Acidentes Trabalho-Conceitos Custos1

1
Gesto de Talento
(Bem vindos)
Gesto de Talento Master em Gesto empresariale editorial dos media

Jos Bancaleiro, UAL, Set. 2006
Itinerrio
Introduo Gesto do Capital Humano

Caso Uma boa ideia
A Funo Recursos Humanos
Atraco, Recrutamento e Integrao de talento
Caso Crnica dum despedimento anunciado
Tipos psicolgicos (MBTI)

GROUND RULES
Participao activa
Interromper sempre que queira
Partilhar experincias e vivncias

Ouvir com o Esprito
Divertir-se
Tendncias Organizacionais
(Portugal - 2006)

Novos Paradigmas
Econmicos
Velocidade/Ciclos mais curtos/ Inovao
Qualidade/Satisfao de Clientes
Globalizao/ Competitividade /Complexidade
Abundncia de Capital Financeiro
VALORIZAO DE ASPECTOS COMO
Marca
Conhecimento
Inovao
Activos Intangveis
Tambm chamado Capital Intelectual
Capital Humano

Tangveis
vs
Intangveis
Visveis
Invisveis
Fceis de Quantificar
Difceis de Quantificar
Avaliveis contabilisticamente -
No detectveis contabilisticamente
Fceis de Imitar
Difceis de Adquirir / Imitar
Aplicao limitada
Mltiplas aplicaes s/ reduo de valor
Fonte : Livro The HR Scorecard - Brian E . Denver & others

ESTUDOS DEMONSTRAM QUE :

Em mdia, 80% do valor das empresas baseiam-se em
activos intangveis
35% do investimento baseia-se em factores no
financeiros

Principais tendncias Organizacionais

Ambiente Externo
De
Centradas no Pas
Para
Competindo globalmente
Centradas no Produto Orientadas para solues/clientes

Simplicidade
Complexidade
Competio
Coopetio
Planeamento
Imprevesibilidade /mudana constante

10

Estrutura Organizativa
Para
De
Estruturas piramidais
Estruturas leves e geis
Organizadas por Departamentos Organizadas por Processos

Servios prprios
Outsourcing fora de reas chave
Trabalho Individual
Equipas de especialistas
Trabalho na Empresa
Mais trabalho distancia

11

Pessoas
De
Para
Empregados pouco educados
Empregados cada vez mais educados
Empregados fceis de satisfazer
Empregados cada vez mais exigentes
Empresa escolhe Colaborador
Colaborador escolhe Empresa
Elevada distancia hierrquica
Reduo da distancia hierrquica
Nacional/Unicidade
Internacional / Multicultural /Diversidade

12

Relao de trabalho
De
Salrio base
Relao de Contrato Legal
Viver para trabalhar
Normas e Regulamentos
Recursos Humanos
Para
Pagamento pelo resultado

Relao de valor acrescentado
Trabalhar para viver
Viso e valores
Pessoas

13

Novas exigncias
De
Controlo
Reduo de custos
Objectivo: Lucro
Stockolder
Remunerao dos accionistas
Para
Envolvimento/Compromisso
Criao de valor
Objectivo: Lucro com tica
Stakeholders
Responsabilidade social

14
Papel do Gestor de RH
(Tendncias)

15
Papel do Gestor de Recursos Humanos
ESTRATGICO
PROCESSOS
Source: Human Resources Champion Dave Ulrich
PESSOAS
OPERACIONAL

16
Papel do Gestor de Recursos Humanos

ESTRATGICO
Contribuinte
para o
Negcio
Agente de
Mudana
PROCESSOS
PESSOAS
Equilibrio
Empresa/Pessoas
Especialista
Tcnico
OPERACIONAL
Source: Human Resources Champion Dave Ulrich

17
Atrair, Recrutar e Integrar
Gesto de Talento & Conhecimento

Jos Bancaleiro, UAL, Jun 2006
18
Processo de Recrutamento
Estratgia
Interno
Negcio / RH
Verificao
de
alternativas
Descrio/Anlise
Acolher
Recrut.
Admitir
Pool de
Candidatos
Vaga
Funo
Canal de
Deciso
Aceitar
Primeiras
Entrevistas
Rejeitar
Short List
Aspectos
Legais
Externo
Segundas
Entrevistas

Referenciar
Informar
Arquivar
19
Finalidade do Recrutamento
Antes: verificar a necessidade da admisso:
Ser possvel reorganizar

Podem as tarefas ser distribudas
A funo ser duradoura
Ser prefervel comprar servio
Recruta-se, essencialmente, por:
Uma vaga pode ser uma

boa oportunidade para
reavaliar os processos
subjacentes
Mudana do titular
Sada do titular
importante analisar o motivo da sada.
20
Fases do Recrutamento
Levantamento da Funo/ Perfil
Alguns princpios:
Colaborao com o responsvel do sector
Procurar simbiose entre:
Funo real/ Funo ideal
importante evitar o
a tendncia para
Funo actual/ Funo futura
procurar mais
um de ns
Normalmente 4 verses da funo:

Administrao, Chefia, clientes e titular

21
Aspectos a focar:
Estudo da funo:
Descrio pormenorizada das tarefas
Conhecimento da Equipa/Chefia
Anlise dos esforos e capacidades
exigidas:
Personalidade
Fsicas
Intelectuais
Psicolgicas
QI & QE
Experincias
Fsicas
Qualificaes
22
Definio do Perfil do Candidato Ideal:
Formao base
Formao especfica
Perfil psicolgico, QI e QE
Aptides psicomotoras
Experincia/ Vivncia profissional
Experincia profissional especfica
Gnero - ?
Idade - ?
Aspectos fsicos/aparncia - ?

23
Outros aspectos importantes:

Funo e sua denominao
Localizao da estrutura / reporte
Remunerao e benefcios
Tipo de contrato
Local e horrio de trabalho
Perodo experimental
Perspectivas de carreira
Aspectos burocrticos

24
Definio das Fontes de Candidatos:

Entre o Pessoal da Empresa
Concurso interno
Ficheiro da Empresa - inscries
Normal em funes de menor exigncia
Anncio de ofertas de candidatos

Pouco utilizado
Recurso a Escolas/ Estgios
Boa soluo para funes qualificadas em

que haja possibilidade de formao na Empresa
Contactos directos
Ex: Programa traga um amigo
Pesquisa Directa / Head Hunting

Anncio
Eficaz em funes mais exigentes

Mtodo mais utilizado
25
Anncios:
a) - Objectivos
Atrair candidatos bons
Alici-los a responder
Eliminar/ evitar os candidatos sem interesse
Rentabilizar o espao, publicitando a imagem da
Empresa.
Por vezes evita-se este objectivo.

26
b) - Onde Anunciar
Depende do perfil do candidato que pretendemos atingir.
Escolha tambm em funo do preo e urgncia da
admisso.
Escolha de dias de grande tiragem.
Importante a zona do Pas.

27
Forma e Localizao do anncio:

SINTTICO
Dizer apenas o essencial
CLARO
De forma a motivar os melhores candidatos a
responder.
O que alicia um tipo de candidatos no alicia outros
Aliciar # mentir
IMPACTO VISUAL
Atractivo
Situado no canto superior direito da pgina
Dimenso importante
28
Fases da Seleco:
Recepo e triagem curricular

Convocao dos candidatos
1s entrevistas
Escolha dos candidatos para 2 fase
2s entrevistas e provas profissionais e psicotcnicas
A escolha/ relatrio final
Contratao
Comunicao aos candidatos no escolhidos

29
A Entrevista 3 Fases
a) Anlise do candidato
Confronto curricular
Experincia profissional
Meio social/ familiar
Interesses/ motivaes
Caractersticas fsicas/ apresentao
Aspectos psicolgicos mais relevantes
Motivaes para a funo
30
A ENTREVISTA (cont.)
b) Apresentao da Empresa e funo
Acolhimento/ Marketing
c) Sntese
Interesse pela funo
Remunerao
Disponibilidade
31
Algumas Tcnicas de Entrevista

No incio descontrair o candidato
Utilizar tcnicas de comunicao exploratrias:
Evitar perguntas de resposta Sim/ No
Uma pergunta de cada vez
No mudar bruscamente de assunto
Antes de haver bom relacionamento, evitar
perguntas de cunho pessoal
Usar linguagem adaptada ao candidato
No demonstrar atitude crtica
32
Algumas Tcnicas de Entrevista (II)

No demonstrar excesso de aprovao
Mostrar interesse e ateno ao que o candidato
refere
No haver interrupes
Controlar a entrevista
Anotaes simples
No comunicar imediatamente ao candidato a
concluso da entrevista

33
Ns e os Outros
Os melhores reformadores que o mundo tem visto,
desde que mundo, so aqueles que comeam
por eles prprios
Bernard Shaw

34
Processo de Crescimento pessoal
I Do
(Desempenho)
I Can
(Capacidade)
I Want
(Motivao)
I know
(Conhecimento)
Conhecimento + motivao + capacidade = Desempenho

35
Communication is about emotion,

not words
John Harvey-Jones

36
Porque falham as pessoas inteligentes?

As capacidades intelectuais (QI), o conhecimento e a especializao
tcnica so s uma parte...
90% da diferena entre lderes extraordinrios e medianos est
relacionada com a IE
IE duas vezes mais importante do que o QI e a especializao tcnica
combina
(Goleman,Daniel WhatMakes a Leader?,Harvard Business Review, Nov./Dez., 1998)

37
Inteligncia Emocional :
A capacidade para reconhecer os nossos prprios

sentimentos e os dos outros, para nos auto
motivarmos, para gerir adequadamente as emoes a
nvel pessoal e nas nossas relaes

38
Inteligncia Emocional:
No : Sermos simpticos para toda a gente, o tempo todo;
: Sermos honestos.
No : Sermos hipersensveis;
: Termos conscincia dos nossos sentimentos e dos outros.
No : Sermos emocionais.
: Demonstrar inteligncia acerca das nossas emoes.
39
O Crebro Humano
Neocortex
Esta a parte do crebro mais

recente em termos evolutivos.
Est associada ao pensamento
complexo.
Lbulos Prefrontais
o centro executivo do crebro:

integra informao de todas as
parte do crebro e toma decises
para agir.
Amgdala
Desencadeia as respostas
emocionais. Recebe os sinais do
Neocortex e do Tlamo. Pode
activar o crebro quando
percepciona uma emergncia.
As competncias sociais e emocionais

envolvem centros emocionais do crebro mais
primrios, tais como a amgdala.

40
AUTO CONHECIMENTO
Os melhores reformadores que o mundo tem visto,

desde que mundo, so aqueles que comeam por eles prprios
Bernard Shaw

41
COMPONENTES DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

COMPETNCIAS PESSOAIS
Auto Conscincia
Auto Regulao
Motivao
COMPETNCIAS SOCIAIS
Empatia
Capacidades sociais

42
IE Modelo
Conceptual
Auto-Conscincia
Conscincia Social
Auto conscincia emocional
Empatia
Auto-avaliao
Conscincia organizacional
Auto-confiana
Esprito de servio
Auto-Gesto
Gesto das Relaes
Autodomnio emocional
Desenvolver os outros
Transparncia
Liderana inspiradora
Capacidade de adaptao
Catalisador da mudana
Capacidade de realizao
Influncia
Capacidade de iniciativa
Gesto de conflitos
Optimismo
Esprito de equipa e colaborao

43
IE Modelo Conceptual
Aces
Conscincia
Intrapessoal
Interpessoal
AutoConscincia
Conscincia
Social
Auto-Gesto
Gesto das
Relaes

Impacto positivo nos

outros
44
Auto conscincia
(Conhecimento dos nossos estados internos, recursos e intuies)
Conscincia emocional
(Reconhecer as nossas prprias emoes e afectos)
Avaliao do nossos estados de alma
(Conhecer e avaliar / valorizar as nossas foras e debilidades)
Auto-confiana
(Confiana na avaliao feita sobre as nossas foras e debilidades)

45
Auto Regulao
(Capacidade de comandar os nossos estados de alma, impulso e recursos)
Auto controlo
(Capacidade de gerir adequadamente os nossos estados emocionais)
Confiabilidade
(Respeito pelos valores de integridade e sinceridade)
Integridade
(Assumir a responsabilidade pelos nossos actos e opinies)
Adaptabilidade
(Capacidade para aceitar a mudana)
Inovao
(Abertura a novas ideia, vises e informaes)

46
Motivao
(Caractersticas emocionais que facilitam o alcance de objectivos)
Orientao para objectivos
(Capacidade de orientar a energia para alcanar os objectivos)
Compromisso
(Aceitar os objectivos de um Grupo ou organizao)
Iniciativa
(Disponibilidade para actuar quando existe oportunidade)
Optimismo
(Persistncia no alcance de objectivos perante dificuldades)

47
Ns e os outros
+/+
-/+
+/-
-/-

48
COMPETNCIAS SOCIAIS
Empatia
(Conscincia dos sentimentos, preocupaes e necessidades dos outros)
Compreenso
(Capacidade de captar os sentimentos alheios / perceber os seus pontos de

vista e honestamente procurar ajudar)
Orientao para o servio
(Antecipar, reconhecer e satisfazer as necessidades dos clientes)
Aproveitar a diversidade
(Ver e aproveitar as diferenas como oportunidades)
Conscincia Politica
(Capacidade de perceber as correntes emocionais e as relaes de poder)

49
Processo de Crescimento pessoal
I Do
(Desempenho)
I Want
(Motivao)
I Can
(Capacidade)
I know
(Conhecimento)
Conhecimento + capacidade + motivao = Desempenho

50
GRUPOS & EQUIPAS

A Relao Grupal
O GRUPO
Conjunto de pessoas interdependentes.
Necessitam uns dos outros para atingir os fins de cada um.
Factores de atraco
Pessoal - Amizade
Actividade do grupo - jogar s cartas
51
A Relao Grupal
Elementos do grupo
Metas ou fins
Normas
Estrutura
Papis
Coeso
52
A Relao Grupal
Condies que influenciam a coeso:
Grau de dependncia do grupo
Dimenso
Relao duradoura
Competio
Bons resultados
Ritual
53
54
Transformar um Grupo numa equipa Fases:
Forming
Storming
Norming
Performing
55
FASES DO TRABALHO EM EQUIPA

5- Performing
1- Forming
4-Norming
3- Storming

56
Fase 1 Forming
Formao do Grupo
Estabelecer um entendimento comum da Misso
Definir mtodos, tempos, indicadores, marcos e fronteiras
Definir papeis
Partilhar a informao disponvel
Investir no conhecimento dos membros
57
Fase 2 Storming
Perodo de todas as emoes
Definir objectivos de curto prazo
Encorajar a partilha de informao / confiana
Gerir competies / criao de sub-grupos
Reforar a importncia de cada um e de todos
No dramatizar. As coisas vo acentar
58
TRINGULO DA RESISTNCIA
NO
ACREDITAR
NO
QUERER
NO TER CAPACIDADE
-
NO SABER
Adaptado de Pritchett & Associates

LIDERANA
GESTO
FORMAO
COMUNICAO
59
Fase 3 Norming
Fase da esperana
Incentivar a criatividade e inovao
Testar as solues que se apresentam
Reforar o apoio mtuo, interesse e envolvimento
Dar feedback construtivo
Reforar / celebrar as vitrias

60
Fase 4 Performing
Fase do Entusiasmo
Manter expectativas realistas
Encorajar a flexibilidade e resourcefulness
Aproveitar a energia
Reconhecer e celebrar

61
10 caractersticas duma boa equipa

Claro e comum entendimento da misso
Papeis claros
Clima informal e amigvel
Comunicao aberta (incluindo a capacidade de ouvir)
Responsabilidade (accountability) de cada membro
Desacordo civilizado
Consenso mas no unanimidade
Diversidade
Coeso
Auto avaliao
62
Problemas comuns no trabalho em equipa

Confuso / descontrolo / Zigue-zaguear
Correr para a soluo
Participao inconstante
Dominadores
Objectores sistemticos
Membros relutantes
Membros desligados

63
TIPOS PSICOLGICOS

64
SISTEMA DISC

DISC
65
Baseado nas teorias de Marston (1928)

Pressuposto que Comportamento Humano funo do
ambiente em que vive
Varia entre 2 eixos:
- Hostil vs Amigvel (Ambiente)
- Activo vs Passivo (Comportamento)
DISC
66
Hostil
Dominio (Poder)
Conformidade (Normas)
Determinado
Cumpridor
Competitivo
Sistemtico
Enrgico
Exacto
Directo
Lgico
Iniciativo
Perfeccionista
Activo
Passivo
Influncia (Pessoas)
Estabilidade (Seguro)
Persuasivo
Ponderado
Amigvel
Afvel
Eloquente
De confiana
Comunicativo
Bom ouvinte
Positivo
Persistente

Amigvel
DISC Factores Determinantes
Dominio:
Factor motivador: Objectivos
Receios: Fracasso
Estilo de Chefia: Directivo
Orientao: Funes Direco e de Vendas

67
Influncia:
Motivador: Reconhecimento social
Receios: Rejeio
Estilo de Chefia: Liderana aposta nas pessoas
Orientao: Funes de Vendas, Relaes Pblicas,
Psiquiatras, Assistentes Sociais etc.

68
Estabilidade:
Motivador: Segurana
Receios: Mudana
Estilo de Chefia: Consensual
Orientao: Funes de Organizao, Suporte,
Administrativas

69
Conformidade:
Motivador: Clareza e regras bem definidas
Receios: Conflitos pessoais
Estilo de Chefia: Burocratico
Orientao: reas Tcnicas, Auditoria, Financeiras

70
71
MTBI
MYERS BRIGGS TYPE INDICATOR

MTBI
Baseado nas teorias de Jung
Pressuposto que todos nascemos com predisposies
4 Dimenses que originam 16 tipos de personalidade

72
Escalas de Preferncias
73
EI Preferncia em termos de ateno

E Extroversion
I Introversion
Focus no Exterior
Focus no interior
Variedade e Aco
Concentrados
Decises Rpidas
Pensam antes de agir
Comunicadores
Mais escrever que falar
Gostam de ter pblico
SN Como Adquire Informao

S Sensing
N iNuition
Usando os Sentidos
Vai para alm dos sentidos
Pragmticos
Como podem melhorar
Gostam de projectos
Inspirao
Factos e dados
Big Picture
Simples e exactos
Gostam de aprender

Escalas de Preferncias
74
TF Como toma Decises

T Thinking
F Feeling
Escolha lgica e objectiva
Com base no impacto nas pessoas
Firmes e decididos
Criar harmonia
Duros com os outros
Apoiar os outros
Gostam de organizar
Evitam conflitos
Bom espirito analtico
Interessam-se pelas pessoas
JP Como se relaciona com o Mundo Exterior

J Judgement
P Perception
Estruturados, organizados
Flexveis, espontneos
ordenam e valorizam
Desenrascados
Comeam e acabam
Adaptveis
Decidem rapidamente
Adiam o que no gostam
Usam listas
Adaptam-se mudana

75
COMUNICAR COM EXTROVERTIDOS ( E )
Comunique abertamente no censure
Mostre energia e entusiasmo

Responda rapidamente e sem grandes pausas
Pode pensar alto antes de chegar a uma concluso
Concentre-se no exterior (pessoas e coisas)

76
COMUNICAR COM INTROVERTIDOS ( I )
Comunique individualmente no em grupo
D-lhe tempo para o conhecer

Encoraje respostas com perguntas
D tempo para responder (evite muitas perguntas simultneas)
Demora no significa falta de interesse (tempo para processar)
Agenda prvia ajuda muito

77
COMUNICAR COM SENSITIVOS ( S )
Seja directo
Mostre as evidncias (Factos, detalhes, exemplos concretos)

Organize a informao Refira os passos
Seja prtico e realista (refira exemplos concretos de sucesso)
Mostre um plano detalhado (tempo para processar)
Aposte em evolues e no em revolues

78
COMUNICAR COM INTUITIVOS ( N )
Descreva os benefcios futuros
Mostre os aspectos inovadores, evitando os rotineiros

Apresente primeiro a ideia geral/ o conceito
S d detalhes se lhe forem pedidos
Mostre os desafios e as inovaes
Encoraje a imaginao

79
COMUNICAR COM RACIONAIS ( T )
Seja lgico, objectivo e directo
Seja breve e conciso

Refira os prs e contras de cada alternativa
Demonstre sentido critico
Seja calmo e razovel
No utilize argumentos baseados em emoes

80
COMUNICAR COM EMOCIONAIS ( F )
Seja amigvel e personalize
Tente conhecer a pessoa antes de iniciar o negcio

Apresente as reas de acordo em primeiro lugar
Demonstre o benefcio para as pessoas
Esteja atento linguagem no verbal
Tenha em conta que os Fs evitam dar feedback negativo

81
COMUNICAR COM JULGADORES ( J )
Evite surpresas Uma agenda com os pontos a discutir pode ajudar
Apresente uma agenda / horrio e respeite-o

Demonstre preparao
Demonstre a sua experincia / resultados
Seja firme evite zigue-zagues

82
COMUNICAR COM PERCEPTIVOS ( P )
Deixe fluir a conversa
Introduza novas ideias

D tempo para debater questes complexas
Demonstre abertura a alteraes
Encoraje a autonomia

83
Questes e comentrios so bem vindos
Obrigado,
Jos Bancaleiro


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Gesto de Talento Master em Gesto empresariale editorial dos media

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ESTUDOS DEMONSTRAM QUE :

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Estruturas leves e geis

Organizadas por Departamentos Organizadas por Processos

Outsourcing fora de reas chave

Mais trabalho distancia

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Principais tendncias Organizacionais

Empregados pouco educados

Empregados cada vez mais educados

Empregados fceis de satisfazer

Empregados cada vez mais exigentes

Empresa escolhe Colaborador

Colaborador escolhe Empresa

Elevada distancia hierrquica

Reduo da distancia hierrquica

Internacional / Multicultural /Diversidade

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Papel do Gestor de Recursos Humanos

Source: Human Resources Champion Dave Ulrich

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Gesto de Talento & Conhecimento

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Ser possvel reorganizar

Recruta-se, essencialmente, por:

Uma vaga pode ser uma

Normalmente 4 verses da funo:

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