Evolução Das Teorias Administrativas

Evoluo das Teorias
Administrativas
Tpicos
Teoria
Clssica e Teoria Cientifica
Escola
das Relaes Humanas
Burocracia
Behaviorismo
Estruturalismo
Teoria
dos sistemas
Desenvolvimento
Organizacional
Faculdade Porto das Mones Disciplina: Fundamentos da
Quando surgiu a Administrao?
administrao surgiu na pr-histria ( idade da pedra)...
A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia

para) e minister (subordinao ou obedincia).
Podemos dividir a histria da administrao em trs

etapas.
1. Fase: Fase Teocrticaonde os administradores diziam-se

profetas e administravam em nome e como mandatrios de Deus.
2. Fase: Fase Emprico-prticana qual os administradores

agiam de acordo com suas experincias. Procuravam repetir os
atos e fatos que davam resultados positivos e rejeitavam os que
davam resultados negativos.
Quando surgiu a Administrao?
3. Fase: Fase Cientficana qual passou-se a estudar a relao

de causa e efeito e conhecendo, at com antecedncia, quais
seriam os resultados que estavam diretamente relacionados com
a aplicao dos princpios. Isso deu a eles a possibilidade de
intervir no processo administrativo a fim de corrigi-lo.
At o incio da Revoluo Industrial no havia um modelo de

administrao e os que existiam eram baseados nos modelos
administrativos da igreja e organizaes militares.
A Revoluo Industrial criou a necessidade de um novo modelo de

administrao, o modelo de administrao industrial. A
Administrao s passou a ser estudada como cincia a partir da
revoluo Industrial em 1930.
TEORIA CLSSICA
a economia deixou de ter a base artesanal e

manufatureira para se firmar na produo industrial e
mecanizada.
com nascimento das fbricas surge os primeiros

paradigmas:
racionalizao do trabalho,
diviso das tarefas em etapas,
superviso cerrada ,
obedincia hierrquica.
Teoria Cientfica
Frederick W.Taylor ( 1856-1915) americano,
engenheiro Pai da Administrao
Seus estudos baseavam-se na busca de uma
organizao cientifica do trabalho,
enfatizando tempos e mtodos, por
isso, foi visto como o percursor da
Teoria da Administrao Cientfica
Aplicar mtodos cientficos a administrao,
para atingir os objetivos de mxima
produo a mnimo custo.
Teoria Cientfica
Taylor defendeu mtodos chamados de

Organizao Racional do Trabalho ( ORT) e
princpios cientficos como:
Seleo
Cientifica do Trabalhador O
trabalhador deve desempenhar a tarefa
mais compatvel com suas aptides. A
maestria da tarefa, resultado de muito
treino, importante para o funcionrio (que
valorizado) e para a empresa (que
aumenta sua produtividade).
Teoria Cientfica
Tempo-padro
O trabalhador deve
atingir
no
mnimo
a
produo
estabelecida pela gerncia. muito
importante contar com parmetros de
controle da produtividade, porque o ser
humano naturalmente preguioso. Se o
seu salrio estiver garantido, ele certamente
produzir o menos possvel.
Plano
de
incentivo
Salarial
A
remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades
produzidas.
Teoria Cientfica
Trabalho em Conjunto Os interesses dos

funcionrios (altos salrios) e da administrao
(baixo
custo
de
produo)
podem
ser
conciliados, atravs da busca do maior grau de
eficincia e produtividade. Quando o trabalhador
produz muito, sua remunerao aumenta e a
produtividade da empresa tambm.
Gerentes planejam, Operrios executam O

planejamento deve ser de responsabilidade
exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe
aos operrios e seus supervisores.
Teoria Cientfica
Diviso do Trabalho (especializao do

operrio) Uma tarefa deve ser dividida ao
maior nmero possvel de subtarefas. Quanto
menor e mais simples a tarefa, maior ser a
habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar
um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio
ganha velocidade na sua atividade, aumentando o
nmero de unidades produzidas e elevando seu
salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Teoria Cientfica
Superviso deve ser funcional, especializada por

reas. A superviso deve controlar o trabalho dos
funcionrios, checando o cumprimento da produo
estabelecida.
nfase na Eficincia Existe uma nica maneira

certa de executar uma tarefa (the best way). Para
descobri-la, a administrao deve empreender um
estudo de tempos e mtodos, decompondo os
movimentos
das
tarefas
executadas
pelos
trabalhadores.
Consideraes acerca da
Administrao Cientfica de Taylor
Isso uma condio

de ser humano?
Enfoque mecanicista do ser humano: A empresa

vista como uma mquina e os funcionrios
considerados engrenagem no corpo da empresa.
Homo
economicus
Toda
pessoa
profundamente influenciada por recompensas

salariais, econmicas e materiais. Em outros
termos, o homem procura trabalho no porque goste
dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do
salrio que o trabalho proporciona. O homem
motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver.
Consideraes acerca da
Administrao Cientfica de Taylor
Abordagem fechada: a organizao vista de

forma fechada, desvinculada do mercado.
Superespecializao
do
operrio:
com
a
fragmentao das tarefas, a qualificao passa a ser
suprflua,
o
funcionrio
torna-se
alienado
desenvolvendo tarefas repetitiva e montonas.
Explorao dos empregados: com a alienao e

falta de condies sociais ( legislao, sindicatos)
existentes na poca a administrao cientifica
legitimou a explorao dos operrios.
Taylor e seus seguidores
Pesquisadores e autores desenvolveram idias defendidas por

Taylor em estudos e nas prticas administrativas.
Henry Ford, americano e engenheiro responsvel pelo salto

qualitativo no desenvolvimento organizacional.
Focado no consumo em massa, desenvolveu princpios para

agilizar a produo, diminuindo custos e tempo de
fabricao:
Integrao Vertical e Horizontal: produo integrada da

matria-prima ao produto final acabado ( integrao vertical) e
instalao de uma enorme rede de distribuio ( integrao
horizontal).
Padronizao: ao instaurar a linha de montagem e a

padronizao dos equipamentos utilizados, Ford obtinha
agilidade e reduo de custos.
Economicidade: Reduo dos estoques e agilidade na

Faculdade Porto das Mones produo. O minrio sai da mina Sbado Disciplina:
e entregue
sobdaforma
Fundamentos
Ford, o pai do carro

popular
Em 1903 organizou, com um
grupo de pequenos investidores

A FORD MOTOR COMPANY.
Modelo T Ford de bigode,
Fabricado entre 1908 e 1927.
Instituiu salrio mnimo por dia de US$ 5 para aqueles que

atingissem os requisitos bsicos de produo.
Dizia que: para os seres humanos trabalharem eles tinham as

mesmas ambies que ele, por isso o empregador deve
encarar os funcionrios e valoriz-lo. Faculdade Porto das Mones Disciplina: Fundamentos da
Taylor e seus seguidores
Frank Gilbreth defensor dos princpios da administrao

cientfica, como a diviso do trabalho, seu objetivo bsico
era descobrir a melhor forma de trabalhar.
Lilian Gilbreth (psicloga) considerava que o ambiente e
as oportunidades oferecidas aos trabalhadores eram
essenciais para aprimorar a produtividade.
Henry Gantt, trabalhou com Taylor na Midvale Steel,
desenvolveu mtodos grficos para representar
planos e possibilitar o melhor controle gerencial.
Gantt destacou a importncia do fator tempo, custo e
planejamento para realizao do trabalho. O grfico
de Gantt utilizado at hoje no planejamento, programao
e controle de atividades e projetos, adaptados a programas
de computador.
Teoria clssica de Fayol
Henry Fayol, engenheiro francs, defendia princpios

semelhantes ao de Taylor na Europa, baseado na sua
experincia na alta administrao. Os mtodos de
Taylor eram estudados por executivos europeus
enquanto as de Fayol eram ignoradas at 1949,
quando finalmente seus mtodos foram publicados
nos EUA.
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser

estudados
gerencialmente.
Estes
princpios
complementam os estudos de Taylor, apoiando a
diviso do trabalho para cargos tcnicos e
administrativos. Segue:

1.Diviso do Trabalho: tarefas bsicas e dividido entre os
trabalhadores individualmente ou em grupo,
2.Autoridade: direito de exercer poder dentro da organizao para
obter a obedincia do trabalhador.
3.Disciplina: punio pela falha em agir de acordo com aqueles que
possuem autoridade.
4.Unidade de Comando: cada trabalhador deve receber ordens de
um nico gerente. Elimina chance de conflito e promove clareza na
comunicao.
5.Unidade de Direo: a empresa como um todo tem uma meta
em comum e todos procuram realizar esta meta atravs de suas
atividades.
6.Subordinao do indivduo: as metas e interesses da
organizao so mais importantes que as metas e interesses pessoais.

7.Remunerao: cada funcionrio deve receber compensao
de acordo com uma frmula geral aplicvel a todos.
8.Centralizao: o poder organizacional e a responsabilidade
por tomadas de decises se concentram nas mos dos gerentes e
aos subordinados delega-se as tarefas.
9. Cadeia Escalar ou hierarquia: os gerentes se posicionam
de uma maneira hierrquica ( a autoridade e responsabilidades
so delegadas de cima para baixo)
10.Ordem:
os recursos da empresa so: matria-prima e
trabalhadores, ambos devem estar no lugar certo e na hora certa.
11.Equidade: os funcionrios devem sentir que so tratados
com igualdade e justia.
12.Estabilidade de pessoal: empresas bem sucedidas retm
bons funcionrios e isso pode ser uma meta para muitas
organizaes

13.Iniciativa:
a administrao da empresa deve
encorajar a iniciativa dos funcionrios para o bem da
organizao.
14.Esprito de equipe: a administrao deve
encorajar a harmonia e os interesses em comum, que
resultam em boas relaes entre os funcionrios.
Fayol
enunciou as funes principais da gerncia

administrativa, essas funes formam o processo
administrativo com aspecto dinmico da relao entre
as diferentes funes.
As funes principais do gestor so :

Planejar: estabelecer os objetivos da organizao, especificando a
forma como sero atingidos atravs de uma anlise sobre o futuro,
desenvolvendo um plano de aes para atingir os objetivos traados.
Exemplo:
Comandar: fazer com que os subordinados executem o que deve ser
feito, relao hierrquica deve estar claramente definida entre
gestores e subordinados.
Organizar: coordenar todos os recursos da empresa, seja eles
(humanos, financeiros ,materiais ,tecnolgicos aproveitando-os da
melhor forma).
Controlar: estabelecer padres e medidas de desempenho que
permitam assegurar que as atitudes tomadas atingiram os objetivos.
Coordenar: invivel implantar qualquer planejamento sem
coordenao das atitudes e esforos de todas as reas da organizao
( pessoas e departamentos).
Consideraes acerca da teoria clssica
Obsesso pelo comando - Fayol centrou seus estudos

na unidade de comando, na autoridade e na
responsabilidade.
A empresa como sistema fechado a administrao

clssica considerava a empresa uma parte isolada do
ambiente.
Manipulao dos trabalhadores tanto a

administrao cientifica quanto a clssica foram
tendenciosa em relao aos trabalhadores.
Faculdade Porto das Mones - Disciplina: Fundamentos da Administrao Prof. Fabiana Ricci
Consideraes acerca da teoria clssica

Administrao
Cientifica
Administrao
Clssica
Precursor
Frederick Taylor
Henri Fayol
Origem
Cho de fbrica
Gerncia
Administrativa
nfase
Adoo de mtodos
racionais e
padronizados,
mxima diviso de
tarefas
Estrutura formal da
empresa: adoo
de princpios
administrativos
pelos altos
escales.
Enfoque
Produo
Gerncia
Escola das Relaes

Humanas
Elton Mayo ( 1880-1949), cientista,

australiano .
A
abordagem
clssica
havia
enfatizado o trabalho, mas a
abordagem comportamental enfatiza
que a administrao eficaz vir de
uma compreenso do trabalhador.
A Teoria das Relaes Humanas, surgiu
nos E.U.A como consequncia imediata
das concluses obtidas na Experincia
em Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e seus colaboradores.
Escola
das
Relaes
Humanas
Foi basicamente um movimento de reao e de
oposio Teoria Clssica da Administrao.
A Teoria das Relaes Humanas originou-se da:

1- necessidade de humanizar e democratizar a
administrao, libertando-a dos conceitos rgidos
e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a
aos novos padres de vida do povo americano.
2- do desenvolvimento das chamadas cincias
humanas, principalmente a psicologia e a
sociologia.
Escola das Relaes Humanas

3- das idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia
Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na
administrao.
4 das concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida entre
1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo. (Hawthorne,
empresa escolhida para fazer os estudos e experimentos da
administrao om nfase nas relaes humanas.)
Com os estudos feitos em Hawthorne permitiu delinear princpios
bsicos das Relaes Humanas:
1- Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no
da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado.
2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente
no grupo.
3- Grupos informais A empresa passou a ser visualizada como
uma organizao social composta de diversos grupos sociais
informais.

4- As Relaes Humanas: Relaes Humanas so
as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos
entre pessoas e grupos dentro do ambiente interno.
5- A importncia do Contedo do Cargo: Mayo e
seus colaboradores verificaram que a extrema
especializao defendida pela Teoria Clssica no cria
necessariamente a organizao mais eficiente.
6- nfase nos aspectos emocionais: Os elementos
emocionais, no planejados e mesmo irracionais do
comportamento humano passam a merecer ateno
especial por parte de quase todas as grandes figuras
da Teoria das Relaes
Escola
das
Relaes
Humanas
Mayo e demais pesquisadores detectaram
que alm dos aspectos fsicos do trabalho
outros fatores tinham poder de melhorar a
produo e esses fatores gesto das
relaes humanas.
Chester Barnard ( 1886-1961) Teoria
da aceitao da autoridade
Barnard enfatizou que as organizaes so
formadas por pessoas que desejam algo em
comum e o esforo cooperativo a chave do
sucesso organizacional e a eficcia gerencial.

Props
a Teoria da Aceitao da Autoridade,

afirmava que os colaboradores determinariam se
a ordem gerencial era aceitvel ou no.
Douglas
M. McGregor (1906-1964) A Teoria
XeY
McGregor analisou a teoria focada no trabalho

por Taylor e a chamou de Teoria X e a teoria de
Mayo focada no trabalhador e a chamou Teoria Y.
Teoria X e Y
Teoria X
Teoria Y
Os indivduos no gostam de trabalhar e

evitaro o trabalho se possvel
Os trabalhadores no tem desgosto pelo

trabalho e reabriro as boas condies e
atitudes de trabalho.
J que os indivduos no gostam de

trabalhar precisam ser coagidos,
ameaados, dirigidos e controlados.
As pessoas se exercitaram e se
empenharam para realizar as metas com
as quais estejam comprometidas.
As pessoas desejam segurana, tem pouca

ambio e no gostam de
responsabilidade e esperam que digam o
que deve ser feito.
A pessoa aprende e aceita

responsabilidades.
So poucas as pessoas criativas
A maioria das pessoas so criativas

,imaginativas e engenhosas
As limitadas capacidades intelectuais

desafiam os trabalhadores pelo desenho
moderno do trabalho.
As capacidades individuais so usadas por

completo no ambiente industrial moderno.
Abraham Maslow ( 1908-1970)Psiclogo

Americano
Foi
um
grande
pesquisador
de
comportamento,
enfatiza
que
a
Motivao
a
busca
da
satisfao
das
necessidades
e
essa busca pode ser
interminvel, ento,
criou a Hierarquia
das
Necessidades
mais
conhecida
como a Pirmide de
Maslow, na qual ele
explica os 5 nveis de
necessidades do ser
humano.
Burocracia
Max Weber foi um dos fundadores da
sociedade moderna. Estudou a

organizao como parte de um contexto
social influenciada pelas mudanas
sociais, econmicas e religiosas da
poca.
o modelo burocrtico surgiu como uma
proposta de estrutura administrativa
para as empresas, com caractersticas
prprias, eficientes na sociedade
industrial emergente.
Burocracia
a teoria burocrtica surgiu como

paradigma de gesto, regulada pelas
normas e inflexibilidade hierrquica.
Caractersticas da Burocracia
O modelo burocrtico segue preceitos
rgidos
e
disciplinadores
para
o
desempenho eficaz do individuo e da
organizao.
Os pressuposto da teoria burocrtica
saiam em defesa de aspectos coerentes a
viso racionalista do ser humano:
Burocracia
tica
protestante o protestantismo defende

a vida dedicada ao trabalho duro e a
poupana. Com isso, quo mais rico, mais o
individuo prova ser fiel e recompensado por
Deus.
Homem
organizacional
personalidade
adequada a sociedade moderna o homem
flexvel ao desempenho de vrios papeis
simultneos, dentro da organizao. O
funcionrio deve ser capaz de adiar
recompensas e desejo de auto realizao.
Burocracia
Racionalidade objetos devem ser atingidos

de maneira mais racional, poupando esforos
Diviso do trabalho e hierarquia a diviso
do trabalho dever ser sistemtica, coerente com
os objetivos visados pela organizao. Cada
pessoa deve ter uma tarefa especifica e uma
autoridade condizente com ela.
Autoridade,
poder,
dominao
e
administrao autoridade a probabilidade
que um comando ou ordem seja obedecida.
Burocracia
Poder a probabilidade de impor a

prpria vontade a conduta dos demais,
contra qualquer resistncia. Dominao
o governante tem o direito de impor seu
poder e o governado o dever de
obedecer-lhe e todos esses pressupostos
necessitam de um aparato administrativo.
Promoo e seleo a seleo e
promoo do individuo deve ser resultado
de sua dedicao e competncia no
cumprimento das metas organizacionais.
Burocracia
Separao
entre
propriedade
e
administrao os administradores
devem ser profissionais, especialistas,
assalariados, fiis ao cargo e objetivos da
empresa, assim o ser humano era visto
como
o
ocupante
do
cargo
desconsiderando
a
personalidade
e
emoes.
Organizao informal sendo
imprevista, no racional.
Criticas a teoria da burocracia

Peter Blau fez algumas criticas sobre a teoria da
burocracia, porque defendia a liberdade e
autonomia
do
funcionrio
para
o
melhor
desempenho:
limitao de espontaneidade organizao
burocrtica limita a liberdade pessoal, tornando o
trabalhador incapaz de compreender a organizao.
despersonalizao do relacionamento o
funcionrio no tem colegas de trabalho.
Substituio dos objetivos pelas normas
normas passam a ser mais importantes que os
objetivos da organizao.
Criticas a teoria da burocracia

Conflito
entre pblico e funcionrios

as especificidades do caso de cada cliente
so desconsiderados , porque os clientes
so atendidos mediantes as normas.
Behaviorismo ou Teoria
A teoria comportamental defendia
Comportamental
a valorizao do trabalhador em
qualquer empreendimento
baseado na cooperao, buscando
um novo padro de teoria e
pesquisa administrativa. Essa
teoria foi enfatizada por Barnard e
Simon e posteriormente por
Mcgregor atravs da teoria X e Y.
Aspectos organizacionais
enfatizados pela teoria
Processo decisrio diante
comportamental
de
alternativas, os decisores selecionam
a alternativa que representa a melhor
opo.
Liderana a liderana se refere a
qualidade do comportamento dos
indivduos, atravs do qual eles guiam
pessoas ou suas atividades em esforo
organizado.
autoridade e consentimento comportamental
funcionrios
entendem
os
a
comunicao, no momento de decidir,
acreditam que compatvel com
objetivos da organizao ou com o
interesse
pessoal,
encontram-se
mental ou fisicamente aptos a
concordar com os lideres.
Homem administrativo homens
so racionais diante de uma situao
com vrios dados, tomando aes
satisfatrias e no otimizadas.
Conflito de objetivos - conflito entre os
comportamental
objetivos dos indivduos e da organizao
inevitvel.
As
Teorias X e Y de McGregor ( 1906-1964)
McGregor centrou seus estudos na relao

entre o sucesso da organizao e sua
capacidade
de
prever
e
controlar
o
comportamento humano, para isso construiu
teorias contrastantes, chamadas de Teoria X e
Y.
As Teorias X e Y de McGregor
De
qualquer
forma
a
teoria
comportamental revela crenas e a
realidade do mundo empresarial, na
dcada de 50. As propostas
contriburam para a evoluo do
pensamento administrativo, servindo
de base para o surgimento de novas
abordagens
ao
estudo
da
administrao
Estruturalismo
A teoria estruturalista surgiu com o

desdobramento da Burocracia, buscando
resolver conflitos existentes entre a teoria
clssica, da teoria das relaes humanas
e a prpria teoria burocrtica. Todas essas
teorias forneciam enfoque parcial e
fragmentado da organizao.
A idia do estruturalismo considerar a
organizao em todos os seus aspectos
como uma s Estrutura, como uma viso
integrada.
Caractersticas do
Amitai Etzioni foi um dos fundadores do
Estruturalismo
Estruturalismo, via a organizao como
um complexo de grupos sociais, com

interesses conflitantes ou no.
Submisso
do
individuo
socializao: recompensas materiais e

sociais faz com que o individuo aceite
desempenhar papis sociais em seu
trabalho.
Conflitos inevitveis conflitos entre
os interesses dos funcionrios e os
objetivos da empresa so inevitveis.
Caractersticas do
Hierarquia
e
comunicaes
Estruturalismo
Hierarquia um pr-requisito funcional

para a coordenao em uma organizao
formal e requer clareza na comunicao.
Incentivos
mistos os indivduos
precisam se realizar em diversos aspectos,
atravs de recompensas sociais e
materiais.
Teoria dos Sistemas
A teoria dos sistemas surgiu de uma

percepo dos cientistas, o bilogo e alemo
Ludwig von Bertalanffy foi o percursor da teoria
dos sistemas e lanou em 1937 as bases da
Teoria Geral dos Sistemas. Essa teoria foi
reconhecida pela administrao durante os anos
60.
A finalidade a identificao das propriedades,
princpios e leis caractersticos dos sistemas em
geral, independentemente do tipo de cada um,
da natureza de seus elementos componentes e
das relaes entre eles. Procura entender como
os sistemas funcionam.
Conceito de Sistema
Um
conjunto de elementos, dinamicamente

relacionados, formando uma atividade para
atingir
um
objetivo,
operando
sobre
dados/energia/matria.
Para
fornecer
informao/ energia/ matria. (CHIAVENATO,
1983)
Sistemas Abertos e Fechados

Um sistema aberto aquele que troca matria
e energia com o seu meio externo. E, como
diz Bertalanffy, a organizao um sistema
aberto, isto , um sistema mantido em
importao e exportao, em construo e
destruio de componentes materiais em
As organizaes como um
contraste com os sistema fechados de fsica
sistema aberto
convencional, sem intercmbio de matria com o
meio.
Sistemas
vivosseus
( organismos)
Nascem,
herdam
Nascem, herdam seustraos
traosestruturais.
estruturais.
organizacionais
So
Soorganizados,
organizados,adquirem
adquiremsua
suaestrutura
estrutura
em
emestgios.
estgios.
Sistemas
Morrem,
Morrem,seu
seutempo
tempode
devida
vidalimitado.
limitado.
Podem
Podemser
serreorganizados,
reorganizados,tm
tmuma
umavida
vida
ilimitada e podem ser reconstrudos.
ilimitada e podem ser reconstrudos.
Tm
Tmum
umciclo
ciclode
devida
vidapredeterminado.
predeterminado.
No
Notem
temciclo
ciclode
devida
vidadefinido.
definido.
So
Soconcretos
concretosoosistema
sistemadescrito
descrito
em
termos
fsicos
e
qumicos.
em termos fsicos e qumicos.
So
Soabstratos
abstratosoosistema
sistemadescrito
descrito
em
termos
psicolgicos
e
sociolgicos.
em termos psicolgicos e sociolgicos.
So
Socompletos.
completos.OOparasitismo
parasitismoeeaa
simbiose
simbioseso
soexcepcionais.
excepcionais.
So
Soincompletos:
incompletos:dependem
dependemde
de
cooperao
com
outras
organizaes.
cooperao com outras organizaes.
Suas
Suaspartes
partesso
sointercambiveis.
intercambiveis.
AAdoena
doenadefinida
definidacomo
comoum
umdistrbio
distrbio
no
noprocesso
processovital.
vital.
O problema definido como um desvio

O problema definido como um desvio
nas
nasnormas
normassociais.
sociais.
Exemplo de sistema
Entradas:
Sadas:
Dados
Energia
Informao
Energia
Informao
Matria
Retroalimentao
Exemplo de sistema
Teoria dos Sistemas

Idias
bsicas:
Os todos
so
formados de partes
Idias
bsicas:
Os todos so formados de partes interdependentes.
interdependentes.
A natureza dos sistemas
definida pelo observador.
A natureza
Para enfrentar
a complexidade
preciso
ter a capacidade
de
dos
sistemas
definida
enxerg-la. Quem utiliza o enfoque sistmico aprende a
peloe aobservador.
enxergar sistemas
sua complexidade.
(MAXIMIANO,
Antonio Cesar
A., 2000)
Para
enfrentar
a complexidade
preciso ter a capacidade de enxergla. Quem utiliza o enfoque sistmico

aprende a enxergar sistemas e a
sua
Desenvolvimento
Organizacional
A teoria do D.O, surgiu a partir de

1962, decorrente das idias de
vrios autores, a respeito do ser
humano, da organizao e do
ambiente em que estes crescem e se
desenvolvem.
O conceito de Desenvolvimento
Organizacional est intimamente
ligado aos conceitos de mudana e
de
capacidade
adaptativa
mudana.
Desenvolvimento
A palavra-chave no DO
Organizacional
mudana.
Conceito de mudana:
a passagem de uma situao
para outra diferente.
Mudana
implica
ruptura,
transformao,
perturbao
e
interrupo.
Processo de mudana
Desenvolvimento
A cultura organizacional um dos
Organizacional
aspectos fundamentais no processo
de mudana, pois a cultura da
empresa
influencia
o
comportamento dos indivduos.
Todo processo de desenvolvimento
da organizao deve ento se
concentrar no comportamento dos
indivduos.
Foco na mudana
Toda organizao constituda por trs

elementos: Estrutura, tecnologia e
comportamento.
Quando h alguma alterao em um
destes componentes, h mudana.
Estrutura
Tecnologia
Comportamento
Mudanas na organizao
Mudanas nos mtodos de operao e
Mudanas nos produtos,
Mudanas no ambiente de trabalho
Tipos de mudanas nas organizaes

Mudanas
nos mtodos de operao:

Maneira como o trabalho realizado,
localizao do trabalho, disposio das
reas de trabalho, natureza dos materiais
utilizados, natureza da fbrica e das
instalaes, maquinaria, ferramentas e
equipamentos, segurana e normas.
Mudanas nos produtos: Especificao
dos produtos e processos, materiais e
componentes, padres de qualidade.
Tipos de mudanas nas organizaes

Mudanas
na organizao: Estrutura,
responsabilidades,
nvel
hierrquico,
delegaes,
grupos
de
trabalho
e
superviso.
Mudanas no ambiente de trabalho:
Condies, sistema de recompensas e
punies, padres de desempenho e
mtodos de ao.
Processo de mudana
Todo processo de mudana passa
comportamental
estgios bsicos:
por
trs
Descongelamento: Fazer com que as pessoas

sintam a necessidade de mudana. - Velhas idias
e prticas so derretidas, abandonadas e
desaprendidas .
Mudana - Novas idias e prticas so
exercitadas e aprendidas .
Recongelamento consolidao do novo padro
de comportamento. - Novas idias e prticas so
incorporadas definitivamente ao comportamento.
Processo de mudana
comportamental
Durante o processo de mudana, podem

ocorrer resistncias. As principais causas da
resistncia so:
Insegurana: o indivduo no se sente
apto a aprender novas tarefas.
Ameaa:
o indivduo percebe que
mudana pode prejudicar a sua posio, o
cargo ou os benefcios j adquiridos.
Predisposio
comum
a
genericamente,
sua condio de
organizacional.
natural: um fator
todas
as
pessoas,
independentemente da
homem social ou homem
Processo de mudana comportamental
A conscincia de que existem pontos

falhos na proposta de mudana:
pode ser desejvel pela organizao,
para tornar mais eficaz o projeto de
mudana.
A falta de comunicao: favorece o
clima de intranquilidade e incertezas,
promovendo
o
surgimento
de
informaes e interpretaes diversas
das pretendidas pelos agentes da
mudana
A forma como desenvolvido o
processo: sem maiores preocupaes
com a conscientizao e participao dos
elementos envolvidos, pode significar
prejuzos, atrasos, sabotagens, etc...
Processo de mudana
comportamental
O trabalho de DO compreende
um
projeto de mudana abrangendo toda a
organizao, com o objetivo de melhorar
o seu desempenho
DIAGNSTICO
(Identificao
do problema)
PLANO DE
AO
(Estratgia de
implantao)
INTERVENO
(Implantao
das
mudanas)
AVALIAO E
CONTROLE

Diagnosticovisa
a
gerao
de
informao sobre as causas do problema,
mudanas que devem ocorrer para que o
problema seja resolvido.
Plano
de ao compreende o
estabelecimento
da
estratgia
de
interveno para que as mudana sejam
efetivadas, incluindo o envolvimento das
pessoas.

Interveno - A interveno consiste em um
conjunto de atividades previstas para os gruposalvo. O sucesso da interveno depende do acerto
da escolha da estratgia.
Avaliao e controle - Consiste em comparar o
desempenho antes e depois do processo de
mudana.
Alguns aspectos considerados:
Produtividade, custos, perdas e desperdcios,
horas de trabalho, rotatividade de pessoal, horas
trabalhadas, lucratividade e posio no mercado.

Essas
ideias centrais do DO, tornaram se

um modelo, uma filosofia de negcios e
um principio bsico da gesto empresarial
dos dias de hoje: mudar para sobreviver
em condies de difcil previsibilidade e
ambientes em constantes mudanas.
Referncias bibliogrficas
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao.
Rio de Janeiro: Campus, 2004
Ferreira, Ademir Antnio, Reis, Ana Carla e Pereira, Maria Isabel.
Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Ed. Thomson.

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