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TALENTO HUMANO
CONTENIDOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Conceptos y generalidades
Importancia estratgica
Recursos humanos como funcin de lnea y staff
El rgano de recursos humanos en la estructura
organizacional
Organizacin y Estructura del rea de Recursos
Humanos
Polticas de Recursos Humanos.
Modelos de Gestin de Recursos Humanos
Gestin de los Recursos Humanos basado en
competencias
Indicadores de Gestin de Recursos Humanos.
INTRODUCCIN
La gestin de recursos
humanos contribuye a que
los seres humanos que
integran una empresa
apoyen al logro de los
objetivos.
INTRODUCCIN
OBJETIVOS EXPLCITOS
OBJETIVOS EXPLCITOS
1. Atraer candidatos
potencialmente calificados y
capaces de desarrollar o
adquirir las competencias
necesarias de la empresa u
organizacin.
2. Retener a los empleados
deseables
OBJETIVOS EXPLCITOS
3. Motivar a los
empleados para que
estos adquieran un
compromiso con la
empresa y se involucren
en ella.
4. Ayudar a los
empleados a crecer y
desarrollarse dentro de la
empresa.
OBJETIVOS IMPLCITOS
OBJETIVOS IMPLCITOS
PRODUCTIVIDAD
Para cualquier empresa u
organizacin, el incremento de la
productividad se constituye en un
objetivo importante. Por medio de
la gestin de los recursos
humanos puede conducirse un
conjunto de acciones destinadas
al incremento de la productividad
laboral
Cumplimiento de la normativa
IMPORTANCIA ESTRATGICA
La importancia de la
Administracin de Recursos
Humanos, ha ido aumentando,
debido a que las empresas
requieren cada vez ms de
personal altamente calificado y
motivado para poder adaptarse
a los constantes cambios del
entorno.
IMPORTANCIA ESTRATGICA
IMPORTANCIA ESTRATGICA
Los esfuerzos, acciones, procesos, etc. que disea y
ejecuta RR.HH. Buscan tener impacto en los resultados de
la organizacin no solo en el corto sino tambin en el
mediano y largo plazo.
Misin
Visin
OBJETIVOS
Estructura
Recursos
Materiales
Recursos
Tcnicos
Recursos
Humanos
DINMICA
En una hoja de papel dibujar 9 puntos de la siguiente manera:
Qu pas aqu?
Organizacin y
Estructura del rea de
Recursos Humanos
Organizacin del
rea de Recursos
Humanos
EL CARCTER CONTINGENTE DE
LA ARH
La ARH es contingente, depende de la situacin
organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas,
directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la
cantidad y calidad de los recursos humanos.
Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en
determinada poca, puede no tenerlo en otra. La ARH
debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes de manera constante.
ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de funciones
o puestos intencional y formalizada.
La organizacin es el proceso de disponer y destinar
al trabajo la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organizacin, en una forma tal que
pueden lograr los objetivos organizacionales de
manera eficiente.
La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido
en otro ms amplio que es la sociedad con la que
interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social,
integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un
contexto al que controla parcialmente,
La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
Gestin del Talento Humano desarrollan actividades
aplicando recursos en bsqueda de ciertos valores
comunes.
Subsistemas de una organizacin:
SUBSISTEMA PSICOSOCIAL: Compuesto por individuos
y grupos en interaccin y formado por la conducta
individual y la motivacin, la dinmica de grupos y los
sistemas de influencia.
La estructura organizacional. La
organizacin como sistema.
SUBSISTEMA TCNICO: se refiere a los conocimientos
necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
tcnicas usadas para la transformacin de insumos en
productos.
SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO: relaciona a la
organizacin con su medio y establece los objetivos,
desarrolla planes de integracin, estrategia, operacin
y control.
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el trabajo en el
interior de la empresa, por lo que principal objetivo es
ayudar a que las metas de la empresa tengan
significado y sean importantes para todos sus
miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.
ORGANIZACIN
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas funcionales
especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de
autoridad y las responsabilidades inherentes a cada
nivel de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada unos de los
miembros de la organizacin mediante la elaboracin
de descripciones y perfiles de puestos.
ORGANIZACIN
El organigrama describe grficamente los
puestos en la compaa y cmo estn
organizados.
Muestra un retrato de la estructura de mandos y
las diversas actividades que realiza cada
persona.
ORGANIZACIN
Las lneas
representan la
relacin
superiorsubordinado
Presidente
Finanzas
Los ttulos
muestran el
trabajo
desempeado
Recursos
Humanos
Marketing
Produccin 1
Los cuadros
representan
trabajos
distintos
Produccin
Produccin 2
Obrero 1
Obrero 2
ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin Formal
EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano Organizativo Dinmico
Este plano proviene de los postulados que hiciera
acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los
pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin.
Gullick sostiene que en una organizacin debe haber
ciertos principios administrativos, a saber: Planeacin,
Organizacin, Staff o Dotacin de Personal y Asesora,
Direccin, Control, Reporte, y Presupuesto. En el
momento en que realizamos una investigacin
especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo
Dinmico, nos enfocamos en el cumplimiento eficiente y
eficaz de cada uno de tales postulados.
EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano Funcional
En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza
la organizacin sus actividades productivas, para lo
cual el Analista se puede valer de herramientas tales
como los organigramas, sociogramas, cuadros de
distribucin de trabajo, diagramas de flujo, cuadros
estadsticos, entre otros. Uno de los fines ms
importantes de la investigacin de este plano, es el
determinar cmo poder mejorar y hacer ms efectivos
los procesos productivos de la organizacin..
EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano Estructural
Una de las caractersticas de la Administracin actual,
es el cambio constante; el cual se aplica a ste plano
estructural, en el tanto las estructuras organizacionales
deben investigarse con el fin de mejorarlas cada vez, y
as brindar al cliente un servicio que llene sus
expectativas.
EL ANLISIS ADMINISTRATIVO,
UNA NUEVA PERSPECTIVA
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso
ms valioso y preciado es el Humano. Las relaciones
interpersonales, tanto formales como informales, son
las que se investigan en este plano; ya no observando al
humano como una simple mquina productiva, sino
como una de las partes ms importantes de la empresa
a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.
Las empresas actuales, conscientes de la importancia
del recurso humano, han implementado programas de
Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el
cambio a sus apreciados colaboradores, con una
efectiva capacitacin tcnica.
DIAGNSTICO Y ANLISIS
ADMINISTRATIVO: UNA NUEVA
PERSPECTIVA
La estructura vertical.
Autoridad y tramo de control
La estructura organizacional vertical es aquella
caracterizada por una lnea de mando angosta y muchos
niveles jerrquicos.
Existen muchos niveles entre los administradores de
mayor jerarqua y los de ms bajo nivel.
Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes
reportan directamente a un ejecutivo o supervisor.
Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a
decir a la gente qu hacer.
La autoridad reside en los puestos ms que en las personas.
Gerente de
Divisin
Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Gerente de
Divisin
Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Gerente de
Divisin
Jefe
Jefe de
de
Depatamento
Depatamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
Departamento
Departamento
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Jefe
Jefe de
de
Seccin
Seccin
Decisiones o propiedades
estructurales que orientan el diseo
El diseo organizacional implica seleccionar
alternativas a determinadas propiedades
estructurales.
Divisin del trabajo: es un proceso mediante el
cual el diseador de la estructura organizacional
descompone un proceso complejo en pequeas
tareas. (el alcance o rango del puesto y la
profundidad del puesto
Departamentalizacin: creacin de nuevas
unidades u rganos de la organizacin, con el
mismo nivel jerrquico.
T t u lo d e l d ia g r a m a
Departamentalizacin
por producto o servicios
P R E S ID E N T E
M ERCADEO
D IV IS IO N D E
L U C E S IN D IC A D .
PERSO NAL
D IV IS IO N D E
IN S T R U M E N T O S
CO M PRAS
D IV IS IO N D E
H E R R A M IN D U S .
F IN A N Z A S
D E V IS IO N D E
M E D ID O R E S
IN G E N IE R IA
IN G E N IE R IA
P R O D U C C IO N
P R O D U C C IO N
C O N T A B IL ID A D
C O N T A B IL ID A D
VENTAS
VEN TAS
Centralizacin
Nivel
estratgico
Nivel
tctico
Nivel
operativo
La estructura horizontal
G E R E N TE G E N E R AL
Se caracteriza por una
lnea de mando amplia y
S TA FF
pocos niveles jerrquicos.
Cada administrador tiene a
V E N TAS A D M I N I S TR A C I O N
cargo un mayor nmero de P R O D U C C I O N
personas que la distancia
S E C R E TA R I A
entre los administradores de
P R O D U C TO A
D E S P A C H O C O N TA B I L I D A D
mayor jerarqua y los dems
corta posible.
Estructura funcional
PRESIDENTE
Ttulo del diagrama
ASISTENTE DEL
PRESIDENTE
COMERCIALIZACIN
INVESTIGACION
DE MERCADOS
INGENIERIA
ADMINISTRACION
DE INGENIERIA
PERSONAL
PRODUCCION
PLANEACION DE
LA PRODUCCION
PLANEACION
FINANCIERA
PLANEACION DE
MERCADEO
DISEO
PRELIMINAR
PUBLICIDAD Y
PROMOCION
INGENIERIA
ELECTRICA
ADMINISTRACION
DE VENTAS
INGENIERIA
MECANICA
COMPRAS
CONTABILIDAD
DE COSTOS
INGENIERIA
HIDRAULICA
MONTAJE
ESTADISTICA Y
PROC. DATOS
VENTAS
EMPAQUE
INGENIERIA
INDUSTRIAL
FINANZAS
INGENIERIA DE
PRODUCCION
PRESUPUESTO
CONTABILIDAD
GENERAL
PRODUCCION
GENERAL
CONTROL
DE CALIDAD
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Desventajas
Facilita la supervisin
Promueve la especializacin
Ofrece fcil comprensin y
seguimiento de su operacin
Refleja la forma general de
trabajar en la empresa
Genera lneas de comunicacin
simple y claras
Simplifica la toma de decisiones
Los procesos de capacitacin y
desarrollo son ms sencillos
debido a la especializacin del
trabajo
G e re n te C o m e rc ia l
G e re n te I n d u s tria l
G e re n te A d m in is t ra c i n y F in a n z a s
O rg a n ig ra m a tip o d e u n re a d e R e c u rs o s H u m a n o s
Funciones
G e re n c ia d e R e c u rs o s H u m a n o s
R e la c io n e s
In d u s tria le s
E m p le o s
C o m p e n s a c io n e s
A d m in is tra c i n
Capacitacin
Capacitacin
Desarrollo
yyDesarrollo
Empleos
Empleos
CompensaCompensaciones
ciones
Revisiones
Capacitacin Atraccin
de
Entrenamiento
salarios
Seleccin
Planes de
Polticas de
carrera
Incorporacin beneficios
Planes de
Encuestas
Induccin de salariales
sucesin
personas
para
comparar
con el
mercado
AdministraAdministracin
cin
Aspectos
Administrativos
en general:
liquidacin
de
haberes,
control de
ausentismos.
Etc.
Procesos en Recursos
Humanos.
Polticas de Recursos
Humanos.
Modelos de Gestin
de Recursos Humanos
LA ORGANIZACIONES
REQUIEREN:
Asumir el desarrollo de su talento humano a nivel
personal y profesional, fomentando el trabajo en
equipo y buscando el mejoramiento continuo que
conduzca al xito de la gestin.
LA ORGANIZACIONES
REQUIEREN:
Fortalecer las capacidades de
su talento humano para atraer,
desarrollar y retenerlos.
Crear un ambiente de trabajo
atractivo y desafiante.
Wilfredo Marquina Mauny
NUEVAS PERSPECTIVAS
La nueva visin de la gestin del
talento humano constituye un
factor clave en el crecimiento y
desarrollo de las organizaciones.
Es una prioridad conocer a
nuestros colaboradores.
Wilfredo Marquina Mauny
NUEVAS PERSPECTIVAS
El comportamiento humano es
estructurado sigue pautas de
su personalidad.
Esta estructura es estable en el
tiempo y por lo tanto puede ser
predecible.
Wilfredo Marquina Mauny
EL CAPITAL INTELECTUAL
Por un lado la personalidad y por
otro el patrimonio del individuo
constituyen su CAPITAL
INTELECTUAL.
En la organizacin es la
sumatoria de las habilidades y
conductas directamente
relacionadas con la efectividad
Wilfredo Marquina Mauny
en su desempeo.
EL CAPITAL INTELECTUAL
ES EN SINTESIS LA SUMATORIA
DE SUS COMPETENCIAS.
POR ELLO UNA PERSONA ES
COMPETENTE PARA UN PUESTO
CUANDO POSEE ACTITUDES,
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
QUE LE PERMITAN SER EXITOSO.
Wilfredo Marquina Mauny
Modelo de Idalberto
Chiavenato (2002)
Plantea que los principales procesos de la moderna
gestin del talento humano se centran en 6
vertientes: en la admisin de personas relacionado
directamente con el reclutamiento y seleccin, en la
aplicacin de personas (diseo y evaluacin del
desempeo) en la compensacin laboral, en el
desarrollo de las personas; en la retencin del
personal (capacitacin, etc.) y en el monitoreo de las
personas basados en sistemas de informacin
gerencial y bases de datos.
Modelo de Beer y
colaboradores
Establece cuatro reas. En el
se explica que la influencia de
los empleados (participacin,
involucramiento) es
considerada central,
actuando sobre las restantes
reas o polticas de RR.HH.
(Sistema de trabajo, Flujo de
RR.HH. y sistemas de
recompensas).
Gestin de los
Recursos Humanos
basado en
competencias
LA COMPETENCIAS
NECESARIAS
La competencias requeridas para un puesto varan
con el tiempo y son distintas para una misma
posicin en distintas empresas.
La competencias requeridas para un puesto varan
con el tiempo y son distintas para una misma
posicin en distintas organizaciones.
Las competencias tcnicas son los
conocimientos que poseen las personas y
que hacen a sus profesiones.
PERFIL DEL
EJECUTIVO
PERUANO
COMPETENCIAS
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
CARACTERISTICASDELEJECUTIVOPERUANO
70%
TRABAJO EN
EQUIPO
CREATIVIDAD
75%
TRATO
PERSONAL
CAPACIDAD
ESTRATEGICA
76%
ACTUALIZADO /
COMPETITIVO
76%
VERSATIL, TRABAJA
EN EQUIPO
29%
ALNIVELDEL
ALNIVELDEL
EJECUTIVO
EJECUTIVODEL
LATINOAMERICANO
MUNDO
65%
88%
71%
AL NIVEL DEL
EJECUTIVO
LATINOAMERICANO
80%
91%
TRABAJADOR
0%
EL EJECUTIVO PERUANO EN
RELACION CON OTROS
PAISES
80%
60%
IMAGINATIVO
84%
INICIATIVA
57%
FLEXIBLE
80%
LIDERAZGO
56%
ORGANIZADO
0%
43%
32%
37%
22%
21%
Evaluacin
de puestos
Capacitacin
y desarrollo
Evaluacin
Direc.
Control
Diseo de
remuneraciones
Fuentes
internas y
externas
Wilfredo Marquina Mauny
Reclutamiento
Seleccin
Colocacin
Promocin
Separacin
Qu son competencias?
La filosofa del enfoque de competencias es la que
considera a stas como un conjunto de comportamientos
observables relacionados causalmente con un desempeo
bueno o excelente en un trabajo y organizacin dados o en
una situacin personal/social determinada. Por extensin,
para que una persona muestre los comportamientos que
componen las competencias incluidas en los perfiles
requeridos (por su trabajo o por las situaciones
personales que afronta), es necesaria la presencia y
conjuncin de los siguientes elementos: saber, saber
hacer, saber estar, querer hacer y
Qu son competencias?
SABER:
Conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser
de carcter tcnico (orientados a la realizacin de tareas) y
de carcter social (orientados a las relaciones
interpersonales).
SABER HACER:
Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los
conocimientos que se poseen. Se puede hablar de
habilidades tcnicas , habilidades sociales, habilidades
cognitivas , etc.
Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten
entre s.
Qu son competencias?
SABER ESTAR:
Conjunto de actitudes acordes con las principales
caractersticas del entorno organizacional y/o social
(cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de
tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en
tanto elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamientos en un contexto dado.
Qu son competencias?
QUERER HACER:
Conjunto de aspectos motivacionales responsables de
que la persona quiera o no realizar los comportamientos
propios de la competencia. Se trata de factores de
carcter interno (motivacin por ser competente,
identificacin con la tarea, etc.) y/o externo (dinero
"extra", das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona,
que determinan que sta se esfuerce o no por mostrar
una competencia.
Qu son competencias?
PODER HACER:
Conjunto de factores relacionados con:
Desde el punto de vista individual: la capacidad personal.
Las aptitudes y rasgos personales. se contemplan aqu
como potencialidades de la persona, como variables que
pueden aportar informacin respecto a la facilidad con que
alguien mostrar un comportamiento determinado, o sobre
su potencial de aprendizaje. Se valoran conceptos de
"inteligencias mltiples" o el enfoque interactivo de la
personalidad que aportan una visin ms flexible y
operativa de estos elementos, y los sitan en consonancia
con su papel de meros componentes de las competencias.
Qu son competencias?
Desde el punto de vista situacional: el grado de
"favorabilidad" del medio. Diferentes situaciones pueden
marcar distintos grados de dificultad para mostrar un
comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un
grupo que nos "presiona", la interaccin con un jefe
autoritario u ocupar un nivel jerrquico o un rol concreto.
Todo nos lleva, a la competencia, al "HACER", que resulta
observable para los dems y que permite establecer
diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente,
) de las personas en su mbito personal y/o profesional,
ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus
interacciones sociales.
Indicadores de
Gestin de Recursos
Humanos.
Medir
Medir, del latn metiri. Comparar una cantidad con
su respectiva unidad, con el fin de averiguar
cuntas veces la segunda est contenida en la
primera.//Tener determinada dimensin, ser de
determinada altura, longitud, superficie, volumen,
etc.
IMPORTANCIA DE MEDIR
Casi no existe empresa exitosa y con buenas prcticas de
gestin en la que el CEO (Gerente General) o el CFO (Gerente de
Finanzas) no mida al menos parcialmente la gestin de RRHH
Una reciente encuesta en Estados Unidos muestra que entre los
CFO:
el 92% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en el
servicio al cliente;
el 82% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la
rentabilidad, y
el 72% cree que los Recursos Humanos tienen impacto en la
Innovacin.
de la empresa
de Recursos Humanos
Recursos Humanos maneja importantes cuentas
Clima Organizacional
Desarrollo de Carrera
Seleccin y Reclutamiento
Seleccin y Reclutamiento
Compensaciones y Beneficios
Transacciones
Informacin de Recursos Humanos
Capacitacin y Desarrollo
Relaciones Laborales
Prevencin de Riesgos
Desarrollo Organizacional
Comunicaciones
Conectados con
la estrategia del
negocio
INDICADORES DE
GESTIN LABORAL
Medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin.
INDICADORES DE GESTIN
LABORAL
Los indicadores de gestin suelen
establecerse por los lderes del
proyecto u organizacin.
Para trabajar con los indicadores debe
establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensin del
hecho o de caractersticas hasta la de
toma de decisiones acertadas para
mantener, mejorare innovar el proceso
del cual dan cuenta.
INDICADORES DE GESTIN
LABORAL
Al principio su utilizacin fue orientada ms como
herramientas de control de los procesos operativos
que como instrumentos de gestin que apoyaran la
toma de decisiones.
En consecuencia, establecer un sistema de
indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una
organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo
basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos.
CARACTERSTICAS DE LOS
INDICADORES DE GESTIN:
Los indicadores de gestin deben
cumplir con unos requisitos y elementos
para poder apoyar la gestin para
conseguir el objetivo. Estas
caractersticas pueden ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para
definir el evento que se pretende
medir,de manera poco costosa en tiempo
y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la
medida para describir por
completo el fenmeno
o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y
mostrar la desviacin real del
nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad
de ser permanente por un periodo
deseado
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que
alcance un valor particular y mejorarlas.
Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean
recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.
Control /
Operaciones
Sistema de
Control
Sistema
Operativo
Realimentacin permanente
Objetivo:
rectificacin oportuna de conductas
Muchas gracias