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Contrle de gestion
Introduction
Trsorerie
cumule
1995
1997
2000
Annes
-5
milliards
Mais pas a !!
Trsorerie
cumule
Ni a !
2030 !
Annes
-!
Comment russir ?
Attirer les clients
potentiels
Mobiliser le
personnel
BREF ...
Bref...
Connatre nos
concurrents
Optimiser
nos
dcisions
Comprendre
nos clients
Cest--dire :
Quels domaines d activit ?
et l ajuster
S organiser pour la
mettre en oeuvre
Et, pour
cela :
Identifier les rles de chacun par rapport au
Business Model choisi par l entreprise :
Cash cumul
13 ?
Contribution
nette du client
Mois
nb de clients
Cot de conqute
Marge ARPU - C
Responsables
Commerciaux
Cots
dcids
Cots
dpenss
15 %
Temps
Conception
Production et vente
Etc...
Le modle
conomique
La stratgie
Les
processus
: grer lavenir
: animer, mobiliser
Tout manager devrait poser trois regards sur toute activit, processus,
produit ou entit dont il a la charge :
contribue-il une offre de produits-services performante pour les clients
ncessaire ?
Si non, entreprend-on de btir d'autres avantages concurrentiels ?
Dclinaison des
facteurs cls de succs
(inducteurs de performance)
Parts de
march
Comptitivit
Cohrence de
la planification
Domaine
dactivit
Produit March
Branches
Cration de valeur
Cot des capitaux
Rentabilit
Prennit
Processus
Activits
principales
Divisions
Fonctions
Activits de
support
Profitabilit
Capitalisation
Apprentissage
Savoirs
Savoir-faire
Valeur pour
le client
Valeur
d usage
pour le
client
Assez
difficile
actionnaires
Valeur pour
les prteurs et
les
actionnaires
Prix de
vente au
client
Mesure :
Impts
Cots
d exploitation
hors
financement
Besoins de financement
prteurs
salaris
Valeurs
cres et
Etat
distribues
Facile
fournisseurs
Slack et
marges des
fournisseurs
Complexe
Cots
optimiss et
cots des
fournisseurs
FCS
FCR
Orienter les
actions et
comportements
d acteurs
autonomes
Objectifs et
mobilisation
La fonction du
contrle de
gestion
Interconnecter
la stratgie et le
quotidien
Plans
Business model
et comptabilit
de gestion
Moyens
Dbut anne n
FINALISATION
Fin anne n
Plans oprationnels et
budgets
Suivi
Tableaux de bord
Contrle budgtaire
Bouclages
et apprentissages
Anne n+1
PILOTAGE
Actions
correctives
En cours de n+1
POSTEVALUATION
Et en dbut de n+2
2. Le contrle et le contrleur
Le contrle de gestion
Le
processus
de
contrle
La typologie d Anthony
Stratgie
Gestion
Tches
Contrle
de gestion
Contrle
oprationn
el
ou des
tches
ou
Finaliser
Piloter
Postvalu
er
Contrle
stratgiqu
e
Stratgie
Finaliser
Piloter
Postvalu
er
Gestion
Tches
Choix de loffre
et
des ressources
Missions des
Missions des tches
processus et des
de routine dans les
centres de
processus
responsabilit dans la
Organisation de
Organisation de
chane de valeur
la chane de valeur
ces tches
Plan daction et
dincitation
Suivi des hypothses
Suivi et anticipation Suivi du droulement
et de la mise en oeuvreIncitations. Budgets
par exception
Actions correctives
Evaluation de la russite
Mesure de la
performance
dune stratgie
et de sa prennit
du contrat de
gestion
Sanctions positives et
ngatives
Contrle
Contrle
stratgiq
ue
de
gestion
Bilan
priodique
des
incidents
Contrle
opration
nel
ou des
tches
ou
dexcuti
on
4. L volution du domaine
De la vision verticale classique hrite du modle Sloan-Brown...
STRATEGIE
Dcliner la stratgie...
Budgets
TACTIQUE
Plans
SIG
Incitatio
ns
Taylorisme
OPERATIONS
Contrle de
gestion
stratgique
Validation par le
contrle de gestion
Contrle de gestion
des ressources
Partie des processus
pilote par des managers
Management
Management
5. Facteurs de contingence
PHASES DU PROCESSUS NORMATIF
Finalisation ("Avant")
Dfinir les buts recherchs
Idem
Pilotage ("Pendant")
Vigilance : o en sommes-nous ?
Postvaluation ("Aprs")
Mesurer les rsultats
ET PERMETTENT PLUS OU
CONFIGURATIONS...
COORDINATIONS
DOMINANTES...
CLS DE L'ORGANISATION...
MOINS LA
DCENTRALISATION
Supervision directe
Le sommet stratgique
Standardisation des
procds
La bureaucratie
professsionnelle (Hpital,
Universit)
Standardisation des
qualifications
La "technostructure" des
Peu de dcentralisation
fonctionnels qui dfinissent (elle n'est pas ncessaire)
les normes (Plan,
ordonnancement,
mthodes...)
Les oprationnels
Dcentralisation forte
La structure divisionnelle
(GM, Du Pont)
Standardisation des
rsultats
Centralisation complte
Dcentralisation verticale
encadre
Direction gnrale
Branches
Divisions
Dpartements
(fonctions)