Gerencia de Ventas

Customer Relationship
Management(CRM)
Gestin de la BD

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Introduccin

La importancia del Cliente?

Antes de empezar.... De qu es el cliente un proveedor?

INGREDIENTES:
RESULTADO:

Dinero
Pedidos
Trabajo
Futuro
Segurida
d

Ms
clientes
Imagen
Prestigio
Felicidad
......

ATENCIN AL CLIENTE

Si me quieres, por qu no me llamas?. Y, si realmente te

importo, por qu no ests ah cuando te necesito
Action Group)

(Olga Fernndez-

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Introduccin
Por qu se pierden clientes?
Indiferencia 68%
Buscadores de Variedad 10%
Precio 9%
Recomendacin amigo 5%
Evolucin de necesidades
Cambio de ubicacin
3%
Fallecimiento1%

OBJETIVO EMPRESA
4%

Por qu hay que cambiar?

50% de los clientes satisfechos negocian
con la competencia
Es de 6 a 7 veces ms caro ganar un nuevo
cliente que retenerlo
Las empresas pierden una media del 50%
de sus clientes en 5 aos
Son pocas las empresas que conocen las
preferencias y opiniones de sus clientes

Atraer, captar y
retener clientesPhilip
Kotler

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Por qu CRM?
Necesidad de que nuestra empresa
est
Orientada al cliente
Orientada a ESTE cliente

en su estructura, procesos y
estrategia

Sabemos lo que queremos sobre los clientes?

Coordinamos nuestras acciones ante el cliente?
Somos proactivos o vamos reactivos de los
acontecimientos?
Cul es el potencial real del negocio del cliente?
Cmo fidelizar al cliente?

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

R
e
l
a
c
i

n Cuota de
ingresos

T
r
a
n
s
a
c
c
i
Producto
n
Adquisicin

D
i

l
o
g
o
Cuota de Vida

d
e

S
a
t
i
s
f
a
c
c
i

n
/
F
i
d
e
l
i
d
a
d

Por qu CRM?

Gestin Estratgica de las

relaciones con los clientes

Retencin de Clientes

de clientes

Valor de Vida del Cliente

C
l
Eli valor del cliente es el valor actual que representan las relaciones
e
generadas
a travs del tiempo Frederick Reichheld
n
t
e

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Qu es CRM?

Retos para la empresa

El cliente es la razn de nuestra experiencia

Todas las empresas del mundo

Factores impulsores del cambio de orientacin

Constante incremento de la competencia

Cada vez es ms difcil la diferenciacin basada en el producto

Mercados ms maduros
Clientes ms informados y ms exigentes
Clientes ms cmodos y con mayor poder adquisitivo
Aparicin de nuevos canales de comunicacin

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Qu es CRM?

Una definicin
Una combinacin de cambios estratgicos, de procesos,
organizativos y tcnicos mediante la cual una empresa
pretende mejorar la gestin de su negocio en torno al
comportamiento de sus clientes.

En otras palabras
Marketing

Ventas

Servicio

Modelo estratgico y tecnolgico que tiene por objeto

automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados
a la gestin de la relacin de la empresa con el cliente,
principalmente en las reas de venta, marketing, servicios
de atencin al cliente, con el fin ltimo de incrementar los
beneficios de la empresas de mediante la optimizacin,
personalizacin y diferenciacin de dicha relacin con el
cliente.

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Qu es CRM?

Una definicin
Qu no es
CRM?

CRM no es una solucin tecnolgica

CRM no es habilitar un espacio en la
Web
CRM es maximizar la informacin disponible de nuestros clientes
para:
Incrementar el conocimiento que se tiene de cada uno de los clientes
Construir a partir de ese cocimiento, relaciones altamente rentables y
duraderas, especialmente con aquellos clientes que mayor valor aporten al
cumplimiento de los objetivos.

CRM: El Cliente como Centro de la Empresa

Qu es CRM?
Las fuerzas que impulsan el viaje a CRM
Nuestros negocios estn en manos de los clientes

V
E
N
T
A
S

Los Clientes son el patrimonio ms importante que tiene la empresa

Si t no atiendes bien a tus clientes, otros lo harn
Para mejorar la fidelizacin de tus clientes, ponte en su lugar
Sin clientes la empresa dejar de funcionar
Que compren mis productos o servicios
Que hablen bien de m
Que recomienden mis productos/servicios a terceros
Que me contacten cuando tengan algn tipo de problema
Que vuelvan a comprar mis productos o servicios

O
B
J
E
T
I
V
O
S

Objetivo de la Gestin de Clientes

Calidad

Productivida
d

Gastos
Satisfaccin

Lealtad

Tiempos
Asignar recurs
os
Adecuada en
m te
Importancia de
cliente

Beneficios

Consolida
Lealtad

Eleva
Percepcin de
Calidad

Reduce
Costos

Recomiendan

Facilita
Apertura
Clientes

Genera
&
Sostiene

Largo
Plazo

Rentabilid
ad

CRM - Customer Relationship

Management
Gerencia de las Relaciones con el Cliente
Los clientes son diferentes, por lo que hay
que conocerlos de manera individual, para
ofrecerles verdaderas soluciones a sus
necesidades
Anticiparse a las necesidades de los clientes,
para mejorar la satisfaccin de los clientes
Predecir el comportamiento de compra de los
clientes, para mayor efectividad
Rentabilizacin del cliente
Marketing proactivo

Compra - Venta
Comprar: es la accin de
intercambiar dinero por un
producto o servicio que
necesitamos o creemos necesitar.
Vender: es el arte de la persuasin,
la capacidad de ayudar a las
personas a reconocer que tienen
una necesidad, demostrar que
Las personas compran porque creen que necesitan o quieren un
producto
necesitan satisfacerla
y motivarles
a comprar.

Proceso de Compra
FASE 1

FASE 2

El VENDEDOR
debe ayudar al
CLIENTE a
reconocer la
necesidad

El VENDEDOR debe
ayudar al CLIENTE a
reconocer la
importancia que tiene
satisfacer esta
necesidad

FASE 4

FASE 3

El VENDEDOR debe
persuadir al CLIENTE
para que acte en
ese momento y no
ms tarde

El VENDEDOR debe
mostrar al CLIENTE los
productos y servicios
que satisfagan la
necesidad.

De la Venta
Tradicional
a la Venta Consultiva

Enfoque Consultivo
Consultiva

Tradicional

10%

20%

30%

40%

COMPENETRACIN

NECESIDADES Y RELACIONES

PRESENTACIN

CIERRE

40%

30%

20%
10%

Funciones del VENDEDOR de ayer

VS
El vendedor de hoy
Los vendedores del Los vendedores de
ayer se enfocaban hoy se enfocan en:
en:
Dar seguimiento de los
objetivos a corto plazo:
productos, mercados,
clientes y estrategias.
Lograr el volumen y las
cuotas de ventas.
Buscar formas de
incrementar el volumen
de ventas.
Lograr sus cuotas
asignadas.

Desarrollar relaciones
rentables con el cliente.
Monitorear las
tendencias,
oportunidades y retos a
largo plazo y ajustarse a
ellos, con el fin de servir
a nuevos mercados y
clientes, as como a los
actuales.
Buscar formas de dar un
valor agregado de forma

Normas Consultivas

Ayude a los CLIENTES en el proceso de compra

Sea sincero
Sea abierto y honrado
Cumpla lo que promete

LA VENTA ES POR CONVICCIN, NO POR OBLIGACIN DE USTED DEPENDE QUE

QUIERAN TRABAJAR CON USTED

Tcnicas de Establecimiento de
Relaciones

Consiga dar una buena impresin

Dedique tiempo a romper el hielo
Conozca la personalidad del CLIENTE
Utilice tcnicas de escucha activa
Preste atencin al lenguaje corporal
Evite gestos que distraigan
Muestre respeto hacia el tiempo del
CLIENTE

El Arte y la Ciencia de la
Consultora
Al final de su visita, el CLIENTE debe:

Saber algo de usted

Llegar a percibir que usted est
interesado en su bienestar
Empezar a verle como su
CONSULTOR, no como su vendedor
Respetar su credibilidad como
profesional

Las Fases De La Venta Consultiva

FASE 3
FASE 1
LOGRO DE COMPROMISOSANLISIS DE NECESIDADES

FASE 2
PRESENTACIN DE SOLUCIN

7 Pasos para Vender

Contacto Inicial
Presentacin
Argumentacin
Demostracin
Objeciones
Contestacin de

Objeciones
Cierre de Ventas

Qu es una Cuenta Clave?

Una Cuenta Clave (Key

Account-KA) es un cliente o
distribuidor que representa
una alta importancia
econmica para la empresa,
por lo cual nos interesa que
crezca y desarrolle su

Gerencia de Cuentas Claves

Key Account Management (KAM)
Proceso de atender estratgicamente las
relaciones con los clientes claves (Key
Account - KA).
Busca la fidelizacin y el desarrollo del
negocio de los clientes claves KA -, a
travs del incremento de sus ventas y la
satisfaccin de sus propios clientes.
KAM tiene como fin el crecimiento de
ambas partes: la empresa y sus clientes
claves - KA.

MARKETING TRANSACCIONAL VS. MARKETING RELACIONAL

Factores clave

Figura
fundamental

Medida de xito

Fuente: Elaboracin propia

Marketing
Transaccional

Marketing Relacional

Participacin de mercado
Resultados por producto
Corto Plazo

Lealtad del cliente

Resultados por cliente
Largo Plazo

Product Manager

Participacin de mercado

KAM

Participacin del cliente

Definicin
El Marketing Relacional parte de la premisa de
que toda actividad comercial es como la vida
misma: se basa en relaciones, y para ello utiliza
todas las tcnicas a su alcance, incluyendo las
ltimas tecnologas en comunicacin y
produccin para convertir cualquier contacto
con un cliente real o potencial en una relacin
duradera y satisfactoria para la marca y el
consumidor
Reinares y Calvo, 1999

Por qu practicar One to One?

Aumento de la lealtad de los mejores clientes
Ms negocios por cliente
Menor dependencia a las variaciones de precio
Aumento de la satisfaccin de los clientes
Economa de tiempo y dinero
Acortamiento del ciclo de ventas
La calidad es imprescindible, pero no suficiente

A visin ms
profunda, mayor
lealtad/rentab.

Tctica
Tctica
Programa
de Fidelizacin

Estrategia
Estrategia

CRM

Comunicaciones basadas
en Marketing Relacional

Desde el Marketing
Relacional al CRM

Piense...

Estar enfocado en el cliente

no es un fin, es una direccin
hacia la cual la empresa debe
Don Peppers y Marta
Rogers, One to One B2B, 2001
apuntar...

One to One en Pocas

Palabras

Trate clientes
distintos de
forma distinta

Trate clientes distintos

de forma distinta
Tratar clientes
clientes distintos
distintos de
de
Tratar
forma distinta
distinta
forma
NUNCA
NUNCA
Significar tratar
tratar mal
mal aa un
un
Significar
Cliente !!!
!!!
Cliente

Trate clientes distintos de

forma distinta
Un banco americano
27% de la base = 100% de la
rentabilidad
31% = no rentables
42% = rentabilidad cero
clientes,
Perderan APENAS el 7% de su
facturacin !!!

Si ellos eliminarn el 73% de sus

Los 4 Pasos del Proceso

1

Identificar
Identificar

Diferenciar
Diferenciar

Por
Porvalor
valoryydespus
despus
por
pornecesidades
necesidades

Al
Alcliente
cliente
Individualmente
Individualmente

i d
p
i

Personalizar
Personalizar

Producto
Productoy/o
y/oServicio
Servicio

Retroalimentacin
continua

Cliente
de
Valor
3

Interactuar
Interactuar
(Y
(Yacordarse)
acordarse)

Caso: Wong

CASO WONG
- Qu pas con el mercado ?
- En qu clientes se enfoc?
-_ Qu estrategias de fidelizacin
utiliz?

CRM aplicacin por tipo de

mercado
Relacional:
Mercados de
Servicios
Mercados
Industriales

Transaccional:
Mercado de
Consumo

Clasificacin Cualitativa de
Clientes
Canales

Consumidor
es
Perfil

Cualitativ
o

Sectores

reas
geogrfic
as

Criterios de ClasificacinConsumidores perfil

COMPORTAMI
ENTO DE
COMPRA

GEODEMOGRA
FICA

BENEFICIOS
ESPERADOS

ESTILO DE VIDA

Tangibles

Intangible
s

Actividade
s

Interese
s

Opinion
es

Recencia

Edad

Precio

Confort

Trabajo

Familia

Poltica

Frecuencia

Sexo

Calidad

Convenie
ncia

Diversione
s

Profesi
n

Econom
a

Valor
monetario

Clase social

Servicios

Seguridad

Deportes

Comuni
dad

Social

Tipo producto

Educacin

Garanta

Estatus

Aficiones

Moda

Negocio

Forma de pago

Ocupacin

Aparienci
a

Espacio

Asociacion
es

Comida

Educaci
n

Compra inicial

Tamao familia

Variedad

xito

Cultura

Canal

Propiedad
Renta
Estado civil

Caso: Frecuencia Latina

Parett
o

Cuantitativ
o

VVC

Valor de Vida del Cliente

VVC = Valor para el cliente X Ciclo

de Vida del Cliente

CASO
Determinar el valor de vida del
cliente:
- Valor medio del vehculo
comprado: $15,000
- Margen neto de la venta: 25%
- Gastos en servicio posventa: $750
con margen del 40%
- Recompra de un vehculo cada 5

Mtodo de Paretto

PARETTO
PARETTO ABCs
ABCs

VOLUM
UMEN
EN DE
DE
VOL
VENTAS
VEN

5%

15%
15%

LEY DE PARETTO

80%
80%

20%
20%

15%

65%
65%

CLIENTES
CLIENTES

Lista de Pareto: facturacin acumulativa frente al nmero de

clientes
Nmero de
Ventas
Ventas
Porcentaje de
cuenta
anuales
acumulativas
ventas totales
anuales
1 Clasificacin A

520

520

450

970

400

1,370

300

1,750

300

2,050

250

2,300

240

2,540

230

2,770

220

2,990

10

210

3,200

11 Clasificacin
B

150

3,350

12

110

3,460

13

70

3,530

64%

Lista de Pareto: facturacin acumulativa

frente al nmero de clientes
Ventas
anuales

Ventas
acumulativas
anuales

Porcentaje
de ventas
totales

31-50
Clasificacin C

400

4,700

94%

51-100
Clasificacin D

300

5,000 libras
esterlinas

100%

Nmero de
cuenta

Anlisis de la KA
1.-

Prepare un anlisis de Paretto

2.- Pronostique las ventas futuras para los KA
3.- Pronostique las ventas futuras para los
clientes con posibilidades de desarrollo
4.- Pronostique las ventas futuras para la
empresa en general
5.- Requisitos estimados de recursos
6.- Calcule los recursos totales disponibles
para la carga de trabajo de ventas y
comprelos con los requisitos
7.- Asignacin de recursos.

La curva de distribucin de
Pareto

1.- Estndares de visitas por tipo de

cliente.Ventas por ao en miles de libras
esterlinas

Visitas estndares
por ao

Menos de 10

10-20

20-50

12

50-75

18

75-100

24

100-150

48

150-200

72

200-250

96

250-350

108

350-450

120

450-500

130

500+

142

2.- Estructura de gestin del cliente: el plan de

cobertura de Apex Component Company
Apex Component Company: Plan de cobertura de ventas a
tres aos
A. Plan de cobertura de los diez clientes principales
Cliente
clave

Ingresos anuales por ventas

(miles de libras esterlinas)
ltim
o ao

Previsin

Porcentaje de ventas totales

Ao
1

Ao
2

Ao
3

Total

lti
mo
ao

Previsin
Ao
1

Ao
2

Ao
3

Visitas comerciales
estndares
Previsin

Tot
al

lti
mo
ao

Ao
1

Ao
2

Ao
3

520

540

550

560

1,650

10,4

9,8

9,2

8,0

8,9

142

142

142

142

450

490

510

530

1,530

9,0

8,9

8,5

7,6

8,3

130

130

142

142

400

440

480

520

1,440

8,0

8,0

8.0

7,4

7,8

120

120

130

142

380

380

380

380

1,140

7,6

6,9

6,3

5,4

6,2

120

120

120

120

300

250

200

200

690

5,0

4,4

3,8

3,1

3,7

96

108

108

108

250

240

230

220

690

5,0

4,4

3,8

3,1

3,7

96

96

96

96

240

250

260

270

780

4,8

4,6

4,3

3,8

4,2

95

108

108

108

230

250

270

300

820

4,6

4,5

4,5

4,3

4,4

96

108

108

108

220

220

240

250

710

4,4

4,0

4,0

3,6

3,8

96

96

96

96

10

210

230

250

270

4,2

4,2

4,2

3,9

4,1

96

96

108

108

1,15
8

10
clientes
principale

3,200

3,29
0

3,3
70

3,50
0

10,16
0

64%

60%

56%

51%

56
%

1,10
0

1,1
24

1,14
6

1,15
9

Luis Bailly Velasco

3.-Estructura de gestin del cliente: el plan de cobertura de

Apex Component Company
C. Plan de cobertura de los clientes con posibilidades de
desarrollo
Ingresos anuales por ventas
(miles de libras esterlinas)

Porcentaje de ventas
totales

Visitas comerciales
estndares

Clientes
con
posibilida
des de
desarrollo

ltim
o
ao

A
o
1

Ao
2

Ao
3

Total

ltim
o
ao

A
o
1

A
o
2

Ao
3

Tota
l

lti
mo
ao

A
o
1

A
o
2

70

100

160

210

470

1,4

1,8

2,7

3,1

2,6

18

48

72

65

90

120

180

390

1,3

1,6

2,0

2,6

2,1

18

24

48

60

90

120

160

360

1,2

1,6

2,0

2,4

2,0

18

24

48

58

80

110

150

340

1,2

1,5

1,8

2,3

1,9

18

24

48

70

100

140

310

1,0

1,3

1,7

2,1

1,7

18

18

48

48

45

60

90

140

290

0,9

1,1

1,5

2,1

1,6

12

18

24

48

40

70

100

150

330

0,8

1,3

1,7

2,3

1,8

12

18

48

72

38

50

80

120

250

0,8

0,9

1,3

1,8

1,4

12

18

24

48

38

60

85

110

255

0,8

1.0

1,.4

1,6

1,4

12

18

24

48

10

34

40

50

70

160

0,7

0,7

0,8

1,0

0,9

12

12

18

18

Clientes

500

710

1,01

1,43

3,15

10%

13

17

21%

17%

150

222 402

59

Previsin

Previsin
A
o
3
Luis Bailly Velasco

Previsin

96
72
72
72

4.-Estructura de gestin del cliente: el plan de cobertura

de Apex Component Company
Apex Component Company: Plan de cobertura de ventas a tres aos
A. Plan de cobertura de la empresa general

Ingresos anuales por ventas

(miles de libras esterlinas)

Porcentaje de ventas totales

Clasifi
caci
n del
Client
e

lti
mo
ao

Ao
1

Ao
2

A
o
3

Tota
l

lti
mo
ao

Ao
1

Ao
2

Ao
3

Total

B 10

600

700

800

900

2,40
0

12

13

13

13

13

C 20

400

500

515

670

1,69
5

10

D 50

300

300

300

300

900

Total

1,3
00

1,50
0

1,50
0

1,6
15

4,98
5

26

27

27

Previsin

Visitas comerciales
estndares

Previsin

Previsin
Ao
1

Ao
2

Ao
3

200

200

200

200

160

160

160

160

150

150

150

150

27

27

510

510

510

510

ltim
o ao

5.-Apex Component Company: pian de

cobertura de ventas a tres aos

6.- Recursos actuales

# vendedores:3
Visitas X da :4
Das tiles :200
Visitas por vendedor por da :4
Total de visitas por ao por
vendedor:1,000.
Competencia ms fuerte
Comits de compra
Resistencia a las tcnicas
tradicionales de cierre ha ido en

7.-Asignacin de Recursos

Carteras
Clasificarla
a

b
Clientes
Actuales
Y
Potenciales

Gestin de
Clientes

d
Ventas
e

CRM
Proceso de Marketing Relacional
Carterizacin

Organizaci
n
Ventas

Cartera1

Cartera 1.1

Cartera 1.2

Cartera 2

Cartera 1.3

Estructura de la Organizacin de
Ventas
ORGANIZACIN GEOGRAFICA

Territorios

ORGANIZACIN MIXTA

Clientes
ct
u
od
Pr

os

ORGANIZACIN x TIPOS DE CLIENTES

ORGANIZACIN x PRODUCTOS

Estructuras
eficientes

Geogrfica

x Producto
x Tipo de cliente
Mixta

Estructuras
eficaces

Estructura geogrfica
Monoproducto o productos
homogneos
Clientes homogneos
Commodities

Modelo eficiente en costos

Fcil de controlar

Estructura x productos
Portafolio de productos
heterogneos
Clientes heterogneos
Productos especializados

FARMA &
CONSUMO

AGRO
VETERINARIA

NEGOCIO
INDUSTRIAL

Modelo eficaz en ventas

Permite asesora tcnica
especializada

Estructura x tipo de clientes

Cartera heterognea de
clientes

Clientes
Canal
Tradicional

Clientes
Canal
Moderno

Clientes
Canal
Automotriz

Modelo eficaz en ventas

Permite servicio
diferenciado a cada cluster
de clientes

Caso: Carterizacin
Cul es la organizacin actual, del
departamento de ventas ?
La organizacin actual, permite una correcta
comunicacin con la jefatura, claridad e
independencias de funciones, e fcil
interrelacin con las dems reas?
La organizacin comercial, permite tener
cobertura de clientes, carteras claramente
identificadas y evita todo tipo de cruces o
dobles esfuerzos con los clientes?
Qu cambios aplicara a la actual estructura
comercial de su empresa? por qu ?

Luis Bailly Velasco

CRM
Gestin de la Relacin

Concepto
Marketin
g

Enfoque

Gestin
de
Clientes

Responsables en la
organizacin

Gestin
de
producto

Gestin
de
clientes

Marketing
Ventas

Ventas
Marketing

Resultados de
Productos

Resultados de
Clientes

Importancia Relativa Variables

(Min.)

Centrada en el cliente

(Max.)

Centrada en el
competidor

(Min.)

(Max.)

Orientacin
hacia el Producto

Orientacin
hacia el Cliente

Orientacin
Orientacin
hacia el Competidor hacia la relacin

Qu debemos buscar?
Atraccin
Superar los
actuales niveles
de satisfaccin
asociados a
captacin
atencin,
servicio y
promociones

Retencin
de Clientes

Rentabilida
d

Postergar o
eliminar la
intencin de
cambio o
prdida de
clientes

Aumentar el
promedio de
vida del cliente.
Aumentar el
Cross-Sell y el
Up-Sell.

Valor para el Negocio

Toda estrategia de relacin busca incrementar el valor en el
tiempo de los clientes ms importantes para el negocio a
travs de tres grandes objetivos enlazados: Incremento de
Atraccin , Incremento de la Retencin e Incremento de la
Rentabilidad por Cliente.

CMO ATRAER, RETENER Y RENTABILIZAR CLIENTES

VALIOSOS
Plan
Plan de
de
Prospeccin
Prospeccin

Adquisicin
Adquisicin
nuevos
nuevos
clientes
clientes

Acciones
Acciones
Fidelizacin
Fidelizacin

Reduccin
Reduccin
prdida
prdida
clientes
clientes

Plan
Plan
reactivacin
reactivacin
Clientes
Clientes
antiguos
antiguos

Recuperacin
Recuperacin
clientes
clientes
antiguos
antiguos

Plan
Plan clientes
clientes
privilegiados
privilegiados
Desarrollo
Desarrollo
productos/
productos/
Mercados
Mercados
Complementario
Complementario
ss
Crecimiento
y

Mas
Mas yy mejores
mejores
ventas
ventas en
en
mejores
mejores
clientes
clientes
Consecucin
Consecucin
ventas
ventas
cruzadas(Cross
cruzadas(Cross
selling)
selling)

Crecimiento y
mejor
mejor
explotacin
explotacin de
de
la
la base
base de
de
datos
datos

Mejora
Mejora
segmentacin
segmentacin

PLAN
PLAN DE
DE
CONTACTOS
CONTACTOS

Determinacin
Determinacin
frecuencia
frecuencia
ptima
ptima

Plan
Plan de
de
medios:
medios:
-Seleccin
-Seleccin
-- Intensidad
Intensidad

Mayor
Mayor
eficiencia
eficiencia en
en
las
ventas
las ventas

Fuente: Marketing Relacional,Josep Alet

AUMENTO
AUMENTO DEL
DEL
NMERO
DE
NMERO DE
CLIENTES
CLIENTES

AUMENTO
AUMENTO
VALOR
VALOR
EMPRESA
EMPRESA

AUMENTO
AUMENTO DE
DE
VENTAS
VENTAS POR
POR
CLIENTES
CLIENTES
AUMENTO
AUMENTO DE
DE
RENTABILIDAD
RENTABILIDAD
POR
POR CLIENTE
CLIENTE

DISMINUCIN
DISMINUCIN
DE
DE COSTES
COSTES
POR
POR CLIENTE
CLIENTE