Gesto da Qualidade

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QUALIDADE E SUAS DEFINIES.

A qualidade de uma organizao
definida a partir dos seguintes
fatores:
Expectativas dos clientes;
Exigncias do mercado ou
ambiente competitivo;
Objetivos organizacionais e;
Requisitos legais (normas,
padres, regulamento, leis, etc)
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2

SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE

Um

grau de excelncia;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de caractersticas de uma
entidade que garantem sua habilidade em
satisfazer necessidades implcitas ou no;
Adequao ao uso;
Adequao ao propsito;
Inexistncia de defeitos, imperfeies, ou
contaminao;
Consumidores satisfeitos.

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3

DEFINIES DE
QUALIDADE
um

estado dinmico associado a

produtos, servios, pessoas,
processos e ambientes que
atendem ou excedem
expectativas (Goetsch, 2000, p. 50).
um objetivo estratgico que
estabelecido para contemplar as
necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas, e
portanto equivale aos objetivos
corporativos (Hoyle, 2001, p.xi)
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QUALIDADE SEGUNDO A ISO

9000:2000
grau no qual um conjunto de
caractersticas inerentes atende
requisitos.
(NBR ISO 9000, 2000, item 3.1.1).

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5

GESTO DA QUALIDADE
Os pilares da gesto da qualidade
so a orientao por objetivos e a
orientao pelo cliente. Isto
significa que a gesto da
qualidade dos produtos deve se
preocupar em realizar viso e a
misso organizacional, alcanar
os objetivos e atingir as metas.
Tudo isso tentando satisfazer o
interesse dos stakeholders
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6

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

Qualidade total uma abordagem de gesto da

qualidade que procura maximizar a
competitividade da organizao por meio da
melhoria contnua da qualidade de seus
produtos, servios, pessoas, processos e
ambientes, em toda a organizao. Seus
expoente so:
W Edwards Deming,
Joseph M Juran,
Philip B Crosby
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7

W Edwards Deming
Planejar

a partir de pesquisas sobre o

consumidor (plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo
com o planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analizar como o produto foi recebido pelo
mercado em termos de qualidade, custo e
outros critrios
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W Edwards Deming

Criar consistncia de propsito na direo

da melhoria contnua de produtos e
servios para se tornar competitivo, se
manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender na inspeo para atingir
a qualidade. Construir qualidade desde o
comeo;
Melhorar continuamente e eternamente o
sistema de produo para melhorar a
qualidade e a produtividade, assim
reduzindo constantemente os custos;

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W Edwards Deming

Eliminar o medo, de modo que todos

possam trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de
modo que todos possam trabalhar como
equipes;
Eliminar barreiras, exortaes e metas para
a fora de trabalho. Elas criam relaes de
adversrios competitivos;
Eliminar cotas e gerenciamento por metas;

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Joseph M Juran
Determinar quem so os
clientes.
Identificar as necessidades dos
clientes.
Desenvolver produtos com
caractersticas que atendem s
necessidades dos clientes.
Transpor os planos para o nvel
operacional

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Joseph M Juran
A melhoria contnua da qualidade necessria
para a manuteno dos padres de
desempenho adequados s necessidades do
cliente e ao desempenho timo da
organizao. Para isto Juran props quatro
passos

Desenvolver a infraestrutura
necessria para realizar
melhorias anuais na qualidade
dos produtos e servios.
2. Identificar as reas que
1.

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12

Joseph M Juran
Establecer uma equipe de
projeto com a responsabilidade
de completar cada projeto de
melhoria.
4. Fornecer s equipes os recursos
necessrios para diagnosticar
problemas e suas causas,
desenvolver solues e
estabelecer controles para
manter os ganhos alcanados
3.

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Philip B Crosby

Deixar claro que a direo da organizao

est comprometida, a longo prazo, com a
qualidade.
Formar equipes inter departamentais de
qualidade.
Identificar onde os atuais e ponteciais
problemas existem.
Determinar o custo da qualidade e
explicar como ela usada como uma
ferramenta de gerenciamento.

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14

Philip B Crosby
Aumentar a conscincia da
qualidade e o comprometimento
pessoal de todos os
empregados.
Tomar ao imediata para
corrigir os problemas
identificados.
Estabelecer um programa de
defeito zero.
Treinar supervisores para
cumprir seus papeis no

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ADMINISTRAO POR PROCESSOS.

gesto por processos uma forma de

gerenciar as organizaes baseada em
planejamento estratgico, viso sistmica, e
estruturao por processos.
Nesta
abordagem,
os
objetivos
organizacionais so bem definidos e os
resultados so mensurados, e comparados
com os objetivos e metas predefinidos, com o
intuito de avaliar a capacidade do sistema de
gesto de atingir os objetivos definidos no
planejamento estratgico.
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ADMINISTRAO POR PROCESSOS.

A

modelagem da organizao por

processos um passo importante
para a implementao da
estrutura matricial ou da
estrutura por projetos nas
organizaes que se adequam a
estes tipos de estruturas.
A gesto por processos no
equivalente a reengenharia
proposta por Michael Hammer.
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17

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

famlia de padres ISO 9000:2000

baseada na gesto por processos. Esta exige
que o trabalho seja gerenciado como um
processo de forma que sua performance
avaliada pela tica do cliente, ou seja pelo
valor que foi adicionado ao produto exigido
pelo cliente.
Qualquer processo que no adiciona valor
desnecessrio e deve ser eliminado. Convm
lembrar que, neste caso o cliente pode ser
interno, que, generalizando,
a parte
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interessada

18

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo

uma srie sistemtica de aes

direcionadas a alcanar um objetivo.
Processos convertem entradas em sadas.
Pegam entradas, como materiais, informao
e pessoas, e as passam por uma seqncia de
estgios em que as entradas so
transformadas, ou seus estados so alterados,
para sarem com diferentes caractersticas.
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas sadas,
diretamente relacionadas com seus objetivos
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19

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Todo

processo tem um objetivo, com

medidas qualitativas e quantitativas de suas
sadas, diretamente relacionadas com seus
objetivos
Processos passam por vrias reas ou
departamentos da organizao.
A viso por processos da organizao se
choca com a viso funcional. necessrio
implementar um processo de mudana
organizacional para implementar a
administrao por processos.
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ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo

no sinnimo de procedimento.
Procedimentos so apenas instrues para
algum seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos so usados quando se
precisa realizar um trabalho complexo ou
que necessita de consistncia, ou seja, ser
feito sempre do mesmo jeito.
Procedimentos so descontnuos, discretos,
tem fases que podem se iniciar e parar
conforme conveniente.

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21

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

A

evoluo de procedimentos
para processos decorre da
compreenso que toda trabalho
um processo e que para se
conseguir as sadas desejadas, as
pessoas que realizaro o trabalho
precisam ter:
Habilidade;
Motivao e;
Recursos.
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ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo

significa controle. Um processo

precisa da entradas adequadas para produzir
as sadas adequadas aos objetivos prdeterminados. Para se atingir os objetivos, os
recursos tem que ser usados na medida e na
seqncia certa. Ou seja, um processo
controla o que, quanto, quando, e como fazer
para se obter a sada desejada, ou o objetivo
a ser atingido.
Diversos processos podem se interrelacionar,
sendo a entrada de um a sada de outro,
podendo formar uma cadeia de
fornecimento.
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23

ADMINISTRAO POR PROCESSOS

Processo A
E

Processo B
S

Processo C
S

Processo D
C Cliente
F Fornecedor

S
F

E Entrada
S Saida

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24

Processos versus procedimentos

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Descrio da organizao por

processos
Uma

vez analisado ambiente da

organizao, desenha-se um
modelo de sistema com os
principais macro processos e
seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos
so sries de atividades que
transformam as necessidades
dos stakeholders em satisfao.
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26

Descrio da organizao por

processos
Tudo

o que a organizao faz

deve-se enquadrar em um ou
mais macro processos. Os macro
processos e seus
relacionamentos do uma viso
geral da organizao, so
multifuncionais e compostos de
vrios micro processos.
Os macro processos tambm so
conhecidos como business
processes ou processos de
negcios.
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27

A descrio dos processos devem

conter:
1.
2.
3.
4.

5.
6.

Objetivos;
Indicadores de desempenho;
O gerente (patrocinador) do
processo;
Entradas (materiais e
informaes a serem
processadas);
Sadas (produtos, servios e
informaes);
Fatores crticos de sucesso.
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28

Exemplo de modelo organizacional

por processos
Uma

empresa comercial tpica pode ser

representada com poucos macro processos
Um exemplo de modelo de negcio centrado
no cliente est representado na figura 3.4.
Neste exemplo de modelagem foram usados
os seguintes processos: gerenciamento do
negcio, acompanhamento de mercados,
realizao do negcio (vendas, realizao do
produto e distribuio) e gerenciamento de
recursos.

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29

ISO 9000:2000

uma srie de padres que estabelecem

requisitos mnimos para um sistema de
gesto que garanta a qualidade dos
produtos ou servios da organizao.
A NBR ISO 9001:2000 especifica os
requisitos para que uma organizao
demonstre sua capacidade de fornecer
produtos e servios de acordo com a
qualidade exigida pelo cliente e por normas
legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientaes
de como implementar um sistema de
gesto compatvel com os requisitos da NBR
ISO 9001:2000
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30

ISO 9000:2000
A

ISO 9000:2000 se baseia no em

requerimentos mas em oito princpios que
devem ser seguidos pelo sistema de gesto.
Os itens da norma no podem ser tomados
fora de contexto. Ela tem sua linguagem
prpria e a anlise desta filosofia de gesto
deve compreender esta linguagem:

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PRINCPIOS DA ISO
9000:2000
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Foco no cliente.
Liderana.
Envolvimento de pessoas.
Abordagem de processo.
Abordagem sistmica de gesto.
Melhoria contnua.
Abordagem factual para a tomada de
deciso.
Benefcios mtuos nas relaes com os
fornecedores.

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PRINCPIOS DA ISO
9000:2000
Para

se adequar a NBR ISO 9001:2000, a

organizao deve implementar um sistema
de gesto da qualidade que siga estes
princpios e todas as clausulas da norma
com as excees permitidas.
Um sistema de gesto compatvel com a
srie ISO 9000:2000 procura atingir os
objetivos derivados da misso da
organizao que decorrem das expectativas
das partes interessadas, ou stakeholders.

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33

A organizao que atende a ISO 9001

: 2000
deve:
1. Avaliar
as necessidades e expectativas dos
2.

3.

consumidores e outras partes interessadas;

Estabelecer polticas, objetivos e um
ambiente de trabalho capaz de motivar a
organizao e satisfazer suas necessidades;
Projetar e administrar um sistema de
gesto com processos interconectados
necessrios para implementar as polticas e
atingir os objetivos;

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34

A organizao que atende a ISO

9001 : 2000 deve:
4.

5.

Medir e analisar a adequao, eficincia e

eficcia em atingir os objetivos e atender os
propsitos de cada processo e;
Perseguir a melhoria contnua do sistema
atravs da avaliao objetiva de sua
performance.

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35

Uma organizao certificada ISO

9001:2000 possui:

1.
2.

3.

Um processo de planejamento bem definido e

que produz um plano de negcios robusto.
Um plano de negcios com objetivos,
indicadores que meam a eficcia da
organizao, e aes direcionadas a atingir os
objetivos com a definio das fontes de
recursos e habilidades necessrias para
executar estas aes.
Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos
de melhoria contnua.
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36

Uma organizao certificada ISO

9001:2000 possui:
4.

5.
6.

7.

Processos eficientes de pesquisa de

marketing e de satisfao do cliente
relacionados com o planejamento de
melhoria
Prtica de benchmark.
Conscincia de sua posio em relao aos
concorrentes com conhecimento de suas
foras e fraquezas.
Gerenciamento eficaz de processos, de
forma que estes satisfaam todas as partes
interessadas.
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37

Total Quality Management

Baseada

em estratgia.
Foco no cliente.
Obsesso com qualidade.
Abordagem cientfica.
Comprometimento de longo
prazo.
Trabalho em equipe.

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38

Total Quality Management

Melhoria

contnua dos processos.

Educao e treinamento.
Liberdade atravs de controle.
Unidade de propsito.
Envolvimento e empowerment
dos empregados.

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39

CONVERGNCIA ISO 9000 E

TQM

Ao

comparar-se os princpios da qualidade

total e os da ISO 9000, percebe-se
semelhanas que so detalhadas a seguir.
Foram traadas setas indicando a
equivalncia entre os princpios da TQM e os
da ISO

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40

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41

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

implementao de um sistema de gesto

compatvel com a Srie ISO 9000:2000 se
inicia com um diagnstico organizacional e
passa por treinamento, sistematizao dos
processos, implementao e finalizado
pelas auditorias

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42

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

1.

2.

Diagnstico organizacional nesta fase,

elabora-se o plano estratgico da
organizao, com a definio da misso,
viso, objetivos e metas e a anlise SWOT.
Tambm so levantados os processos
desenvolvidos pela organizao.
Capacitao - Inicia-se a capacitao com a
conscientizao da cpula estratgica. Sem
o envolvimento desta, o novo sistema de
gesto no ser bem implementado.

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43

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE GESTO

3.

Conscientizao do corpo gerencial e dos

multiplicadores. Estes ltimos sero
responsveis pela conscientizao dos
empregados e pela implementao do novo
sistema de gesto

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44

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE
GESTO

4.

Sistematizao e documentao do
sistema de gesto Os processos antigos
so revistos e adequados ao novo plano
estratgico. Os que no se enquadrarem nos
novos objetivos organizacionais so
eliminados. Novos processos so criados, se
necessrio. Estes processos so
documentados e elaborado um manual da
qualidade com os objetivos organizacionais,
misso, viso e metas, resumo dos processos
da organizao e postulado tico. Todos os
processos da organizao ficam
disponveis
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para os funcionrios consultarem e propor

45

IMPLEMENTAA DE SISTEMAS DE
GESTO
5.

Implementao e
treinamento - Cada funcionrio passa
por processo de conscientizao sobre o
novo sistema de gesto e treinado, on the
job, sobre os processos em que atua. A
extenso dos treinamentos formais variam
de acordo com as necessidade e
possibilidades de cada organizao.
elaborado um cronograma para a
implementao dos novos processos de
trabalho.
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46

PLANO DE IMPLEMENTAO DE UM
SISTEMA DE GESTO ISO
9000:2000

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47

Pontos principais para implementar

um sistema de gesto
1.
2.
3.

4.
5.

treinar o comit gestor (steering

comittee);
Identificar as foras e fraquezas
da organizao;
Identificar os provveis
apoiadores (advocates) da
qualidade total;
Identificar clientes internos e
externos;
Desenvolver meios de
determinar a satisfo dos
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48

20 passos para implementar um

sistema de gesto
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Comprometimento com a qualidade

total;
Formao do comit gestor da
qualidade total;
Criao das equipes de gesto da
qualidade;
Treinamento do comit gestor em
qualidade total;
Criao da viso e dos princpios da
gesto;
Estabelecimento de macro objetivos
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estratgicos

49

20 passos para implementar um

sistema de gesto
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Comunicao e divulgao;
Identificao das foras e fraquezas
organizacionais;
Identificao de apoiadores e resistores
(resisters);
Avaliao da satisfao e atitudes dos
funcionrios;
Avaliao da satisfao dos clientes;
Planejar a implementao e rodar o PDCA;

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50

20 passos para implementar um

sistema de gesto
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Identificar os projetos;
Compor as equipes;
Treinar as equipes;
Ativar e gerir as equipes
Dar o feedback das equipes ao comit
gestor;
Dar o feedback da satisfao dos clientes;
Dar o feedback da satisfao dos
funcionrios;
Modificar a infra-estrutura, se necessrio
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51