Criao e Gesto

de Indicadores
de Processos
1 Parte

Contedo
Primeira Parte
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Contextualizao: a viso sistmica da gesto;

Definio de processo;
Identificao de processo;
Por que e como medir o desempenho dos processos;
Como criar um indicador;
Identificao da funo bsica do processo;
Armadilhas na criao de um indicador;

1. Contextualizao:
a viso sistmica da gesto

A natureza do gerenciamento
AUTORIDADE

CLIENTE

RESPONSABILIDADE

Q
C
E
M
S

NEGCIO

M
E
R
C

PRODUTOS

A
MATERIAIS
CAPITAL

ENERGIA
INFORMAES

BONS
RESULTADOS

PESSOAS

CONHECIMENTOS
PARTES
INTERESSADAS

SISTEMA DE GESTO
MEIOS

FINS

ACIONISTAS
VIZINHOS
COLABORADORES
GOVERNO

N
E
C
E
S
S
I
D
A
D
E
S
/
D
E
S
E
J
O
S

S
O
C
I
E
D
A
D
E

Partes interessadas no negcio de uma organizao

Lucro
Segurana do retorno
Aumento de patrimnio

Remunerao
Condies de trabalho
Acionistas
Zelo com o meio ambiente
adequadas
Proprietrio
Responsabilidade social
Crescimento pessoal
Empregados
Empregabilidade
Comunidade

RESULTADO
Relaes comerciais Fornecedores
estveis, ticas e
satisfatrias

Governo

Clientes

Boa qualidade
Bons preos
Bons servios

Impostos
Investimentos
Cooperao com as
polticas econmicas

Partes interessadas no negcio de uma organizao

VIZINHOS

SUCESSO
OU
LUCRO ($)

MEIO AMBIENTE

CLIENTE
SATISFEITO

MORAL

ACIONISTA
FUNCIONRIO
SATISFEITO
CLIENTE

LIDERANA
FUNCIONRIO

Entendendo o modelo de gesto

O QUE O MTODO CIENTFICO?
um modo de pensar sobre os problemas novos e resolv-los. Segue alguns pontos de referncia:

ENUNCIAR O PROBLEMA
FORMULAR A HIPTESE

Fase de planejamento do
mtodo cientfico. Vamos
cham-la de P do ingls
plan.

D
C
A

Fase de execuo do mtodo

cientfico ou D do ingls do.

PLANEJAR UM EXPERIMENTO,
PREVENDO O RESULTADO
EXECUTAR A EXPERINCIA

INTERPRETAR OS RESULTADOS

TIRAR CONCLUSES

Fase de verificao do mtodo

cientfico ou C do ingls check.
Fase de concluses do
mtodo cientfico que levaro
a uma ao ou A do ingls
action.

Mtodo para a soluo de problemas

DEFINIO DO PROBLEMA - META DE MELHORIA

OBSERVAO
ANLISE DAS CAUSAS
PLANEJAMENTO DE CONTRAMEDIDAS

IMPLEMENTAO DE CONTRAMEDIDAS

AVALIAO DE RESULTADO

PADRONIZAO
CONCLUSO E PLANOS FUTUROS

Entendendo o modelo de gesto

SE A GESTO ACONTECE TODO DIA, COMO PRATICAR O MTODO
CONTINUAMENTE?
A continuidade do mtodo se d praticando-se o PDCA como um ciclo, tornando-o
tambm um mtodo de aprendizado contnuo.
Praticar o ciclo do PDCA requer sistematizao e
persistncia de propsito.

P
D
C
A

Entendendo o modelo de gesto

QUE RESULTADOS PODEMOS ESPERAR QUANDO APLICAMOS O PDCA?
Resultados estveis e em constante melhoria.
COMO PODEMOS TER ESTABILIDADE E MUDANA AO LONGO DO TEMPO?
Atravs do balanceamento entre ordem e desordem.
Resultado
Melhor

Desordem
Mudana

Ordem
Estabilidade

Tempo
Ordem e desordem so como as duas rodas de uma bicicleta. preciso que haja as duas para se
obter o equilbrio. Um sistema que for s ordem (estabilidade) morre e um que for s desordem
(inovao) no nasce.

Entendendo o modelo de gesto

E COMO ALCANAMOS ESTE BALANCEAMENTO?
Usando as metodologias prprias para manter, melhorar e inovar os produtos,
servios e processos e tecnologia.
Desta forma inclumos o resultado esperado no Modelo de Gesto do Stratec.

Resultado

Melhorar

Manter

Inovar

Melhorar

Inovar
Desordem

Mudana

Manter

Ordem
Estabilidade
Tempo

Melhorar

Manter

P
Inovar

Entendendo o modelo de gesto

Observa-se nos resultados dos processos que alguns dias so melhores que outros.
Isto uma falha na gesto?
No necessariamente.
Quando falamos de ordem, estabilidade, controle ou manuteno, no esperamos que o
resultado seja invarivel; esperamos que sua variao esteja dentro de controle, isto ,
que seja previsvel no futuro.
Entender que existe variabilidade natural e saber quando agir e quando no agir
fundamental para o bom gerenciamento. Por isso, inclumos o conceito de variabilidade no
nosso modelo de gesto.

Resultado

Melhor

Melhorar
Manter

Ordem
Estabilidade
Tempo

Inovar

Entendendo o modelo de gesto

Como aplicar este mtodo?
Entendendo que a gesto regida pela lei de causa e efeito, o mtodo do PDCA
deve ser aplicado sobre as principais dimenses, prprias da natureza da gesto.

Melhorar
Manter

Inovar

Entendendo o modelo de gesto

Finalmente, o sucesso de uma organizao ser tanto maior quanto melhor for a qualidade
de suas decises. O nvel de informao e conhecimento das pessoas da organizao
fundamental para que boas decises sejam adotadas. Desta forma, a informao e
conhecimento irrigam o modelo de gesto, dando-lhe vida.

Melhorar
Manter

Inovar

Entendendo o modelo de gesto

Qual o objetivo disso tudo?
A razo de ser de um modelo de gesto obter bons resultados. Este foco nunca
deve ser perdido. Por isso colocamos o resultado no centro do nosso modelo de
gesto.

RESULTADO
Melhorar
Manter

Inovar

Entendendo o modelo de gesto

Assim, um bom modelo de gesto deve incorporar aprendizado contnuo, o conceito de
variabilidade e das relaes de causa e efeito, sendo, sobretudo, focado nos resultados de
curto, mdio e longo prazos.

RESULTADO
Melhorar
Manter

Inovar

2. Definio de processo

Conceito de processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que

transformam insumos (entradas) em produtos e servios para o
cliente (sadas).
Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes,
equipamentos, mtodos e tcnicas.
conjunto sequencial e peculiar de aes que objetivam atingir uma meta. usado
para criar, inventar, projetar, transformar, produzir, controlar, manter e usar produtos ou
sistemas. (Wikipedia)

Conceito de processo
(META)

MEIOS

FINS
(PROBLEMA)

MATRIA
PRIMA

MQUINA

MEDIDA

EFEITO
MEIO
AMBIENTE

PESSOAS
PROCESSO

MTODO

PRODUTO

Conceito de cadeia de valor da empresa

Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades

desempenhadas por uma organizao desde as relaes com os
fornecedores e ciclos de produo e de venda at fase da
distribuio final.
A cadeia de valor de cada empresa composta de nove categorias
genricas de atividades.

Cadeia de Valor da Empresa

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

ATIVIDADES
DE
APOIO

GERNCIA DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

ar
ge

AQUISIO

Logstica
Interna

Operaes

Logstica
Externa

Marketing
e Vendas

Servios
M

e
rg

ATIVIDADES PRIMRIAS
Porter

Exemplo de cadeia de valor rede de TV

NEGCIO
NEGCIO

Produzir Programas

Gerenciar Programao

Distribuir Programao

Comercializar Programao

Gerenciar controladoria e finanas

APOIO
APOIO

Gerenciar recursos administrativos

Gerenciar recursos humanos
Gerenciar tecnologia de informao
Manter recursos de TV
Realizar apoio jurdico

Detalhamento do Macro-processo Produzir Programa

Produzir programas
Preparar programa
Preparar contedo do programa / eventos
Preparar filmes
Preparar gravao de programas / eventos

Captar matria
Planejar captao de matrias
Gravar matrias

Gerar programas
Realizar ps-produo de
programas
Editar matrias
Editar programas
Gerar vinhetas

Alocar recursos de
operao

Conceito de mapa de relacionamento de processos

O mapa de relacionamento um diagrama contendo os

processos da empresa e sua relao de forma a permitir o
entendimento do comportamento da organizao como um
sistema. Dessa forma, permite o entendimento de
relacionamentos inter-funcionais e dos processos executados
em cada rea.

Exemplo de mapa de relacionamento de processos

Legenda:

Processo de
Migrao
Processo de
Comunicao
Externa (publicidade)

Processo de
Gesto de Servios

Relacionamento com mercado

Provimento de sade
Administrativo Financeiro

Processo de
Venda Nova

Processos relacionados

Processo de
Anlise de Mercado

Programas de
Fidelizao

Processo de
Renegociao com
Empresas

Processo de
Faturamento

Processo de
Atendimento
a Clientes

Corporativo

Processo de
Desenvolvimento
de Novos Produtos

Processos relacionados
interdepartamentais

Processo de
Fluxo de caixa

Processo de
Cobrana

Processo de
Atendimento ao
Cooperado

Processo de
Autorizao de
proc. Intercmbio

Processo de
Autorizao de
procedimentos 0049

Processo de
Compras

Processo de
Gesto de
Prestador

Processo de
Auditoria
Concorrente

Processo de
Pagamento

Processo de
Clculo de Produo

Processo de
Reviso de Contas

Processo de
Contabilidade

Processo de
Pagamento de
Intercmbio

Processo de
Faturam. e Cobrana
de Intercmbio

Processo de
Assessoria de
Imprensa

Processo de
Relacionamento com
a ANS

Processo de
Assessoria Jurdica

Processo de
Planejamento e
Gesto

Processos de Apoio

Processo de
Pessoal

Processo de
Suporte a Usurio e
Infra estrutura de TI

Processo de
Desenvolvimento
de Software

Processo de
Patrimnio

Processo de
Arquivamento

Processo de
Expedio

3. Identificao de processo

Identificando os processos de uma empresa

1.
2.
3.

Elaborar a cadeia de valor da organizao, identificando suas

principais atividades ou funes
Identificar os macro-processos da organizao, associados
s atividades ou funes da cadeia de valor
Desdobrar os macro-processos em processos, atravs da
elaborao do diagrama do processo

Diagrama do Processo

4. Por que e como medir o desempenho dos processos?

Conceito de gerenciamento

Antes de respondermos pergunta por que medir,

necessrio lembrar o conceito de gerenciamento.
Gerenciamento o processo de estabelecer metas e planos de
ao para atingi-las, implementar esses planos, verificar seus
resultados e adotar medidas corretivas quando necessrio.

Por que medir?

Medir permite identificar e analisar o desempenho dos

processos, bem como as causas que levam a esse
desempenho. Dessa forma, permite:
- A execuo da estratgia da organizao;
- Melhoria contnua;
- Previsibilidade no desempenho.
Para podermos medir, necessitamos definir indicadores.

Conceito de indicador

" uma relao matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo

ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numricas, pr-estabelecidas". (FPNQ, 1995).
"Um indicador de desempenho deve ser uma forma objetiva de medir a situao
real contra um padro previamente estabelecido e consensuado. Ele s deve fazer
sentido e ser utilizado pelo profissional completamente responsvel por ele".
(Carvalho apud De Rolt, 1998).
Tambm denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados
que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as sadas
(produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfao das partes interessadas.

Indicadores

MEIOS
MATRIA
PRIMA

MQUINA

FINS
MEDIDA

EFEITO
MEIO
AMBIENTE

PESSOAS

MTODO

Indicador de processo

Indicador de desempenho

Item de verificao

Item de controle

Indicador de tendncia

Indicador de resultado

Conceito de meta

Meta =

Objetivo
Objetivo a ser
almejado, medido
atravs do indicador.

Exemplo:

ndice de
inadimplncia

Valor

Nmero desejado de
desempenho do
indicador.

2%

Prazo
Tempo no qual se
espera o alcance do
valor.

Dezembro 2008

Meta = Alcanar um ndice de inadimplncia

de 2% at dezembro de 2008.

Indicadores de Desempenho
Gestor

AUTORIDADE
Indicador de
Processo
PROCESSO

RESPONSABILIDADE
Indicador de
Resultado

Indicador de
Impacto

SERVIOS E
PRODUTOS

CONSUMO

Fins

Conseqncias

Meios

Causa

Efeito

Causa

Efeito
Tempo

5. Como criar um indicador

Funo do processo

Representa as necessidades fundamentais dos

clientes, internos ou externos, que o processo visa
atender ao gerar o seu produto ou servio.

Caractersticas do indicador ideal

1. Ser capaz de medir a funo do processo
2. Confivel
3. Relativo (ndice)
4. Comparvel
5. Baixo custo adicional

Entendendo a Funo do Processo

FAST - Function Analysis System Technique
A funo bsica de um processo geralmente uma funo de alto nvel que, para ser
cumprida, requer que sub-funes ou funes secundrias sejam cumpridas.
As funes secundrias so identificadas questionando como? a funo bsica cumprida.
As funes de um processo so apresentadas em forma de diagrama e a tcnica para sua
elaborao vem da Anlise de Valor agregado aps o cumprimento da funo.
Segundo Larry de Miles, a anlise das funes de um processo e no das suas partes,
componentes ou materiais utilizados, a chave para melhorar o valor que o processo
incorpora ao servio ou produto

FAST do Processo de Expedio

FUNO BSICA

SUB-FUNO NVEL 1

Atender a
necessidade do
cliente

Preparar o veculo para a

viagem com a
documentao adequada,
conforme as
necessidades do cliente
no menor tempo possvel

POR QUE?

Conhecer a
necessidade do
cliente
Garantir a carga na
necessidade do
cliente

Atender a legislao
fiscal e de transporte

Conhecer a a
legislao fiscal e de
transporte

Controlar a ordem
dos carregamentos

Conhecer a a
prioridade das
cargas

Acondicionar a carga
adequadamente
COMO?

SUB-FUNO NVEL 2

Garantir a
distribuio da carga
sobre os eixos
Garantir a segurana
da carga

Dimenses do Indicador
Os indicadores devem ser definidos para as seguintes
dimenses:

Qualidade intrnseca
Custo
Entrega
Moral
Segurana

Armadilhas na criao de um indicador

Medir somente sistemas organizacionais especficos e no associar s estratgias globais;
Medir para controle (controle das metas em vez de enfoque na melhoria);
Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;
Medir o previsto com o realizado (controle de prazo / cronograma de produo);
Medir para descobrir erros (com objetivo de punir);
Medir sem enfoque nas satisfaes das pessoas (com foco principal no produto ou no processo);
Medir sem considerar o progresso ou melhoria, de forma sistemtica e integrada;
Medir coisas no importantes (medir somente os dados);
Medir dados incorretos e/ou ignorar os dados fundamentais.

Armadilhas na criao de um indicador

ndice de satisfao de clientes com os resultados de 95 a 100%
Taxa de acidentes com afastamento durante muitos anos com os resultados de 0%
Indicadores de desempenho sem fundamentao cientfica
Falta de segmentao dos resultados dos indicadores
Periodicidade inadequada com as periodicidade das tomadas de deciso
Falta de um padro de trabalho dos indicadores de desempenho

Armadilhas na criao de um indicador

Falta de comprometimento das gerncias com a medio;
Coleta de dados que no so utilizados;
Poucos indicadores e sem tratamento adequado;
Excesso de indicadores e sem anlise de resultados;
Medio de coisas equivocadas (p.ex.: satisfao de fornecedores)
Equvocos na interpretao dos dados e resultados de indicadores;
Utilizao de indicadores com foco para avaliar indivduos;
Falta de compreenso do comportamento da variao dos resultados dos indicadores;
Falta de comunicao e treinamento para medio de desempenho.

Software de Gesto Estratgica

Mapa Estratgico

Cadeia de valor

Mapa de relacionamento de processos

Desdobramento de Metas

Desdobramento de Metas

Estrutura Organizacional

Indicadores

Planos de Ao

Planos de Ao

Relatrios de Acompanhamento

Anlise de desvio

Projetos

APLICAES
1

Garante a gesto estratgica;

Possibilita o gerenciamento dos indicadores dos processos;

Identifica os desvios de desempenho;

Permite a elaborao de planos de ao nos casos de metas no atingidas.

Para onde queremos ir no futuro?

As bases do futuro so construdas no
presente

OBRIGADO!

Guilherme Barbassa
barbassa@stratec.com.br