Tema II Evolucion Del Pensamiento Estrategico de La Administracion Cientifica A La Administracion Estrategica Direccion Estrategica

Tema II
Evolucin del
Pensamiento Estratgico
de la
Administracin Cientfica
a la
Administracin Estratgica
2011 CENTRUM Catlica
Prof. Fernando DAlessio Ipinza
El Pensamiento
Estratgico

Frederick Winslow Taylor

(1856-1917)
Padre de la Administracin Cientfica

Hacer de la mejor forma un trabajo
Resultado de la supervisin: premio o castigo
Planear y controlar el trabajo
Deshumanizacin del trabajo base de la produccin
masiva

Frederick Winslow Taylor

(1856-1917)
Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:

1.
2.
3.
4.
5.
Escoger personas con habilidad para un trabajo.

Estudiar las operaciones elementales o movimientos
del trabajo y la forma de hacerlas.
Tomar tiempos y seleccionar la forma ms rpida de
hacer un trabajo.
Eliminar movimientos innecesarios, lentos o falsos
del trabajo.
Resumir la mejor forma de hacer el trabajo y en el
mejor tiempo posible.

Henri Fayol
(1841-1925)
General and Industrial Management (1916)

14 Principios de Administracin
6 elementos Bsicos de la Organizacin
5 Etapas de la Administracin

Henri Fayol
(1841-1925)
14 Principios de Administracin
Divisin del trabajo

Autoridad y responsabilidad
Disciplina
Unidad de comando
Unidad de direccin
Subordinacin del inters
personal al general
Remuneracin del personal

Centralizacin
Lnea de autoridad
Orden
Equidad
Estabilidad del
personal
Iniciativa
Espritu de cuerpo
Henri Fayol
(1841-1925)
6 Elementos bsicos de la
organizacin
Tcnico
Comercial
Financiero
Seguridad
Contabilidad
Administracin
5 Etapas de la administracin
Planeamiento
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control

William Edwards Deming

(1900-1993)
Filosofa de la calidad y la productividad

Walter Shewhart y el control estadstico para
corregir las variaciones productivas
Planear Hacer Evaluar - Actuar(PDCA)
Kaouro Ishikawa 1950 Premio Deming
1951
Mejoramiento continuo y control del proceso
El cliente primero
William Edwards Deming

(1900-1993)
Padre del TQM

Los 14 puntos de la buena administracin
Las 7 enfermedades mortales
Los obstculos a la buena administracin
Las 7 Herramientas para el mejoramiento de
procesos
1980 If Japan can, why cant we?

Reaccin en cadena del mejoramiento

continuo de Deming
Mejorar la calidad de los procesos
(todos procesos de la organizacin)
Reduce los costos operativos y gastos
(mejor uso de los recursos en los procesos)
Aumenta la productividad empresarial
(mejores resultados con mejor uso de los
recursos)
Incrementa la competitividad
(va precios y calidad de los productos)
Mejora el posicionamiento de la organizacin
en el mercado
(ms y mejores mercados)
Mejora la situacin de la organizacin
(ms y mejores puestos de trabajo)
Efecto multiplicador continuo
(calidad, costos, productividad, y
competitividad)

10
El ciclo PHEA (PDCA) de Shewhart

11
Las siete herramientas tiles de Deming

12
Evolucin de las estrategias administrativas

segn el nivel de cambio en los procesos
INNOVACION
RADICAL
NIVEL DE
CAMBIO
EN LOS
PROCESOS
MEJORAMIENTO
CONTINUO
INSPECCION
1900
F. Taylor
H. Fayol
Administracin
Cientfica
Inspeccin
1950
W.E. Deming
J. Juran
P. Crosby
1990
M. Hammer
J. Champy
Calidad Total
Reingeniera
Mejoramiento
Rediseo

AO
13
Peter Drucker
(1909 - 2005)
The Practice of Management (1954)

El Gerente del futuro deber:
1. Administrar con objetivos
2. Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos ms
largos.
Tomar decisiones asumiendo riesgos.
3. Tomar decisiones estratgicas.
4. Conformar un equipo integrado con personas que
midan su desempeo.
14
Peter Drucker
(1909 - 2005)
The Practice of Management (1954)

5. Saber comunicar la informacin en forma clara y
rpida motivando a las personas para obtener una
participacin responsable.
6. Mirar el negocio integralmente.
7. Ser capaz de relacionar sus productos e industria al
entorno.

15
Igor Ansof
(1918 - 2002)
Estrategia Corporativa (1965)

Gerencia Estratgica (1979)
Implantando la Gerencia Estratgica (1984/1990)
1. No existe frmula de xito universal.
2. La variable conductora que dicta la estrategia requerida
para una empresa es el nivel de turbulencia de su
entorno.
3. El xito de una empresa no puede ser optimizado a
menos que la agresividad de su estrategia est alineada
con la turbulencia de su entorno.
16
Igor Ansof
(1918 - 2002)
4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a

menos que las capacidades de la gerencia estn
alineadas con el entorno.
5. Las variables claves de capacidades internas que
determinan el xito de una empresa son: cognitivas,
psicolgicas, sociolgicas, polticas y antropolgicas.

17
La matriz de Ansof

18
Alfred Chandler / Kenneth Andrews

Precursores de la estrategia empresarial
Harvard Business School
A. Chandler genera la primera definicin de
estrategia empresarial en Strategy and Structure
K. Andrews siete aos ms tarde define:
La
Estrategia representa un patrn de objetivos, as
como las polticas y los planes principales para
alcanzarlos, presentndolos de tal manera que
permitan definir la actividad y aspiraciones de la
empresa

19
Warren Bennis
(1925 - )
University of Southern California

Leaders: The Strategies for Taking Charge (1985)
Lderes poseen 4 competencias vitales:
Administran la atencin y el compromiso
Administran la informacin y son excelentes
comunicadores.
Administran confianza
Administran a s mismos
20
Chris Argyris
(1923- )
Harvard Business School

Personality and Organizations (1957)
Organizational Learning : A Theory of Action
Perspective (1978)
Overcoming Organizational Defenses (1990)
Knowledge for Action (1993)
On Organizational Learning (1993)

21
Charles Handy
(1932 - )
London Business School

Understanding Organizations (1976)
The Future of Work (1985)
Gods of Management (1986)
Understanding Voluntary Organizations (1988)
The Making of Managers (1988)
The Age of Unreason (1989)
Inside Organizations : 21 Ideas for Managers (1990)
Waiting for the Mountain to Move (1991)
The Empty Raincoat (1994)
Beyond Certainty(1995)
The Hungry Spirit (1997)
The Elephant and the Flea (2002)
22
Henry Mintzberg
(1939- )
McGill University - Montreal, Canada

INSEAD, Fontainebleu, Francia
The Nature of Managerial Work (1973)
The Structuring of Organizations (1979)
Structures in Fives: Designing Effective Organizations (1983)
Power In and Around Organizations (1983)
Mintzberg On Management: Inside our Strange World of
Organizations (1989)
The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991)
The Rise and Fall of Strategic Planning (1994)
Strategy Safari (1999)
23
Henry Mintzberg
(1939- )
Roles Gerenciales Claves

I.
II.
III.
FUNCIONES INTERPERSONALES
1.
Cabeza de la organizacin.
2.
Rol del lder motivador y creador de ambiente.
3.
Enlace para contactos fuera de la organizacin.
FUNCIONES DE INFORMACIN
4.
Rol de monitor de informacin relevante y til.
5.
Diseminador de informacin.
6.
Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.
FUNCIONES DE DECISIN
7.
Rol emprendedor del cambio adaptndose al entorno.
8.
Manejador del cambio y de las crisis.
9.
Asignador de recursos.
10.
Negociador con individuos y organizaciones.

24
Henry Mintzberg
(1939- )
Tipos de Organizacin
1.
Estructura simple (organizacin emprendedora).
2.
Maquinaria burocrtica (organizacin mquina).
3.
Burocrtica profesional (organizacin profesional).
4.
Divisional (organizacin diversificada).
5.
Adhocrtica (organizacin innovadora).

25
Tom Peters
(1942 - )
7 Ss
STRATEGY
ESTRATEGIAS
STRUCTURE
ESTRUCTURAS
SYSTEMS
SISTEMAS
STAFF
GERENTES
STYLE
ESTILOS
SHARED VALUES
VALORES COMPARTIDOS
SKILLS
HABILIDADES

26
Rosabeth Moss Kanter

(1943 - )
When giants learn to dance (1989)

Los gerentes deben poseer 7 habilidades y sensibilidades:
1. Aprender a operar sin el temor de la jerarqua.
2. Aprender a competir.
3. Operar con los ms altos estndares ticos.
4. Poseer una dosis de humildad.
5. Desarrollar un enfoque en procesos.
6. Ser multifactico y ambidiestro.
7. Administrar por resultados.

27
Michael Porter
(1947 - )
Las fuerzas que conducen la competencia en la industria

Modelo de las 5 fuerzas competitivas
Estrategias Competitivas
Sector Industrial
POTENCIALES
ENTRANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES
COMPRADORES
Poder
Negociador Intensidad de la Rivalidad
de los
entre firmas actuales
proveedores
Poder
Negociador
de los
compradores
Amenaza de los Sustitutos

SUSTITUTOS
Tomado de Porter (1990)
28
Michael Porter
(1947 - )
Ventajas competitivas Cadena de valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA M
ACTIVIDADESADMINISTRACION
DE APOYO
DE LOS RECURSOS HUMANOS A
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ABASTECIMIENTO
G
E
N
Logstica
Logstica Mercadeo
&
Operaciones
Servicio
de
de
Ventas
Entrada
Salida
M
A
R
E
N
ACTIVIDADES PRIMARIAS
29
Michael Porter
(1947 - )
Los determinantes de la ventaja nacional

Competitividad de las naciones Modelo del diamante
ESTRATEGIA,
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA
ESTRUCTURAYY
RIVALIDAD
RIVALIDADDE
DE
LAS
LASEMPRESAS
EMPRESAS
CONDICIONES
CONDICIONES
DE
DELOS
LOS
FACTORES
FACTORES
CONDICIONES
CONDICIONES
DE
DELA
LADEMANDA
DEMANDA
SECTORES
SECTORES
RELACIONADOS
RELACIONADOS
YYDE
DEAPOYO
APOYO
30
Kenichi Ohmae
The Mind of the Strategist (1982)
The Bordeless World (1990)
Triad Power
The End of the Nation State (1998)
The Invisible Continent (2000)
La lgica global de las alianzas estratgicas HBR Mar.-Abr. 1989
McKinsey - Japn - California
Estrategias basadas en:
- Los Factores Clave de xito (FCE)
- Superioridad Relativa
- Iniciativas Agresivas
- Grados de Libertad Estratgicos

31
Michael Hammer
James Champy
El rediseo radical del proceso: Comenzar de
nuevo
No automatizar, eliminar
El nuevo mundo del trabajo
Tecnologas de Informacin como facilitador
Downsizing, Rightsizing, Turnaround,
Reengineering
El diamante de los negocios modernos

32
Michael Hammer
James Champy
Diamante del sistema de negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
TAREAS
Y
ESTRUCTURAS
NUEVO MUNDO
DEL TRABAJO
Y DE LAS
ORGANIZACIONES
NUEVOS
PARADIGMAS
EN RELACIN
CON EL
CAMBIANTE
ENTORNO
VALORES
Y
CREENCIAS
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN,
MEDICIN Y COMPARACIN
IMPLEMENTACIN PARA MEDIR

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Adaptado de Hammer y Champy (1993)
33
Arie de Geus
(1930 - )
Una mquina de producir dinero o un ente viviente?
Compaas de Larga Vida
Fueron sensibles y adaptables al entorno y
aprendieron.
Tuvieron cohesin y un fuerte sentido de identidad.
Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones.
Manejaron conservadoramente sus finanzas, su
crecimiento y evolucin.

34
Gary Hamel
(1954 - )
Administrando fuera de las fronteras

El acto de administrar ha tenido lugar dentro de
las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las
convenciones de la industria, de la autoridad
investida,
del
contexto
nacional,
de
la
especializacin funcional, de la factibilidad
demostrada, de las reglas, los nmeros y los libros.
Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha
cambiado y los libros clsicos estn fuera de moda.
35
Gary Hamel
(1954 - )

Se deben considerar seis aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Las cambiantes fronteras de la autoridad.

Las confusas fronteras del control.
Las cambiantes fronteras de la lealtad y la afiliacin.
Ms all de las fronteras nacionales.
Las cambiantes fronteras entre lo fsico y lo
intelectual (Mquinas vs Personas).
Las cambiantes fronteras entre el presente y el
futuro.
36
Gary Hamel
(1954 - )

Cmo crear una organizacin que realmente viva
en el futuro y pueda interpretar las decisiones de
hoy en ese contexto?
Cmo se puede
empresarial?
desarrollar
la
imaginacin
Cmo se pueden convertir a los tcnicos en

soadores?
No habr otro remedio salvo esperar que un
visionario aparezca?
37
Cornelis A. de Kluyver
Tres influencias del entorno como determinantes del xito:
Las condiciones competitivas de la industria generan un
entorno competitivo para la organizacin, originando que
ciertas estrategias sean ms atractivas que otras.
El control de los recursos estratgicos, en caso de ser
similares, hace que las respuestas estratgicas entre
organizaciones sean parecidas.
Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun
cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir
en caso de que no se cuente con ellos.
38
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (I)
Las antiguas verdades de la administracin se
estn derrumbando, el crecimiento y la complejidad
han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el
cual comienza con las calificaciones y conocimientos
tcnicos, contina con el desarrollo de amplias
aptitudes personales, y termina con el dominio del
amplio espectro y la habilidad de integrar las
actividades de la organizacin. Cada vez ms, las
organizaciones buscan jvenes gerentes que
adquieran estas habilidades en una ms temprana
etapa.

39
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (II)
El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los
ltimos 50 aos. En el mundo, en general, la
predominancia de la ingeniera y manufactura fue en
los 50s, el marketing fue el asertivo en los 60s,
mientras que las finanzas ganaron mayor importancia
cuando la competencia entre deuda y capital se
increment en los inflacionarios aos 70s. El punto,
sin embargo, es no qu funcin ser dominante hoy: el
entorno actual requiere de personas y procesos que
efectivamente
sinteticen
estas
funciones
especializadas en una gerencia generalizada.

40
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (III)
Un tipo de gerencia es la del generalista especializado, tal
como los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de
los 80s o los empresarios que habitualmente crean nuevas
aventuras de negocios.
Un modelo ms feliz es el especialista generalizado capaz de
darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama, con
visin y liderazgo.
Una efectiva gerencia general incluye la habilidad de
comunicarse, de ser accesible, de alentar y responder al flujo
hacia arriba de las ideas y de aportar una extraordinaria
flexibilidad en el comportamiento.
41
Ross A. Webber
Imperativos Modernos (IV)
Las habilidades creativas y sintetizadoras son
vitales, as como algunas veces el prepararse para
destacar el conocimiento especialista duramente
adquirido.
Ross A. Webber.
The Wharton School.
University of Pennsylvania.
Financial Times.
Mastering Management.

42
Grandes Pensadores Clsicos

Sun Tzu
The Art of War
Thucydides
The History of Peleponnesian War
Polybius
On Roman Imperialism
Niccol Machiavelli
The Prince
Carl von Clausewitz
On Strategy
Alfred Mahan
The Influence of Sea Power Upon History
43
Otros Grandes Pensadores Acadmicos

Alfred Chandler/Kenneth Andrews
Estrategia corporativa
Max Weber
Sociologa religiosa
Kenichi Ohmae
Alianzas estratgicas y otros
Theodore Levitt / Philip Kotler

Marketing
Joseph Juran / Philip Crosby

Calidad total
Walter Shewart
Control estadstico
Robert Kaplan
La Nueva Contabilidad / ABC
Balance Scorecard
Rensis Likert
Cultura organizacional
Richard Schonberger
Nine Hidden Lessons
Supply Chain Management
Abraham Maslow
Motivacin
Richard Rumelt
Pruebas estratgicas
Frederick Herzberg
Recursos humanos
Alvin Toffler
Visin futura del mundo
Herbert Simon
Administration behavior
Peter Senge
La Quinta Disciplina
Elton Mayo
Human relations
Richard Pascale
Managing on the edge
Japanese management
Stephen Covey
Los 7 Hbitos
Ken Blanchard
The One Minute Manager
44
Pensamiento Estratgico Militar

Carl Von Clausewitz
1. La supremaca de la poltica
2. La guerra es la continuacin de la
diplomacia por otros medios
3. Los elementos intangibles de la guerra
Interaccin
Friccin
Neblina
Moral
4. Guerra limitada vs. ilimitada
5. Nivel de intensidad Baja - Media - Alta
6. Plan operaciones de guerra
Objetivos polticos
Conceptos estratgicos
Conceptos operacionales

45
Pensamiento Estratgico Martimo

Alfred Mahan
1.- GEOGRAFA.PROXIMIDAD A LAS PRINCIPALES
MARTIMAS Y ACCESO A
MARES ABIERTOS.
LNEAS
2.- CONFORMACIN FSICA .- PUERTOS APTOS.

3.- EXTENSIN DEL TERRITORIO .4.- POBLACIN .-
RIQUEZA INTERIOR.
CERCANA Y LLEGADA AL MAR.
5.- CARCTER DEL PUEBLO .- CONCIENCIA MARTIMA.

6.- CARCTER DEL GOBIERNO .MARTIMAS.
APOYO

LAS POLTICAS
46
Pensamiento Estratgico Martimo

Alfred Mahan
1.
MERCADOS / COLONIAS
2.
PRODUCCIN
3.
TRANSPORTE MARTIMO
1.
FLOTAS: NAVALES Y MERCANTES
2.
BASES Y PUERTOS
3.
PROTECCIN COSTERA Y MARTIMA

47
Grandes Empresarios
Alfred Sloan
Lee Iaccoca
Jack Welch
Arie de Geus
Michael Dell
Bill Gates

48

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Tema II

2011 CENTRUM Catlica

Frederick Winslow Taylor

Padre de la Administracin Cientfica

2011 CENTRUM Catlica

Frederick Winslow Taylor

Cinco Etapas (1911) para mejoramiento del trabajo:

Escoger personas con habilidad para un trabajo.

2011 CENTRUM Catlica

General and Industrial Management (1916)

2011 CENTRUM Catlica

Divisin del trabajo

2011 CENTRUM Catlica

2011 CENTRUM Catlica

William Edwards Deming

Filosofa de la calidad y la productividad

William Edwards Deming

Padre del TQM

2011 CENTRUM Catlica

Reaccin en cadena del mejoramiento

2011 CENTRUM Catlica

El ciclo PHEA (PDCA) de Shewhart

2011 CENTRUM Catlica

Las siete herramientas tiles de Deming

2011 CENTRUM Catlica

Evolucin de las estrategias administrativas

2011 CENTRUM Catlica

The Practice of Management (1954)

The Practice of Management (1954)

2011 CENTRUM Catlica

Estrategia Corporativa (1965)

4. El xito de una empresa no puede ser optimizado a

2011 CENTRUM Catlica

2011 CENTRUM Catlica

Alfred Chandler / Kenneth Andrews

2011 CENTRUM Catlica

University of Southern California

Harvard Business School

2011 CENTRUM Catlica

London Business School

McGill University - Montreal, Canada

Roles Gerenciales Claves

Rol del lder motivador y creador de ambiente.

Enlace para contactos fuera de la organizacin.

Rol de monitor de informacin relevante y til.

Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno.

Rol emprendedor del cambio adaptndose al entorno.

Manejador del cambio y de las crisis.

Negociador con individuos y organizaciones.

Estructura simple (organizacin emprendedora).

Maquinaria burocrtica (organizacin mquina).

Burocrtica profesional (organizacin profesional).

Divisional (organizacin diversificada).

Adhocrtica (organizacin innovadora).

2011 CENTRUM Catlica

2011 CENTRUM Catlica

Rosabeth Moss Kanter

When giants learn to dance (1989)

2011 CENTRUM Catlica

Las fuerzas que conducen la competencia en la industria

Amenaza de los Sustitutos

Ventajas competitivas Cadena de valor

DE LOS RECURSOS HUMANOS A