O que Cadeia de Suprimentos?

A cadeia de suprimento engloba todos

os estgios envolvidos no atendimento
de um pedido de um cliente:
fabricantes, fornecedores,
transportadoras, depsitos, varejistas
e os prprios clientes.
Dentro de cada organizao, a cadeia
de suprimento inclui diversas funes,
como PDP, marketing, operaes,
distribuio, finanas, entre outras.

O que Gesto da Cadeia de

Suprimentos?

a coordenao das funes dos negcios

de uma organizao com os seus canais de
parceiros com o objetivo de fornecer
produtos e servios para satisfazer o
consumidor de maneira responsiva,
eficiente e sustentvel [Definio segundo
os slides q ele passou resumo chopra].

a gesto da interconexo das empresas

que se relacionam entre os diferentes
processos que produzem valor na forma de

Quais so os principais elementos/temas da

Gesto da Cadeia de Suprimentos?

Quais so os principais
elementos/temas da Estrutura da
Cadeia de Suprimentos?

Como as decises de terceirizao

podem afetar os objetivos de
desempenho da empresa?
Qualidade: Origens de problemas mais
fceis de rastrear internamente e
melhorias mais imediatas, mas pode
haver algum risco de complacncia VS
O fornecedor pode ter conhecimento
especializado e mais experiencia, e
tambem estar motivado pelas pressoes
de mercado, mas a comunicaao dos

Rapidez: Pode significar

sincronizaao de preogramaoes que
aceleram a saida de materiais e infos,
mas se a operaao tambem tem
clientes externos, os internos podem
recebem prioridade baixa VS Rapidez
de resposta pode ser embutida no
contrato de suprimento onde as
pressoes comerciais encorajarao um
bom desemepnho, mas pode haver
atrasos significativos na
entrega/transporte

Confiabilidade: comunicaoes
internamente mais faceis podem
ajudar na entrega confiavel, pois os
clientes internos precisam ser
informados dos atrasos potenciais.
Mas assim como na rapidez, se a
operaao tambem tem clientes
externos, os internos podem receber
prioridade baixa VS Penalidades pra
entregas atrasadas no contrato podem
encorajar um bom desempenho de
entregas, mas a distancia e as

Confiabilidade: comunicaoes
internamente mais faceis podem
ajudar na entrega confiavel, pois os
clientes internos precisam ser
informados dos atrasos potenciais.
Mas assim como na rapidez, se a
operaao tambem tem clientes
externos, os internos podem receber
prioridade baixa VS Penalidades pra
entregas atrasadas no contrato podem
encorajar um bom desempenho de
entregas, mas a distancia e as

Quais fatores devem ser considerados

na deciso de localizao de unidades
produtivas ou de depsitos?

Do lado dos fornecedores: custo da mo de

obra, custo da terra, custos de energia e
custos de transporte.
Fatores da comunidade: fatores que
derivam do ambiente social, poltico e
economica da regio.
Influencias da demanda: habilidade da mo
de obra(ex.: parques tecnologicos),
adequao do local, imagem do local,
conveniencia para o consumidor. [SLACK

Quais fatores devem ser considerados

nas decises de aumento de
capacidade de produo?

Demanda atual e futura;

Capacidade atual;

Qual o significado de nvel timo de

capacidade ou capacidade tima?

Escala de capacidade produtiva em equilbrio

com a demanda, para que a rede opere
eficientemente todas as operaes devem prover
a mesma capacidade. [SLACK cap. 6]
Nvel timo de capacidade o nvel de produo
no qual o custo unitrio para um produto
mnimo. Isso ocorre pois ao produzir quantidades
menores do que esse nvel h perda de
economias de escala pois o custo fixo no se
altera, j produzir acima desse nvel implica em
maiores custos pois h a necessidade de utilizar
horas extras e a produtividade dos trabalhadores
diminui com a maior quantidade de horas

O que significa balancear a

capacidade na cadeia de
suprimentos?

Para que uma rede opere

eficientemente, todas as suas etapas
devem ter a mesma capacidade, se
possuirem capacidades diferentes a
capacidade total ser a do seu elo
mais lento. Balancear a capacidade
significa equilibrar a capacidade em
todos elos da cadeia.[SLACK cap. 6]

l site deve ser escolhido?

ar os valores aos pesos e escolher respeitand

rio

Explique as 3 etapas (fases) de tomada de

deciso quanto cadeia de suprimentos.

Decises estratgicas: decises sobre a estrutura

da cadeia de suprimentos e quais processos cada
etapa ir realizar.
Planejamento da cadeia: decises a respeito da
operao da cadeia em mdia prazo sempre
usando as diretrizes estratgicas definidas na
fase anterior. Como por exemplo: quais mercados
sero supridos por determinado distribuidor,
planejamento de estoques, subcontrataes,
previses de demanda.
Operaes da cadeia de suprimentos: curto
tempo de planejamento, decises sobre pedidos
individuais dos consumidores. A meta

O que so processos puxados

e processos empurrados na
cadeia de suprimentos?

Processos puxados: a execuo

iniciada como uma resposta s
ordens do consumidor.
Processos empurrados: a execuo
iniciada como uma antecipao
s ordens do consumidor.

Quais so as possveis vantagens da

fronteira entre processos
empurrados e puxados se localizar a
montante na cadeia de
suprimentos?
Uma grande vantagem da fronteira entre
processos empurrados e puxados se
localizar a montante na cadeia de
suprimentos que o custo de estoque
total ao longo da cadeia menor, j que
a responsividade alta. Outra vantagem
que os problemas de qualidade podem
ser corrigidos de forma muito mais

Como se pode alcanar alinhamento

estratgico na cadeia de suprimentos?

O alinhamento estratgico na cadeia de

suprimentos a consistncia entre as
prioridades estratgicas do consumidor e a
capacidade dos fornecedores da cadeia de
atenderem a essa estratgia. As
estratgias competitivas e da cadeia de
suprimentos devem estar alinhadas com o
mesmo objetivo. (Ex: uma estratgia
competitiva pode ser baixo custo,
flexibilidade, agilidade, responsividade, etc.
Portanto a cadeia inteira deve estar

Trs passos para alcanar o alinhamento

estratgico da cadeia:
1- Identificar e entender as incertezas dos
clientes e dos fornecedores ao longo da
cadeia.
-Identificar as necessidades a jusante
(quantidade necessria por lote, tempo de
resposta tolervel, variedade de produtos,
nvel de servio requerido, preo, nvel de
inovao desejado, incertezas da demanda
a jusante).
2 - - entender as capacidades da cadeia de
suprimento
3-Atingir o alinhamento estrategico

Segundo Chopra e Meindl (2003), as variaes da

demanda causam
forte impacto na Gesto da Cadeia de
Suprimentos e ela reflete a incerteza do cliente
para um produto. Assim, a incerteza implcita
da demanda resulta na incerteza para a cadeia
de suprimentos. O autor faz uma distino sobre
a incerteza da demanda, reflexo da j
mencionada incerteza do cliente para o produto e
a incerteza implcita da demanda, que se
constitui na parcela da demanda que a cadeia de
suprimento deve manejar, bem como os atributos
desejados pelo cliente. Uma empresa que atende
apenas a pedidos de emergncia para um
produto sujeita-se a sofrer uma incerteza
implcita da demanda maior do que

Quais so os direcionadores (drivers) da

estratgia da cadeia de suprimentos?
1.Facilities
places where inventory is stored, assembled,
or fabricated
production sites and storage sites
2.Inventory
raw materials, WIP, finished goods within a
supply chain
inventory policies
3.Transportation
moving inventory from point to point in a
supply chain
combinations of transportation modes and
routes

4.Information
data & analysis regarding inventory,
transportation, facilities throughout the
chain
potentially the biggest driver of chain
performance
5.Sourcing
functions a firm performs and functions
that are outsourced
6.Pricing
Price associated with goods and services
provided by a firm to the supply chain

Quais so as principais decises a

serem tomadas quanto Localizao,
Capacidade, aos Estoques,
Transportes e Informao?

Localizao:Location
centralization (efficiency) vs.
decentralization (responsiveness)
other factors to consider (e.g., proximity to
customers)
Capacity (flexibility versus efficiency)
Manufacturing methodology (product
focused versus process focused)

Warehousing methodology (SKU storage,

job lot storage, cross-docking)
Overall trade-off: Responsiveness versus
efficiency
Estoques: Cycle inventory
Average amount of inventory used to
satisfy demand between shipments
Depends on lot size
Safety inventory
inventory held in case demand exceeds
expectations
costs of carrying too much inventory
versus cost of losing sales

Seasonal inventory
inventory built up to counter predictable
variability in demand
cost of carrying additional inventory versus cost
of flexible production
Transporte: Mode of transportation:
air, truck, rail, ship, pipeline, electronic
transportation
Utilization and backhaul rates should be
considered
vary in cost, speed, size of shipment, flexibility,
carbon footprint
Route and network selection:
route: path along which a product is shipped
network: collection of locations and routes

Informao: Push (MRP) versus

pull (need demand information
across all stages)
Coordination and information
sharing
Forecasting and aggregate
planning
Enabling technologies include the
following: EDI; Internet; ERP
systems; Supply Chain
Management software; RFID;

Quais so os principais fatores que

atrapalham (dificultam) a obteno de
alinhamento estratgico nas cadeias de
suprimentos?

1.Multiple products and customer segments

Firms sell different products to different customer
segments (with different implied demand
uncertainty)
The supply chain has to be able to balance
efficiency and responsiveness given its portfolio
of products and customer segments
Two approaches:
1. Different supply chains for different
products/customers
or

2. Tailor supply chain to best meet the needs of

each products demand.
2.Product life cycle
The demand characteristics of a product and the
needs of a customer segment change as a
product goes through its life cycle
Examples: pharmaceutical firms, Intel
As the product goes through the life cycle, the
supply chain changes from one emphasizing
responsiveness to one emphasizing efficiency
Supply chain strategy must evolve throughout life
cycle
Early: uncertain demand, high margins (time is
important), product availability is most important,
cost is secondary
Late: predictable demand, lower margins

3.Competitive changes over time

Competitive pressures can change
over time
More competitors may result in an
increased emphasis on variety at a
reasonable price
The Internet makes it easier to offer a
wide variety of products
The supply chain must change to meet
these changing competitive conditions
Example Dell used to sell PCs and
laptops only via internet, but now also

4.Sustainability
Consider both Ethical as well as
Environmental issues
Sustainability policies may be driven by
either regulation or risk factors
WEEE- EU regulation forced electronics
providers to rethink SCs
Supplier risk
Demand risk, consumer expectations
May be complex relationships between
responsiveness, efficiency and
sustainability issues
Sometimes, but not always, involving
tradeoffs

Explique os quatro tipos de relacionamento

Comprador-Fornecedor: relaes de mercado,
comprador cativo, fornecedor cativo, parceria
estratgica

O que so processos de negcios? Qual a

sua importncia na gesto de cadeias de
suprimentos?
Processos de negcio so, portanto, atividades
previamente estabelecidas cujo objectivo
determinar como o trabalho ser realizado em
uma organizao. Em outros termos,
constituem um conjunto de aes
relacionadas entre si de forma lgica e
coerente a fim de promover um output
favorvel empresa (qualidade total e
satisfao do cliente), tanto a nvel interno
como externo. Uma estrutura de processos de
negcio mal concebida pode pr em risco a
eficincia e a eficcia da organizao atravs

Mencione as decises estratgicas que

compem os oito processos de negcios das
cadeias de suprimentos.

Resumo: Cada um dos 8 processos tem uma

etapa inicial de reviso da estratgia da empresa
relacionado a rea do processo, seguido de
diversos processos especficos de cada um e
finaliza desenvolvendo mtricas para avaliar o
processo.

Customer Relationship Management: identificar

segmentos de mercado, fornecer critrios para
essa segmentao, fornecer dados para
customizao de produtos e servios para
segmentos de clientes, desenvolver mtricas

Customer Service Management: fornecer

infraestrutura e coordenao nescessaria
para implementar o PSA(Product and
Service Agreement), culminando em um
importante ponto de contato com seus
clientes.

Demand Management: Desenvolver planos

de reao a variaes internas e externas
na demanda, alm de fornecer mtricas
adequadas para o gerenciamento da
desempenho do processo, como erros nas
previses e utilizao da capacidade.

Order Fulfillment: para garantir o

cumprimento das ordens deve-se criar
parcerias chave em sua cadeia de
suprimentos, alm de manter uma
integrao fina entre as reas de
produo, marketing e logstica.

Manufacturing Flow Management:

determinar o grau de flexibilidade da
produo, determinar os limites da
produo puxada/empurrada,
determinar restries e requisitos para

Supplier Relationship Management: definir

critrios para rankeamento de fornecedores,
fornecer diretrizes para definir o grau de
customizao no PSA(Product and Service
Agreement), definir mtricas para avaliar o
processo e compartilhar avanos e beneficios
alcanados com fornecedores ao longo da cadeia.

Product Development and Commercialization:

buscar saber as necessidades dos clientes,
integrar fornecedores e clientes no processo de
desenvolvimento do produto, buscar identificar os
principais problemas e restries para a
produo, escoamento e comercializao dos
produtos, alm de determinar expectativas de
vendas e mtricas para gerenciar o processo.

Returns Management: gerir as

vendas buscando minimizar os
retornos, determinar o fim do
produto retornado (reprocesso,
descarte, retornar ao
fornecedor), desenvolver uma
rede de retorno, bem como opes
pare esse fluxo reverso,
desenvolver as politicas de crdito
com fornecedores e clientes e
definir mtricas para gerenciar

Descreva os cinco tipos de

estrutura de governana:
mercado, modular, relacional,
Cativo (fornecedor cativo),
hierarquia.
Mercado: Envolve transaes
relativamente simples, com
informao e especificaes de
produtos so facilmente transmitidas
e por isto requer pouca cooperao
formal entre atores, que podem fazer
e desfazer parcerias muito facilmente.

Modular:Ocorre quando
transaes complexas so fceis
de codificar. Tipicamente,
fornecedores nesta situao fazem
produtos dentro de especificaes
definidas pelo cliente.
Relacionamentos so mais coesos
do que no caso anterior.
Tecnologia da Informao e
padres de troca de informao
so crticos para estas cadeias

Relacional: Ocorre quando os

atores se baseiam em informaes
complexas que no so facilmente
transmitidas ou aprendidas, o que
resulta em interaes frequentes
para troca de conhecimento entre
as partes. Apesar de dependncias
mtuas, as empresas lderes ainda
especificam o que necessrio e
possuem habilidade para exercer
algum nvel de controle sobre os

Cativa:Neste tipo de cadeia os

fornecedores so dependentes de um
ou poucos compradores, que
controlam poder. Tais redes
apresentam alto grau de
monitoramento e controle pela
empresa lider
Hierarquia: Este tipo de governana
descreve cadeias caracterizadas por
integrao vertical e controle
gerencial dentro de empresas que
desenvolvem e fabricam seus prprios