Captulo 1

"No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett)

.....si no se puede gestionar no se podr mejorar.

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

INTRODUCCION

El entorno de la era de la informacin, tanto

para las organizaciones fabricantes como para
las de servicios, exige tener nuevas
capacidades para obtener el xito competitivo.
La habilidad de una empresa para movilizar
explotar sus activos intangibles o invisibles, se
ha convertido en algo mucho ms decisivo que
invertir y gestionar sus activos tangibles y
fsicos.
Las empresas se encuentran en medio de una
transformacin revolucionaria.
La competencia de la era industrial se est
transformando en la competencia de la era de
la informacin.

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Un nuevo entorno operativo

Las organizaciones de la era de la informacin construidas sobre un nuevo

conjunto de hiptesis de funcionamiento, que le permitirn tener xito en la
competencia de la era de la informacin.

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Las organizaciones necesitan todo

un equipo de instrumentos de
medida para poder verificar y
controlar su viaje hacia unos
excelentes resultados financieros.
El CMI traduce la estrategia y
misin de las compaas en un
amplio conjunto de medidas de
actuacin, que proporcionan la
estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin
estratgica

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Las mediciones son importantes, "Si no

puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El
sistema de medicin de una organizacin
afecta muchsimo al comportamiento de la
gente, tanto del interior como del exterior de
la organizacin. Las empresas deben utilizar
sistemas de medicin y gestin derivados de
sus estrategias y capacidades.

La
Medicin
y
la
Gestin en la era de la
Informacin

Conclusiones

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Necesidad de un Balaced ScoreCard

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Captulo 2
Por qu necesitan las
Empresas un C.M.I.?

Cuadro de Mando Integral / Balanced Scored Card

LIC. MARIA ISABEL LOPEZ ALDANA
LIC. MIGUEL ANGEL GONZALEZ MARTIN

Por qu necesitan las Empresas un C.M.I.?

Hasta a mediados del ao 70S Xerox haba disfrutado de un virtual monopolio

en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no venda sus mquinas, las
alquilaba y perciba unos ingresos por cada copia que hacia en esas mquinas.
Las ventas y los beneficios procedentes de las mquinas y de artculos como
papel y tner eran grandes y crecientes. Pero los clientes a parte de la
preocupacin por los altos costos de las copias, no contaban con una
alternativa disponible, contrariados por la alta tasa de averas y mal
funcionamiento de las mquinas tan caras.
En lugar de volver a disear las mquinas para que se averiaran con menor
frecuencia, los ejecutivos de vieron una oportunidad de incrementar aun ms
sus resultados financieros. Permitieron la compra directa de sus mquinas y
ofrecieron servicio tcnico, como un beneficio separado, para reparar las
mquina averiadas en el domicilio de los clientes. A consecuencia de la
demanda de estos servicios se convirti en una contribucin sustancial a
beneficio de la compaa Xerox.

Por qu necesitan las Empresas un C.M.I.?

A dems en espera de que legara el tcnico , las empresas compraban

mquinas adicionales y por lo tanto la venta y los beneficios crecieron a un
ms. Los indicadores financieros como es el crecimiento de ventas y beneficios
y rendimientos sobre la inversiones sealaban que exista una estrategia de
xito, pero los clientes insatisfechos no queran que su proveedor fura
excelente en tener una soberbia de fuerza de servicio a domicilio. Los que ellos
queran eran mquinas rentables que no se averiaran. Cuando los japoneses y
estadounidenses ofrecieron mquinas que producan copias de una calidad
parecida y aun mejor que no se averiaban y tenan un precio mejor, fueron
acogidos por los clientes insatisfechos y desleales de Xerox.
En 1975 la Compaa Xerox, casi quebr. Solo por un Director General nuevo
que tenia pasin por la calidad y servicio al cliente y que la comunico a toda la
organizacin, pudo hacer que la empresa diera un giro notable en los 80s.
Las medida financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias
de la organizacin a travs de los entornos competitivos.

Antecedentes
Esta herramienta tiene su origen en Francia, donde mayor repercusin ha
tenido este concepto, an cuando propiamente dicho el Cuadro de Mando de la
Empresa aparece en E.E.U.U. al rededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de
Bord, que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros
de mando o cuadro de instrumentos.
En los aos 80s la Contabilidad de Gestin se haba desarrollado en un
entorno estable y con una reducida presin competitiva, con estructuras
jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto
componente de mano de obra y gastos de fabricacin, pero ahora los gastos
indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin) han ido
aumentando su relevancia y los productos tienen un ciclo de vida ms corto,

adems los factores crticos de xito no solo estn ligados a la minimizacin de

los costos si no tambin a aspectos como la satisfaccin del cliente, la
innovacin (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la
flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetracin en el mercado.
El CMI es una filosofa prctica de gerenciamiento y desarrollada en la
Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en
1992, su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no
financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El CMI (Balanced Score Card), es el equilibrio entre objetivos a corto y largo
plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores
provisionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin internas y externas,
(nuevo sistema de medicin para comunicar y alinear las organizaciones
con las nuevas estrategias).

Definicin
El CMI y/o BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro,
ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial
del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de
gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo.
Usa medidas en cuatro categoras - desempeo financiero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e
identifica procesos enteramente

nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI y/o BSC
es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el
sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms
bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que
se mide y gerencia un negocio" .

4 Perspectivas
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde 4 perspectivas, cada
una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
1.
2.
3.
4.

Financiera Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Del cliente Cmo nos ven los clientes?
Interna del Negocio En que debemos sobresalir?
Innovacin y Aprendizaje Podemos continuar mejorando y creando
valor?

Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las

decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es
necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia
estructura empresarial y del exterior de la misma.

Objetivos
a) Customizar un Mapa Estratgico
b) Crear Sistemas de Alertas que faciliten el feedback de la informacin
c) Automatizar y acelerar procesos (captura de datos)
d) Estandarizar procedimientos
e) Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia
f) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos
g) Planificar como establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la
siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crtico para la
empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja
competitiva.

"Uso del cuadro de mando integral - Plan

Estratgico Sistema de Gestin "

Para que sirve

el Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada
proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y
retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y
hacia acciones comunitarias.
1. El CMI, describe la visin de futuro de la organizacin, a toda la organizacin. Crea un entendimiento
compartido.
2. Crea un modelo estratgico, que permite que todos los empleados vieran la forma en que contribuyen al xito
de la organizacin. Sin esta vinculacin los individuos y los deptos. pueden mejorar al mximo su actuacin
pero no pueden contribuir a la constitucin de los objetivos estratgicos.
3. Alinear las estrategias con las operaciones
4.Integrar aspectos financieros y no financieros
5. Observar la relacin causa-efecto entre indicadores de gestin, y tomar mejores decisiones en base a
dicha relacin.
6. Realizar un control estratgico y sirve como auditoria de todos los aspectos del negocio, no solo del rea
contable.
7. En base a un diseo de un mapa estratgico se hace uso de herramientas tecnolgicas que automatizan
distintos procesos y ayudan a visuales de manera expedita y oportuna las desviaciones para atacar
oportunamente los efectos negativos.

Caractersticas fundamentales de los

Cuadros de mando.
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las
secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de
carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.

Perspectivas de enfoque
del Cuadro de Mando Integral.

Vinculacin de los indicadores del

Cuadro de Mando Integral.
.
Para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando se debe identificar los que mejor comunican el significado de una estrategia.

El Cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a

travs de tres indicadores:

Proceso de implantacin del

Cuadro de Mando Integral.

Construccin de un C.M.I.
Etapas:
I- Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamaos, mercados en el que opera, sus principales
clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y estrategias para
alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus factores claves de xito, y as se podr
establecer los indicadores de gestin.
II - Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de
diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las
personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e
influyen los estilos gerenciales.
III- La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los
financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la organizacin .
IV Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben
estar claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas.
V - Uno de los elementos claves en la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los
elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones
a los resultados.

Construccin de un C.M.I.
Etapas:
VI Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, como se van a medir las
ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
VII Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico,
tambin es aconsejable la comparacin con otras empresas, con los lderes del mercado o con nuestra competencia,
si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis.
VIII Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de Internet y otras
fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.
IX - La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su diseo, su
construccin, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que
la persona encargada del proceso de comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de la organizacin para
que exista el Feedback.
X - El CMI deber integrarse al proceso de planificacin y presupuestacin de la empresa, es decir cada meta
deber de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la
conduccin del personal y su evaluacin.

Ejemplo
Balanced Score Card.