecutar las cosas sin
planearlas en base a intuicin, esto es
uno de los grandes motivos de porque
se fracasa en la aplicacin de la
calidad.
15.1.4 Procesos Estadsticos
No se puede controlar aquello que no se

puede medir
El control de calidad total necesita de una

metodologa estadstica para tomar decisiones
objetivas (Desde el diagnostico hasta la
evaluacin)
Cuando faltan datos la toma de decisiones se

basa en la intuicin y saltan frases como me
late, yo creo, parece, etc.
Seores, yo slo creo en Dios, los dems

traigan datos
Los mtodos cuantitativos permiten identificar y

analizar los problemas y no los sntomas, entre
algunas de las herramientas de la calidad total
tenemos:
15.1.4 Procesos Estadsticos

Herramienta
Funcin
desarrollada
Hoja de Chequeo
Identificacin
Diagrama de Pareto
Identificacin y
anlisis
Diagrama de causa y
efecto
Identificacin y
anlisis
Graficas de Control
Identificacin y
anlisis
Histogramas
Anlisis
Estratificacin
Anlisis
Diagrama de
Dispersin
Anlisis
15.1.5 Trabajo en Equipo

Toda organizacin esta conformada por seres
humanos quienes son los que dan la vida a los
procesos y por ende a la empresa.
El ser humano es importante ya sea de forma
singular o en equipo, por tanto razn debemos
buscar
su
satisfaccin
(autorrealizacin,
reconocimiento y pertenencia)
Mediante los equipos de mejora o crculos de
calidad podemos conseguir desarrollar proyectos
de mejora y aprovechar las capacidades del
personal las cuales de forma individual serian difcil
de lograr.
15.1.6 Capacitacin
Un recurso humano sin capacitacin es como
una campana sin badajo.
La capacitacin del personal debe ser
permanente y en toda la organizacin, esto es
clave en la implantacin de la calidad total.
La capacitacin no debe excluir a la alta
gerencia dado que este nivel es el que disea
los procesos y los problemas nacen
justamente de ellos.
Adems es la alta gerencia quien toma las
decisiones ms trascendentales.
15.1.7 La transformacin de una cultura: El cambio ms complejo

Cul es el principal obstculo cuando
se implanta Calidad Total y cmo puede
superarse?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Valores
Vicios
Principios
Actitudes
Costumbres
Creencias
Formas de comunicarse
Formas de tomar decisiones.
Formas de reconocimiento.
15.1.8 Factores crticos para transformar la cultura de calidad

Liderazgo Efectivo
Plan estratgico
y maestro
Sentido de
Compromiso en
el Personal

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Ms.

Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

OBJETIVO DEL CURSO

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Semana 1: La Gestin por Procesos.

Semana 2: Enfoque basado en Procesos: El Modelo ISO 9001.

Semana 3: Identificacin, clasificacin y priorizacin de procesos

Semana 4: Representacin de Procesos.

Semana 5: Descripcin de las actividades y caractersticas de los procesos.

Semana 6: Seguimiento y medicin de los procesos.

Semana 7: Examen Parcial

Semana 8: Control Bsico de Procesos

Semana 9: Organizacin para la Mejora de Procesos.

Semana 10: La Mejora como Proceso de Solucin de Problemas.

Semana 11: El Kaizen.

Semana 12: La Reingeniera de Procesos.

Semana 13: El Proceso de Benchmarking.

Semana 14: Seis Sigma

Semana 15: Introduccin a la Calidad Total.

Semana 16: Exposicin de Proyectos.

Semana 17: Examen Final.

Ms. Segundo Vergara Castillo

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Explorar los elementos, caractersticas de los

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Curso: Gestin de Procesos

Zumo de Limn, hielo,

Harina, agua, sal, levadura

Peines, tijeras, espejo,

Perfil del puesto, Asistente

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

1.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO

La voz del Cliente

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Enfoque Funcional vs Enfoque por Procesos

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Proceso: Atencin de Quejas

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Proceso: Recepcin de Materia

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Curso: Gestin de Procesos

Flujo: Presenta los mtodos para

Eficacia: Usar adecuadamente los

Tiempo de Ciclo: Lapso necesario

Costo: Es el uso de recursos en que

Identificar rea problemas

Fija objetivos para mejorar

Ms. Segundo Vergara Castillo

Curso: Gestin de Procesos

Ms. Segundo Vergara Castillo