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No se gerencia o que no se
mede, no se mede o que no se
define, no se define o que no se
entende, no h sucesso no que
no se gerencia
Deming
A NATUREZA DA ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Definio
de
3
O PROCESSO DE ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Etapas envolvidas
1. Anlise do ambiente
2. Estabelecimento da diretriz organizacional
3. Formulao da estratgia
4. Implementao da estratgia
5. Controle estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
ORIENTADO
Estratgia &
Marketing
Autor
Ansoff
Porter
Certo
Estratgias
Significado
Penetrao no
mercado
Desenvolvimento de
mercado
Desenvolvimento de
produto
Diversificao
Diferenciao
Liderana do custo
Foco
Defesa
Prospeco
Anlise
Reao
Estabilidade
Crescimento
Reduo de despesas
Eliminao de desperdcios
ESTRATGIA
EVOLUO
CONTEXTO
METODOLOGIA
Ideologia
Negcio
Misso
Valores
Viso
Empresa
Planejamento
Anlise
Formulao
Oportunidades
Ambiente Externo
Ameaas
Ambiente Setorial
Estratgia de Desenvolvimento
Estratgia de Manuteno
Mercado/Produto
Capaciadades
Divesificao
Estabilidade
Nichos
Especializao
Estratgia de Cresciemnto
Estratgia de Sobrevivncia
Reduo de Custos
Desinvestimento
liquidao do Negcio
Barreiras de Entrada
Poder
de Barganha
Cliente
Concorrncia
Empresa
Produtos
Substitutos
Ambiente Interno
Poder
de Barganha
Fornecedor
Inovao
Internacionalizao
Joint Venture
Expanso
COMPETNCIAS
AMBIENTE INTERNO
RECURSOS
CADEIA DE VALOR
SITUAO
DESEJADA
SITUAO
ATUAL
FUTURO
FUTURO
PASSADO
PASSADO
Reao
Estratgica:
Aspectos internos
prevaleciam. Os
externos submetidos
mo invisvel
Planejamento
Estratgico:
Surge a mo visveldos
gerentes. Foco na
adivinhao do futuro.
Empresas dominavam
ambigidade ambiental
Pensamento Estratgico:
Ritmo acelerado de mudanas
limita eficcia antecipatria.
Foco na construo do futuro.
(... muito planejamento atrapalha
o pensamento estratgico!)
13
Anlise
Anlisedo
do
ambiente
ambiente
externo
externo
Anlise
Anliseda
da
situao
situao
estratgica
estratgica
Definio
Definiode
de
objetivos
objetivosee
estratgias
estratgias
Estratgias
Estratgias
funcionais
funcionaisee
operacionais
operacionais
Execuo
Execuoee
avaliao
avaliao
Anlise
Anlisede
de
E REINCIO DO CICLO
pontos
fortes
pontosFEEDBACK
fortes
eefracos
fracos
Misso
Missoatual
atual
Desempenho
Desempenho
Anlise
Anliseda
da
situao
situao
estratgica
estratgica
Estratgia
Estratgia
vigente
vigente
Vantagens
Vantagens
competitivas
competitivas
Componentes da anlise da situao estratgica.
15
Ambientes da organizao
O ambiente de uma organizao geralmente dividido
em trs nveis: geral, operacional e interno.
Os ambientes
Geral
Componentes: econmico, social, poltico, legal e
tecnolgico
Operacional
Componentes: cliente, concorrncia, mo-de-obra,
fornecedor,
internacional
Interno
o nvel de ambiente da organizao. Esto mais
facilmente perceptveis e controlveis.
18
19
20
PRODUO
PRODUO--OPERAES
OPERAES
Arranjo
Arranjofsico,
fsico,seqncia
seqnciadas
das
operaes,
operaes,mtodos
mtodosde
detrabalho.
trabalho.
Idade
Idadeeelimpeza
limpezadas
dasmquinas,
mquinas,
equipamento
equipamentoeeinstalaes.
instalaes.
Flexibilidade
Flexibilidadedos
dosrecursos
recursos
produtivos.
produtivos.
MARKETING
MARKETINGEEVENDAS
VENDAS
Capacidade
Capacidadede
deentender
entenderoo
mercado,
mercado,conhecimento
conhecimentode
detcnicas
tcnicas
de
depesquisa
pesquisaeemarketing,
marketing,
experincia
experinciacom
comoomercado.
mercado.
Desempenho
Desempenhono
nolanamento
lanamentode
de
produtos.
produtos.
RECURSOS
RECURSOSHUMANOS
HUMANOS
Existncia
Existnciade
deum
umdepartamento
departamentode
de
recursos
recursoshumanos.
humanos.
Polticas
Polticasde
deadministrao
administraode
de
recursos
recursoshumanos.
humanos.
FINANCAS
FINANCAS
Fluxo
Fluxode
decaixa.
caixa.
Liquidez.
Liquidez.
Solvncia.
Solvncia.
Retorno
Retornosobre
sobreooinvestimento.
investimento.
Alguns tipos especficos de pontos fracos que podem ocorrer nas reas funcionais.
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Estabelecimento
da diretriz
organizacional
Etapa do processo de administrao estratgica que
se segue imediatamente anlise do ambiente.
Duas
usadas
e
importantes
pela
documentar
consideraes
administrao
a
diretriz
normalmente
para
referem-se
estabelecer
misso
22
Estabelecimento da diretriz
organizacional
Misso organizacional:
Proposta da razo pela qual a organizao existe. Em
geral, apresenta informaes como os tipos de produto
ou servio que a empresa oferece, quem so seus
clientes e que valores importantes possui.
Importncia da misso organizacional:
Estabelece o rumo da organizao
23
Estabelecimento
da diretriz organizacional
Informaes que aparecem na declarao
da misso
24
Estabelecimento
da diretriz organizacional
Informaes que aparecem na declarao da
misso
25
Negcio
26
Negcio
PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE
Produto Fsico
Informao
Servios
Entrega
Variedade
Necessidades no ligadas ao
produto
Convenincia
Compra/Contexto
de uso
Financiamento
Valor/preo
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Modelo de
Valor para o
Cliente
Conjunto de
fatores crticos
que define valor
para o cliente,
revela-nos que
valor temos de
fornecer para
conquistar
negcios e
mant-los.
Pacote de
Valor para
o Cliente
Infra-estrutura
para criao de
valor que a
empresa usa ao
fazer negcios.
Alvos de
Negcio
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Exemplo de Negcio
No me oferea coisas.
No me oferea sapatos.
Oferea-me a comodidade para meus ps e o prazer de
caminhar.
No me oferea casa.
Oferea-me segurana, conforto e um lugar que prime pela
limpeza e felicidade.
No me oferea livros.
Oferea-me horas de prazer e o benefcio do conhecimento.
No me oferea discos.
Oferea-me lazer e a sonoridade da msica.
No me oferea ferramentas.
Oferea-me o benefcio e o prazer de fazer coisas bonitas.
No me oferea mveis.
Oferea-me conforto e tranqilidade de um ambiente
aconchegante.
No me oferea coisas.
Oferea-me idias, emoes, ambincia, sentimentos e
benefcios.
Por favor, no me oferea coisas.
Autor Desconhecido
29
30
31
Posicionamento no mercado
Inovao
Produtividade
Nveis de recursos
Lucratividade
Desempenho e desenvolvimento do administrador
Desempenho e atitude do funcionrio
Responsabilidade social
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Especficos
Exigentes de esforos
Atingveis
Flexveis
Mensurveis
Consistentes a longo e a curto prazos
33
VALORES
Conjunto de crenas
e/ou
princpios
compartilhados
pelos
indivduos sobre o que
central, distintivo e
duradouro
na
organizao.
VISO
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o
que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana
simultaneamente.
Collins e Porras
35
ENFOQUES
METODOLGICOS
Como
Vamos?
Para
Onde
Vamos?
Onde
Estamos?
36
COMPONENTES ESTRATGICO
COMPONENTES
ESTRATGICOS
Misso
Viso de
Futuro
Fatores Chave
De Sucesso
Objetivos Estratgicos
Negcio
Atributos,
caractersticas,
condies essenciais
para assegurar
desempenho superior
sustentvel do negcio
(capacidades,
conhecimentos,
habilidades
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COMPONENTES ESTRATGICO
COMPONENTES
ESTRATGICOS
Misso
Viso de
Futuro
Fatores Chave
De Sucesso
Objetivos Estratgicos
Negcio
Traduzem situaes ou
resultados a serem alcanados
para o cumprimento dos
demais componentes
estratgicos,
38
IMPLANTAO
Traduzem situaes ou
resultados a serem alcanados
para o cumprimento dos
componentes estratgicos,
indicando as bases para o
estabelecimento de metas
OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas
Aes
Estratgicas
Indicadores
39
IMPLANTAO
OPERACIONALIZAO
Objetivos
Espelham os resultados
quantificados que devero ser
atingidos dentro de um perodo
de tempo previamente
estabelecido. Expressa resultado
quantificado, define prazo (incio
e fim), deve ter redao clara e
ser mensurvel
Metas
Aes
Estratgicas
Indicadores
40
IMPLANTAO
Representam o conjunto de linhas
de ao que precisa ser realizado
para atingir os objetivos e as metas
OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas
Aes
Estratgicas
Indicadores
41
IMPLANTAO
OPERACIONALIZAO
Objetivos
Metas
Aes
Estratgicas
Indicadores
Relaes (ndices) que permitem
mensurar numericamente o alcance
de resultados (de objetivos, de metas,
de aes etc).
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PDCA
Ciclo de Melhoria Contnua
CONCEITO
CONCEITO DE
DE PROBLEMA
PROBLEMA
Dimenso do Problema
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
Tipos de Problema
EVENTUAL
CRNICO
Acontecem frequentemente e so
difceis, complexos para resolver.
Muitas vezes no so encarados como
problemas, mas sim como parte da
rotina
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
Errado
Certo
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
O que um problema?
Problema um RESULTADO indesejvel
Interrupes no fornecimento
Contaminao na gua
Reclamao de cliente
Alto custo fixo
Estes no so problemas, so CAUSAS:
Trabalhadores ineficientes
Baixo salrio
Longa jornada de trabalho
Supervisor com baixa qualificao
OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema
IDENTIFICAO
IDENTIFICAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
Dicas para a identificao do Problema
Ns temos que priorizar o problema mais importante dentre vrios
problemas, gerando tabelas e grficos
Quando ns temos dados histricos ns podemos visualizar o problema
atravs de grficos. Isto ideal pois ns podemos descobrir mais coisas
sobre o problema e entend-lo melhor
CONCEITO
CONCEITO DE
DE META
META
O que uma META
TIPOS
TIPOS DE
DE METAS
METAS
MELHORIA
META
METAS
Incremento (salto) de
qualidade. Eleva o patamar
de competitividade da
empresa
MANTER
QUANTITATIVAS
So metas cujo gerenciamento feito
atravs de dados mensurveis e
permitem Organizao utilizar
anlises cientficas
QUALITATIVAS
Para estes tipos de metas no existem
dados mensurveis, portanto, no requer
que a Organizao utilize anlises
cientficas
OBSERVAO
OBSERVAO DO
DO PROBLEMA
PROBLEMA
Barras
Linha
Pareto
Pizza
CICLO DE GERENCIAMENTO
CICLO
DE
GERENCIAMENTO
para
Bater Metas)
CICLO(Ciclo
DE
GERENCIAMENTO
Padronizar e
Treinar no
sucesso
Tomar Ao
Corretiva no
Insucesso
Verificar o
atingimento da
meta
Localizar Problemas
e estabelecer Metas
A P
C D
Estabelecer
Plano de
Ao
Eduque e Treine
Conduzir a
Execuo do
Plano
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO DO
DO MODELO
MODELO
MTODO
FERRAMENTAS
Estratificao
A P
C D
Folha de Verificao
Grfico de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito
CONCEITO
CONCEITO DE
DE MTODO
MTODO
SISTEMTICA
SISTEMTICA DE
DE ACOMPANHAMENTO
ACOMPANHAMENTO
ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDIAS (TOR DE
PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE.
Matria-prima
Mquina
Medida
Problema
6M
Meio ambiente
Mo de obra
Mtodo
ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
Escolher a causa fundamental
Para cada causa, cada participante deve dar sua opinio sobre o
quanto ela efeta o resultado
5:
3:
1:
0:
Afeta fortemente
Afeta medianamente
Afeta fracamente
No afeta
ANLISE
ANLISE DE
DE CAUSAS
CAUSAS DO
DO
PROBLEMA
PROBLEMA
Ento deve-se multiplicar a RELAO pelo PRAZO
Exemplo:
E construir o grfico
PLANO
PLANO DE
DE AO
AO
MEDOLOGIA DO 5W E 2H.
-Oq
ue fa
zer (
)
(
er
z
a
f
e
u
q
r
- Po
Why
n
a
u
-Q
n)
Whe
(
r
e
z
a
do f
- Quem
deve fa
zer
(Who)
4.
4. PLANO
PLANO DE
DE AO
AO
QUEM
QUANDO
ONDE
QUANTO
CUSTA
5W 2H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
How much =
quanto custa
3
3
0
2
2
2
1
1
problemas
de corte
sapato
torto
sola aberta
bico aberto
16
diferena
de cor
sola aberta
diferena
de altura
C
2
sola suja
costura
aberta
fora da cor
peas
sujas
30
sapato
sujo j
pronto
bico aberto
sapato torto
10
sola suja
12
costura
aberta
10
fora da cor
20
diferena
de cor
40
peas
sujas
60
sapato sujo
j pronto
VERIFICAO
VERIFICAO DOS
DOS RESULTADOS
RESULTADOS
Tipos de consertos
57
50
36
Tipos de consertos
14
15
12
10
PADRONIZAO
PADRONIZAO
Padronizar atividades
Como eu fao o meu servio aqui nesta fbrica, todas as outras pessoas
vo fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da
mesma forma, at que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo
assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente:
Como vocs
garantem uma
qualidade padro
no fornecimento
de gua?
CLIENTE
Implantando
os padres!
NS
PADRONIZAO
PADRONIZAO
Nvel de resultados
MELHORAMENTO
MELHORAMENTO CONTNUO
CONTNUO
Processo
existente
Inovao
A S
A P
C D
C D
Novo
Processo
Processo
existente
A P
C D
Tempo
.......................
ADMINISTRAO
CONTEMPORNEA
ROGRIO LEITE
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Idias Centrais
................
Exercitar a participao
efetiva em todos os
nveis da organizao
nfase ao trabalho em
equipe
Envolve as pessoas,
dos diversos ambientes
organizacionais, nas
decises empresariais
Idias Centrais
................
Transforma as pessoas
em parceiros do negcio
Envolvimento mental e
emocional
Estimulo ao
empreendedorismo
interno
Cooperao
e
Integrao
Criatividade
e
inovao
Decises
compartilhadas
Trabalho
em
equipe
Gesto de
conflitos
interpessoais
grupais
Motivao
para
contribuir
Aceitao de
responsabilidade
As pessoas
participam com
liberdade de
questionar,
discutir, sugerir
No significa
subverter a
autoridade,
desautorizar,
bagunar
Um gesto de
democracia
organizacional
Modelo Participativo
Experincia Japonesa
Envolvimento natural
e emocional
Mudanas e
Inter-pessoal
transformaes e Cultural
Realinhamento
cultural
Democracia
Administrativa
Capacidade de
empreender
Cooperao e
envolvimento
Compartilhamento.
Razo
de
Ser
Motivao para
contribuir;
Comprometimento
Aceitao de
responsabilidade
Decises consensuais;
Trabalho
em
Equipe
Formao de equipes;
Preparao de equipes;
Liderar equipes;
Motivar equipes;
Avaliar equipes;
Remunerar equipes;
Eliminar o autoritarismo;
Reduo dos nveis hierrquicos;
Pr-Condioes
Tcnicas
A caixa de sugestes;
Condies
Bsicas da
Administrao
Participativa
Premisas
Os comits gerenciais;
Abertura da contabilidade;
Equilbrio de poder;
Decises
compartilhadas;
Participao dos
empregados,
gerentes, acionistas.
AUTO
GESTO
Comisses e
conselhos paritrias
COMITS E
CONSELHOS
Co-envolvimento das
representaes
sindicais;
Negociaes
coletivas.
Formas de Participao
Empregados
assumem a gesto e
detm o capital da
empresa.
Gesto coletiva da
empresa;
Participao nos
resultados.
RAZO
DE SER
REPRESENTAES
SINDICAIS
CO-GESTO
Empregados
participam dos
conselhos da
empresa;
Participao de
membros da
sociedade civil
organizada nos