Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
de Recursos
Humanos
Teresa Cabrita
Prticas de
gesto de
recursos
humanos
Funo de
Recursos Humanos
Direo de
Recursos Humanos
Conjunto de
aes conduzidas
pela funo de
Recursos
Humanos com o
propsito de
alcanar
determinados
objetivos
Estrutura
responsvel pela
componente
administrativa de
pessoal, pelas
relaes sociais e
pela
operacionalizao
das polticas de
recursos
humanos
Eduardo Pinho - 2015
partilhadas com a
Assegura a
direo dos
servios e das
atividades de
Gesto de
Recursos
Humanos e
coordena o
conjunto de
pessoas
pertencentes
funo
10
11
pessoas recebam o
salrio, com todo o
contexto
administrativo a
montante e a jusante
deste objetivo
12
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Assegurar que as
pessoas de uma
Assegurar que as
organizao so
pessoas obtm
utilizadas para que a
recompensas materiais e
empresa obtenha o maior imateriais em retribuio
lucro possvel em funo
do seu desempenho
do seu desempenho
Eduardo Pinho - 2015
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Anlise e
Qualificao de
Funes
Anlise e
descrio de
funes
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Mtodo
Mtodo
Mtodo
Dirios
Mtodo
da observao direta
da entrevista de anlise funcional
do questionrio
misto
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VANTAGENS
Observao visual do
executante
No requer a paragem do
executante
DESVANTAGENS
Apropriado para trabalhos
cujas tarefas so rotineiras
No capta trabalho que no
observvel
Mtodo caro pelo tempo
exigido e pelos recursos
humanos envolvidos
Eduardo Pinho - 2015
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VANTAGENS
Aplicao generalizada do
mtodo
Qualidade e fiabilidade da
informao recolhida
DESVANTAGENS
Condicionantes da utilizao
da entrevista
Custo elevado do mtodo
Potencial confuso entre factos
e opinies
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32
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
Baixo custo
Viso ampla do contedo da
funo
Rapidez na recolha de dados
Rigoroso planeamento do
questionrio
Exigente preparao do
instrumento de recolha de
dados
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VANTAGENS
DESVANTAGENS
Subjetividade
Mais aplicvel a tarefas do que
a outros eixos importantes da
anlise de funes
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Identificao
Organograma
Descrio sumria
Responsabilidades e tarefas
Tarefas secundrias
Especificaes
Condies de exerccio
Eduardo Pinho - 2015
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Exemplo:
Sugestes para a descrio de uma nova funo
anotas todos os aspetos da funo: processos de trabalho,
planeamento, execuo, comunicao, trabalho em equipa, recursos,
financiamento, informao, inputs-outputs,
Agrupar essa informao em 5-15 responsabilidades-chave
Hierarquiz-las por ordem de importncia
Verificar que tudo o que est nessa lista importante e aplicvel
Eduardo Pinho - 2015
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Algumas regras:
o Evitar simplificaes, pelo que devem ser descritos todos os atos, com
todas as operaes que a ao envolve e de uma forma sequencial
o Evitar a adjetivao
o Utilizar ttulos indicativos, rtulos. Deve comear-se por um ttulo incisivo
e esclarecedor. Deve ter-se uma frase introdutria que apresente cada uma
das tarefas e comear pelo verbo ativo escolhido para designar cada uma
delas
o No colocar objetivos na descrio das funes, visto que estes podem
mudar ao longo do ano
Eduardo Pinho - 2015
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o Formao
Fornece informao sobre as tarefas a desempenhar e as competncias requeridas
para orientar o desenvolvimento dos programas de formao
o Avaliao de desempenho
A anlise de funes constitui um requisito desta prtica, pois, teoricamente, no
possvel encetar uma avaliao sem ter em considerao o contedo das
funes a realizar pelo avaliado e, principalmente, porque desta informao
que devem surgir os
critrios individuais de desempenho
o Remuneraes
D informao relevante para avaliar o valor intrnseco da funo na
organizao e para comparar com funes semelhantes no mercado de
Eduardo
Pinho - 2015
trabalho para a determinao
do sistema
de compensaes
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A qualificao de funes
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62
63
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DESVANTAGENS
Simplicidade
Rapidez, no sentido de menor
tempo e menos recursos
Boa aceitao na organizao
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Requisitos fsicos
Habilidades
requeridas
Requisitos tcnicos
Requisitos mentais
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69
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VANTAGENS
Adequado a funes com
pouca complexidade
DESVANTAGENS
Provoca dificuldades
operacionais
Elevado grau de subjetividade
por facilmente existirem
enviesamentos no
escalonamento
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Recrutamento e
Seleo
Recrutamento
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O recrutamento
O recrutamento consiste num conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente
qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao
Atravs do processo de recrutamento, a organizao informa o
mercado de trabalho de que existem oportunidades de emprego
para determinadas funes
Para que se inicie o processo de recrutamento necessrio que a
organizao se aperceba de que existe uma necessidade de
contratar pessoas para desempenhar funes especficas,
determinando, partida, qual o perfil de competncias que
interessa recrutar, tendo em conta os seus objetivos estratgicos
e operacionais
Eduardo Pinho - 2015
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produtividade
criatividade
Imagem e
relaes
pblicas
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Custos
adicionais
Tempo e
imagem do
departamento
de recursos
Substituio do colaborador
Criao de um novo cargo
Aquisio de novas competncias
Reforo de competncias j existentes
Introduo/criao de um novo produto/servio existente
Introduo de nova tecnologia
Reorganizao do trabalho
Reforo estratgico da empresa
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Formas de recrutamento
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
o Refere-se captao de indivduos que j trabalham na organizao
o Para ocupar determinado lugar, recorre-se a colaboradores que j
trabalham na organizao, que por via do seu desempenho ou por
via da aquisio de novas competncias, mostraram aptido,
potencial e disponibilidade para o exerccio da funo a preencher
o Essas movimentaes podem ser:
Verticais conduzem a promoes
Horizontais quando existem transferncias de posto de trabalho
Diagonais quando existe transferncia com promoo
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
o Para que uma empresa possa aproveitar as mltiplas vantagens que lhe advm do
recurso ao recrutamento interno, indispensvel o profundo e completo conhecimento
das potencialidades internas dos colaboradores da organizao
o Se existirem sistemas de avaliao de desempenho que revelem, com objetividade, o
grau de eficcia demonstrado pelos colaboradores no exerccio das suas funes, as
qualidades profissionais e pessoais evidenciadas e se houver abertura para os ouvir
expor as suas aspiraes e interesses profissionais, facilmente se poder identificar o
seu potencial de desenvolvimento na carreira
o De igual forma, se existir um conhecimento do contedo das diversas funes e
respetivas exigncias profissionais, poder ser com facilidade que, ao verificar-se uma
vaga, se conclui que existe internamente algum com o perfil desejado, para suprir essa
necessidade
o Este meio de recrutamento exige uma intensa e contnua coordenao e integrao da
unidade de Recursos Humanos com as outras unidades da organizao, especialmente
com as operaes
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Formas de recrutamento
Recrutamento interno
VANTAGENS
DESVANTAGENS
Formas de recrutamento
Recrutamento externo
o O recrutamento externo quando, havendo determinado posto de
trabalho vago, a organizao procura preenche-lo com candidatos
externos organizao. Este procedimento pode e deve ser
antecedido de uma prospeo interna organizao
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Formas de recrutamento
Recrutamento externo
VANTAGENS
DESVANTAGENS
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Fontes de recrutamento
Selecionar o candidato certo pode ser difcil, moroso e caro.
Selecionar a fonte de recrutamento adequada essencial para que o
processo de recrutamento e seleo decorra da melhor forma possvel.
Esta deciso , por isso, determinada por questes como:
o O tempo disponvel para encontrar o candidato certo. Pouco tempo para o
processo obriga, frequentemente, a medidas consonantes
o O custo possvel ou desejvel. Funes mais vitais para a organizao podem
conduzir a processos potencialmente mais onerosos
o O mercado disponvel. A existncia ou no de muitos potenciais candidatos no
mercado para o desempenho da funo condiciona a escolha da fonte
o A comunicao interna em prtica na organizao. A seleo de algum para
um lugar de responsabilidade pode condicionar a fonte de recrutamento a uma
fonte de recrutamento interno
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento
interno:
Transferncia
Faculta a oportunidade de, dentro da organizao, os colaboradores poderem
encontrar novos desafios. uma fonte que privilegia a mobilidade horizontal
Reconverso
Promovendo a aquisio de novas competncias por parte dos colaboradores,
permite a ocupao de novos lugares na organizao; muitas vezes permitindo a
extino de funes obsoletas sem recurso ao despedimento
Promoo
Esta fonte de recrutamento e seleo est intimamente relacionada com as
prticas avaliao de desempenho e desenvolvimento de carreiras. Nesta
fonte d-se primazia ocupao de um lugar de responsabilidade por parte de
um elemento interno organizao premiando-lhe o seu desempenho
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Recrutamento acadmico
As empresas vo s escolas recrutar candidatos com elevado potencial. Este
recrutamento pode acontecer junto de finalistas, na sua verso mais simples, ou pode
acontecer por via de parcerias que as empresas estabelecem com as escolas,
promovendo iniciativas conjuntas, e permitindo um maior conhecimento mtuo entre o
potencial empregador e o potencial candidato
Centros de emprego
Os centros de emprego constituem uma fonte de recrutamento privilegiada para
determinadas profisses
Empresas especializadas
As empresas especializadas em recrutamento podem, por solicitao da organizao
contratante, selecionar um painel de candidatos e auxiliar na seleo. Uma das vantagens
desta fonte o facto de retirar de dentro da organizao a necessidade da gesto
logstica do processo e do recurso a uma empresa com competncias especficas neste
tipo de processo, que a organizao contratante normalmente no tem
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento externo:
Head-hunting
Para funes-chave das organizaes comum a identificao do melhor candidato
potencial ao lugar. Esta fonte permite a identificao dessa pessoa e a mobilizao de
recursos para a sua contratao. Esta forma de recrutamento , muitas vezes,
contratada a empresas especializadas, mas pode, igualmente, ser levada a cabo pela
organizao contratante
Anncio
Esta fonte muito frequente. Tem uma elevada exposio, mas no a fonte
responsvel pelo maior nmero de contrataes. O recurso a esta fonte dever ser
particularmente cuidado, j que uma que mais expe a organizao. Normalmente,
faz-se a apresentao da organizao, nos termos que se adequem melhor sua
corporate image, a indicao do lugar a preencher, os critrios mais relevantes para a
contratao, o que a organizao tem para oferecer (no comum a indicao do
salrio nem o pacote de incentivos) e uma forma de contacto.
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Anncio
A redao de um anncio dever respeitar algumas regras para que
se atinjam os seus objetivos:
A informao no deve ser to vaga que atraia candidaturas que
no correspondam s exigncias, nem to complexa e imprecisa
que potenciais candidatos no respondam por pensarem que no
lhes diz respeito
A definio do suporte de publicao (jornais dirios, semanrios,
revistas tcnicas, etc.) e o perodo de publicao so outros aspetos
que no devero ser esquecidos. importante que exista um
conhecimento sobre a imprensa nacional e os hbitos de leitura dos
potenciais candidatos
Eduardo Pinho - 2015
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Fontes de recrutamento
Fontes de recrutamento utilizadas no que se refere ao recrutamento
externo:
Candidaturas espontneas
Esta fonte de recrutamento passa pelo arquivamento das candidaturas que
chegam organizao e pela sua utilizao em caso de necessidade. cada
vez mais frequente a chegada dessas candidaturas por e-mail, em
substituio da tradicional carta com curriculum vitae. Algumas organizaes
disponibilizam, nos seus web sites, um espao para o preenchimento de
dados dos candidatos, o que lhe permite um mais fcil tratamento eletrnico
dos dados
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Fontes de recrutamento
Recrutamento online (e-recruitment)
O recrutamento online refere-se ao conjunto de instrumentos que permitem a
prospeo, receo e realizao de triagens de candidatos online. Permite, desta
forma, no apenas introduzir filtros que possibilitam a triagem de candidaturas
(nomeadamente quanto idade, habilitaes, residncia, anos de experincia, etc.),
mas igualmente, alguns testes de avaliao de competncias no que respeita a
conhecimentos de lnguas, de informtica e de aptides intelectuais e competncias
comportamentais
Informal
Esta fonte extremamente utilizada. o vulgar conheces algum para trabalhar
aqui? Tem custos de recrutamento e seleo muito baixos, praticamente inexistentes.
frequentemente conhecido pela cunha, tendo junto de muita gente uma leitura
muito pejorativa. Porm, o que esta fonte faz aproveitar, de forma eficiente, as redes
de contactos disponveis na organizao. A eficcia, neste caso, como nos outros,
medida pelo desempenho no trabalho propriamente dito
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
A seleo um processo de comparao entre os requisitos
exigidos pela funo e as competncias e caractersticas
oferecidas pelos candidatos
Em primeiro lugar, necessrio obter informaes sobre a
funo em causa, normalmente atravs do responsvel funcional
da rea onde a funo se enquadra ou atravs das informaes
provenientes da anlise de funes.
Em seguida, analisam-se as informaes sobre os candidatos,
atravs de anlise curricular e outros mtodos e tcnicas de
seleo
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo
o Depois da fase de recrutamento, e presumindo que todas as
decises relativas aos objetivos, aos critrios, s formas e s fontes
de recrutamento esto tomadas, importa decidir quais os mtodos
mais adequados para a seleo do(s) candidato(s)
o Os mtodos devero ser ajustados funo para a qual se est a
selecionar. Com a certeza, porm, de que h uns mais adequados
que outros para obter evidncias de determinados critrios
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A seleo
Requisitos da qualidade dos mtodos de seleo:
o Devem ser prticos: adequar-se aos constrangimentos de tempo e
aos custos
o Devem ser confiveis/objetivos. Por exemplo, os mtodos devem
ser aplicados de igual forma, independentemente dos candidatos
o Devem ser vlidos. Por exemplo, o mtodo deve prognosticar a
adequao o candidato funo
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
o
o
o
o
o
o
o
o
Anlise curricular
Testes psicolgicos
Testes de personalidade
Testes de aptido fsica
Testes de competncias especficas (lnguas, tcnicos, etc.)
Testes de simulao
Entrevistas
Assessment centres
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
o Anlise curricular
Este mtodo no implica a presena do candidato e permite ter uma ideia
do percurso pessoal, profissional e escolar do candidato. Pode ainda
permitir ter uma ideia geral acerca das competncias e dos feitos
conseguidos
Com pontos de contacto com a anlise curricular surge a informao
biogrfica que consiste em perguntas que envolvem as funes
desempenhadas anteriormente pelos candidatos e relativas funo a
que se candidata
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode combinar vrios mtodos):
o Testes psicolgicos
Este mtodo refere-se a um conjunto de provas que se aplicam para apreciar o desenvolvimento mental, as
aptides, habilidades e conhecimento dos candidatos
Estes testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento
das pessoas. A sua funo consiste em analisar as amostras de comportamento humano dos candidatos
examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres de resultados alcanados por uma
amostra representativa de pessoas do mesmo tipo das que se pretendem avaliar em pesquisas estatsticas
Caractersticas relevantes dos testes psicolgicos:
Validade: um teste de seleo vlido quando capaz d prognosticar o desempenho futuro da pessoa, no
cargo
Preciso: um teste considerado vlido quando, aplicando vrias vezes numa mesma pessoa, apresenta
resultados semelhantes
Ateno: a aferio (uniformidade de avaliao e de interpretao) implica o estabelecimento de normas,
conceitos e doutrinas, relativas populao a que se destina
Padronizao: o teste tem de ter predefinidos os critrios que possibilitem comparar, de forma objetiva, os
resultados obtidos
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Testes de personalidade
Os testes de personalidade permitem analisar os diversos traos de personalidade.
Os testes de personalidade podem ser genricos ou especficos. Os primeiros
revelam traos gerais de personalidade e uma sntese global, enquanto que os
segundos pesquisam determinados traos ou aspetos da personalidade, como sejam
o equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao,
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Testes de simulao
O ponto de partida dos testes de simulao o drama a reconstituio de um
acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais aproximadamente
possvel do real.
Assim, o candidato assume um papel (role-playing) e permanece num palco,
rodeado por outras pessoas que assistem sua atuao e podem vir, ou no, a
participar da cena.
As tcnicas de simulao so, essencialmente, tcnicas de dinmica de grupo.
Nos testes de simulao so construdos ou adaptados exerccios de simulao
de acordo com as situaes crticas, exigncias e competncias associadas
funo. Os exerccios baseiam-se em problemas reais de desempenho e visam
proporcionar a expresso de comportamentos pertinentes funo.
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Entrevistas
o mtodo mais frequentemente utilizado para a maioria das funes. Este
mtodo permite:
Avaliar algumas competncias (nomeadamente as comportamentais)
Testar o esquema de raciocnio que os candidatos empregam na resoluo de
problemas
Fazer alguns esclarecimentos acera do curriculum
Iniciar algum ajustamento de expetativas, como avaliao das posies do
candidato face a questes crticas do negcio e da funo
Informar o candidato sobre a funo, a organizao, as perspetivas de carreiras e
as possibilidades de desenvolvimento
Preservar a imagem organizacional da empresa
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
Tipos de entrevista
Entrevista tradicional
Entrevista situacional
Entrevista comportamental
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Entrevista tradicional
normalmente uma entrevista semiestruturada, que permite a recolha de
informao que ajude a compreender melhor o comportamento do entrevistado.
Caracterizam-se pelo facto do entrevistador conhecer todos os temas sobre os
quais tem de obter reaes por parte do entrevistado, mas a ordem e forma
como os coloca so deixadas ao seu critrio, sendo apenas fixada uma
orientao para o
incio da entrevista. Existe uma grelha de questes.
Neste caso o entrevistado convidado a responder, pelas suas prprias palavras
e com o seu quadro de referncia, a uma questo geral (tema). Mas, se no
abordar espontaneamente um dos subtemas que o entrevistador conhece, este
coloca uma nova questo, para que possa produzir um discurso sobre o tema.
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Entrevista situacional
um tipo de entrevista estruturada que parte do pressuposto de que existe
uma correlao entre as intenes das pessoas e os seus comportamentos.
O guio da entrevista constri-se a partir da anlise e descrio das funes
atravs da tcnica dos incidentes crticos. OU seja, so identificados os
comportamentos crticos que conduzem a um bom ou mau desempenho na
funo. Os incidentes so posteriormente operacionalizados em questes.
Neste tipo de entrevista, o candidato colocado perante um caso
hipottico, e -lhe solicitado como atuaria nessa situao. A sua resposta
avaliada com base em parmetros estabelecidos antecipadamente.
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
A abordagem da entrevista comportamental muito semelhante
da entrevista situacional. No entanto, diferentemente desta ltima,
a comportamental baseia-se em experincias passadas do candidato
com o objetivo de prospetivar o seu desempenho futuro.
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo
pode combinar vrios mtodos):
o Entrevista comportamental
Esta entrevista tem as seguintes caractersticas:
Baseia-se na anlise dos incidentes crticos
Confronta os candidatos com situaes passadas que representem
comportamentos ilcitos
O entrevistador regista o comportamento que o entrevistado teve
nessa situao
Aps as questes terem sido colocadas, o entrevistador classifica o
entrevistado numa escala comportamental, e d um classificao final
entrevista
Eduardo Pinho - 2015
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A seleo
Mtodos de seleo mais frequentes (um processo de seleo pode
combinar vrios mtodos):
o Assessment centres
Consiste num mtodo que permite estimar o nvel de adaptao a uma
determinada funo, atravs de um conjunto de exerccios, testes e entrevistas.
Um assessment centre sempre especfico, construdo para uma determinada
funo os candidatos participam em exerccios prticos pertinentes para a
previso do seu comportamento na funo. Os assessment centres combinam
vrias tcnicas e implicam a colaborao de mais um avaliador.
Estes avaliadores retiram notas, a partir de crditos predeterminados, e quando o
procedimento termina, partilham as suas observaes e chegam a uma concluso.
O assessment centre uma tcnica muito dispendiosa em tempo e
financeiramente.
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115
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Anlise de
funes
Gesto de
competnci
as
Recrutamento
e seleo
Desenvolvime
nto de
carreiras
Recompens
as
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SISTEMA DE
RECOMPENSAS
Sistema de recompensas
Um sistema de recompensas um conjunto de princpios e
diretrizes que a empresa define relativamente aos seus
colaboradores, em matria de retribuies, quer seja de natureza
material ou imaterial, em contrapartida do trabalho realizado, e
dever:
Assegurar a equidade interna
Permitir competir no mercado de trabalho, atendendo equidade
externa
Permitir a individualizao dos salrios, atravs da utilizao de
fatores de mrito profissional
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Sistema de recompensas
A definio do sistema de recompensas deve enquadrar-se na
estratgia global da empresa. No caso de ser uma estratgia de
investimento, se a competitividade salarial for negativa (ou seja,
os salrios forem inferiores aos praticados no mercado), as
consequncias sero nefastas para o futuro da empresa:
Seleo de pessoas inadequadas (s funes)
A empresa no consegue atrair e reter os melhores
Turnover elevado, o que leva diminuio da produtividade,
principalmente em funes muito especializadas que requerem
uma aprendizagem
Fracos nveis de desempenho e desmotivao por insatisfao no
trabalho
Eduardo Pinho - 2015
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Sistema de recompensas
O sucesso da estratgia de crescimento ou investimento da
empresa depende do seu posicionamento face ao mercado e,
consequentemente, da sua competitividade externa
O sistema de recompensas est fortemente relacionado com as
outras prticas de gesto de pessoas, no s recebendo inputs
de algumas delas, mas sendo fortemente complementado com
prticas como a avaliao de desempenho e o desenvolvimento
de carreiras, o que faz desta prtica uma prtica crtica da
gesto estratgica de pessoas
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Sistema de recompensas
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode contribuir para construir e fortalecer a cultura da empresa. As
recompensas podem ser utilizadas para valorizar o tipo de
competncias a que a empresa d mais importncia, fortalecendo a
cultura organizacional existente.
Pode e deve atrair e reter os melhores colaboradores. Um sistema
de recompensas que valorize as competncias e o contributo dos
seus melhores colaboradores contribui para que estes se
mantenham na empresa e pode ajudar a aumentar a motivao e o
nvel de identidade com a mesma atravs da utilizao de
recompensas de outro foro, que no apenas o financeiro
Eduardo Pinho - 2015
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Sistema de recompensas
Objetivos de um sistema de recompensas
Um sistema de recompensas poder ter vrios objetivos:
Pode ser utilizado com o objetivo de aumentar a motivao e a
produtividade, pois as pessoas, de uma maneira geral, valorizam as
recompensas que esto em consonncia com o tipo e o volume de
trabalho que desempenham, o que as motiva para o desempenho
de novas tarefas e para o cumprimento dos objetivos da empresa
Pode reforar o papel e o estatuto de cada um dos nveis da
hierarquia da empresa, permitindo uma distino clara dos mesmos
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Antiguidade
A antiguidade um critrio ainda mais usado nas empresas. Porm,
quase sempre causa problemas de injustia, pois nem sempre aqueles
que apresentam uma maior antiguidade so os que renem os
melhores desempenhos
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Desempenho
O sistema de recompensas desenhado com base no desempenho
assume-se como uma combinao do nvel de responsabilidade com o
nvel de desempenho que o colaborador tem.
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Objetivos da equipa
Objetivos por
Direo/Departamento
Objetivos estratgicos
Objetivos Individuais
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Motivo para a ao.
Algo que vem de dentro.
MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem
o mximo de si mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados
padres de excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho
organizacional hoje uma questo de sobrevivncia das organizaes. A
competitividade depende basicamente da cooperao e colaborao dos
funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las
decididas, confiantes e comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Que empresa que no quer ter:
Pessoas altamente motivadas e entusiasmadas com seu trabalho e que deem
o mximo de si mesmas para lograr alcanar o sucesso organizacional?
Pessoas capazes de trabalhar em conjunto e dispostas a ultrapassar elevados
padres de excelncia no seu desempenho?
O fato que motivar pessoas a atingir elevados padres de desempenho
organizacional hoje uma questo de sobrevivncia das organizaes. A
competitividade depende basicamente da cooperao e colaborao dos
funcionrios.
Um dos maiores desafios das organizaes motivar as pessoas, faz-las
decididas, confiantes e comprometidas para alcanar os objetivos propostos.
Eduardo Pinho - 2015
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MOTIVAO
Necessidades Humanas Bsicas
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1.
Necessidades
Fisiolgicas:
so
as
relacionadas com a sobrevivncia do indivduo, so
de satisfao cclica e tambm comuns aos animais.
136
137
As principais necessidades
psicolgicas so:
Necessidade de Segurana ntima: leva o indivduo autodefesa, procura de
proteo contra o perigo, ameaa ou privao.
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Ciclo Motivacional
Ciclo Motivacional
142
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
143
TEORIAS DA MOTIVAO NO
TRABALHO
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Maslow, psiclogo e consultor americano, procurando compreender o que
energiza, dirige e sustenta o comportamento humano, apresentou uma teoria
da motivao, segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em
nveis podendo ser visualizadas como uma pirmide.
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145
146
147
148
149
150
5)
Necessidades
de
Auto-realizao:
so
as
necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio
potencial e de continuamente auto-desenvolver-se. Essa
tendncia geralmente se expressa pelo impulso de a
pessoa tornar-se sempre mais do que , e de vir a ser, tudo
o que pode ser. (trabalho criativo e desafiante, diversidade
e autonomia, participao nas decises).
Eduardo Pinho - 2015
151
No existindo, no trabalho, oportunidades para satisfao das atividades mais elevadas ou
ocorrendo aes por parte da empresa que gerem incertezas, reflitam discriminao ou favoritismo e
polticas administrativas imprevisveis, os indivduos sentir-se-o privados e insatisfeitos e seu
comportamento refletir esta insatisfao, transformando-a em desmotivao.
152
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material, assumindo, em
muitos casos, a forma de prmios monetrios. Tais como:
O salrio
O salrio uma recompensa direta do trabalho e pode ter uma parcela fixa, que inclui
o salrio base acrescido de subsdios (alimentao, doena, outros) e uma parcela
varivel, atribuda em funo dos objetivos atingidos
O salrio pode ser definido por acordo com organizaes sindicais, por contratao
coletiva, acordos de empresa, ou negociados individualmente; devero salvaguardar
o cumprimento do princpio da equidade, a natureza e contedo funcional, bem como
o nvel de responsabilidade exigido
Os incentivos
Os incentivos so componentes variveis do salrio e so usualmente prmios
monetrios, tal como as comisses e os bnus. Existem ainda, como incentivos, as
stock options (opes de compra de aes) e as phantom shares (unidades de
participao no capital da organizao, para empresas no cotadas em bolsa).
Eduardo Pinho - 2015
153
Recompensas extrnsecas
As recompensas extrnsecas so de natureza material,
assumindo, em muitos casos, a forma de prmios monetrios.
Tais como:
Os benefcios
Os benefcios so uma componente da retribuio que visa suprir
necessidades primrias e de segurana dos colaboradores. Os mais
frequentes so os subsdios de doena, subsdios de transporte,
seguros de sade, entre outros.
Os smbolos do estatuto
Os smbolos do estatuto tm como objetivo distinguir os cargos de
gesto e chefias da organizao. Por exemplo, a utilizao de viatura a
ttulo pessoal, motorista, carto de crdito, entre outros.
Eduardo Pinho - 2015
154
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas nomateriais, intangveis (no palpveis). So mecanismos de
reconhecimento, tais como:
Quadros informativos nos espaos fsicos comuns da organizao
onde se podem incluir menes honrosas para os melhores
desempenhos
Informaes na intranet ou no site de internet da empresa
Referncia na revista, jornal ou newsletter da empresa
Eventos organizados para premiar os melhores perante a restante a
restante organizao (jantar, encontro anual)
Feedback positivo sobre as tarefas e responsabilidades nas quais se
evidenciem desempenhos de qualidade a nvel individual e de
equipa
Eduardo Pinho - 2015
155
Maior autonomia e responsabilidade no exerccio das funes
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas prendem-se com recompensas nomateriais, intangveis (no palpveis). So mecanismos de
reconhecimento, tais como:
Oportunidades de desenvolvimento profissional: investimento em
formao que permita uma evoluo profissional ou atribuio de
tarefas exigentes para que o potencial de crescimento profissional
seja estimulado ou a participao em grupos de trabalho ou
envolvimento na definio dos objetivos da organizao
Recompensas de carter temporal, em funo do desempenho,
correspondiam regalias traduzidas, por exemplo, em dias
suplementares de frias, iseno de horrios, etc.
156
Recompensas intrnsecas
As recompensas intrnsecas passam pelo reconhecimento de
dimenses comportamentais, pela satisfao de necessidade de
autoestima e autorrealizao, e estes objetivos atingem-se mais
eficazmente por via:
Do reconhecimento pblico de valia (avaliao do desempenho)
Da atribuio de funes de maior responsabilidade (gesto de
carreiras)
Pelo envolvimento dos colaboradores na definio do rumo da
organizao (poltica de comunicao)
Pelas oportunidades de valorizao pessoal e profissional (gesto
de competncias)
Eduardo Pinho - 2015
157
2015
PauloEduardo
RicardoPinho
Ceni- Barreto
26
159
160
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
29
161
163
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
38
164
165
Eduardo
Pinho
- 2015
Paulo
Ricardo
Ceni
Barreto
46
166
Inteligncia Emocional
Formas de lidar com as diferenas interindividuais no trabalho
Para alm dos factores cognitivos, os aspectos afectivos
afectam tambm as atitudes em relao ao trabalho e os
comportamentos a elas associados.
As cognies dos indivduos so influenciadas pelas suas
emoes: h uma espcie de sabedoria instilada nas
emoes.
Os comportamentos dos indivduos em situao de trabalho
Eduardo Pinho - 2015
englobam, necessariamente,
estas duas vertentes.
167
Inteligncia Emocional
Capacidade para conciliar emoes e razo:
usar as emoes para facilitar a razo
raciocinar inteligentemente acerca das emoes
Embora as pessoas tenham diferentes capacidades podem, de uma forma consciente, lidar
com as suas emoes e as de outras pessoas e ger-las de modo funcional, quer em termos
pessoais quer organizacionais.
Os gestores que esto atentos aos seus prprios sentimentos e aos sentimentos dos outros,
podem utilizar este conhecimento para melhorar o seu prprio desempenho e a interaco
com os outros.
Eduardo Pinho - 2015
168
Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
1. Auto-conhecimento:
Estar aberto para sentir, desperto para reconhecer e consciente para controlar e utilizar as suas
prprias emoes a base para reconhecer as emoes dos outros e relacionarse com o
mundo em seu redor.
O Auto-conhecimento fornece as bases para todos os outros componentes da inteligncia
emocional.
Os gestores com um alto nvel de auto-conhecimento, aprendem a intuir os sentimentos
presentes em cada situao e a usar estas pistas para o esclarecimento dos problemas e a
tomada de decises.
Eduardo Pinho - 2015
169
Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
2. Gesto das emoes:
No significa suprimir ou negar as suas emoes, mas entend-las e utiliz-las para lidar com as
situaes produtivamente.
Significa encontrar em cada situao o equilbrio emocional necessrio para poder pensar
claramente e executar as suas tarefas. Para isso necessrio:
Reconhecer os sentimentos presentes na situao
Pensar acerca do que eles significam e a que esto ligados
Pensar na forma como eles afectam a situao
Escolher como agir.
Eduardo Pinho - 2015
170
Inteligncia Emocional
Componentes da inteligncia emocional
3. Auto-motivao:
Capacidade de se motivar a si prprio de forma a manter-se confiante e optimista apesar dos
obstculos, recuos, os mesmo falhas.
fundamental para alcanar objetivos a longo prazo, tanto na vida, como nos negcios.
171
Inteligncia Emocional
172
Inteligncia Emocional
173
2 Capitulo Comportamento
Humano nas Organizaes
175
176
Atitudes
Motivao
Conflitos
Liderana
Mudana
Valores
Comunicao
Eduardo Pinho - 2015
177
Comportamento Organizacional
Determinantes
Atitudes
So sistemas da organizao de experincias, vivncias, e
conhecimentos relacionados com determinado objeto alvo
(grupo,
pessoa, objeto, acontecimento ou ideia) que condicionam os
nossos
comportamentos em relao a esse mesmo objeto alvo.
178
Comportamento Organizacional
Determinantes
Motivao
A motivao consiste num conjunto de energias, foras,
tenses,
capazes de desencadear um comportamento. Trata-se de uma
energia
intrnseca ao indivduo, que resulta da interaco existente
entre as suas
necessidades e os objetos do meio que as satisfazem.
179
Comportamento Organizacional
Determinantes
Conflitos
So situaes que se caracterizam por escassez de recursos e
por um
sentimento de hostilidade. Ou seja, trata-se de uma situao
em que
dois ou mais objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas,
so
mutuamente exclusivo, gerando atitudes de hostilidade.
180
Comportamento Organizacional
Determinantes
Liderana
um processo reciproco de mobilizao por pessoas com certos
motivos
e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros, num
contexto de
competncia e de conflito a fim de alcanar determinados
objetivos, de
forma independente ou em parceria, tanto pelos lideres como
pelos seus
seguidores.
181
Comportamento Organizacional
Determinantes
Mudana
Passagem de um estado de relaes slidas, que necessita de um
determinado grau de energia para se manterem, para um novo
estado,
para o qual necessria aplicar uma determinada quantidade de
energia.
182
Comportamento Organizacional
Determinantes
Valores
Conjunto de princpios gerais, orientaes fundamentais e
crenas
colectivas
que
caracterizam
a
cultura
da
empresa/organizao,
contribuindo
para
a
sua
sustentabilidade,
e
do
desenvolvimento do
ambiente externo que a envolve.
183
Comportamento Organizacional
Determinantes
Comunicao
Estratgia que visa a construo de um universo simblico,
atravs
da aproximao dos indivduos aos objetivos e princpios da
empresa/organizao,
apropriando-se
dos
elementos
constitutivos
desse universo(rituais, histrias, etc.) na construo e
transmisso
da informao pelos canais formais (circulares, boletins,
reunies,
etc.) numa permanente troca de informao com o ambiente.
Eduardo Pinho - 2015
184
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Assertividade
Comunicao
Gesto de Conflitos
Negociao
Liderana
185
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comportamento Assertivo:
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que
envolve a expresso directa, pela pessoa, das suas necessidades ou
preferncias, emoes e opinies sem que, ao faz-lo, ela experincie
ansiedade indevida ou expressiva, e sem ser hostil para o interlocutor.
por outras palavras, aquele que permite defender os seus prprios
direitos sem violar os direitos dos outros
Eduardo Pinho - 2015
186
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Manter relaes de confiana,
e no baseadas no calculismo.
Ser assertivo
implica
Procurar compromissos
realistas e de comum acordo.
187
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comunicare
Comunicar , pois, trocar ideias, sentimentos e experincias entre pessoas que conhecem o
significado daquilo que se faz;
Comunicar diferente de informar (informar um processo unilateral);
Comunicar um processo interactivo e pluridireccional.
Eduardo Pinho - 2015
188
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Aprendizagem
Social
189
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Comunicao eficaz:
A comunicao eficaz quando o significado atribudo pelo receptor a
uma mensagem coincide com o sentido que corresponde s intenes
de quem a emitiu.
190
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
exigido a um individuo ou um grupo que se envolva numa atividade incongruente com os seus
interesses ou necessidades.
A satisfao das preferncias de uma parte incompatvel com a satisfao das preferncias de
outra pessoa ou grupo.
Eduardo Pinho - 2015
191
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
192
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
193
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Saber Comunicar!
194
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
195
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de
RH
A negociao :
A melhor opo para a resoluo de conflitos!
196
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
A negociao uma
relao de interdependncia
entre duas partes!
197
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Liderana
um processo recproco de mobilizao por pessoas com certos
motivos e valores, de recursos econmicos, polticos ou outros,
num contexto de competncia e de conflito a fim de alcanar
determinados objetivos, de forma independente ou em parceria,
tanto pelos lideres como pelos seus seguidores.
198
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Um lder inteligente:
Estimula nas pessoas o sentimento de pertena.
Encoraja o aprendizado e o crescimento contnuo das pessoas.
Cria um clima que estimula os desafios e a criatividade.
Cuida de sua equipa.
Inspira entusiasmo.
Reconhece e compreende os sentimentos dos outros.
Respeita as diferenas individuais e as diversidades culturais.
Eduardo Pinho - 2015
199
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
200
Comportamento Organizacional
Comportamentos essenciais a um Gestor de RH
Compromissos da Liderana:
Desafiar o status quo;
Apontar o caminho;
Encorajar o corao;
Eduardo Pinho - 2015
201
Avaliao e
monitorizao de
resultados de
trabalho
202
203
205
206
207
208
209
Os critrios
A avaliao de desempenho deve ser o menos subjetiva possvel.
Os critrios de avaliao devero, o mais possvel, cumprir
determinadas condies:
Serem quantificveis
Serem previamente negociados os recursos para atingir objetivos
A quantificao dos objetivos verificveis tende a eliminar a
subjetividade e, consequentemente, a desconfiana de que esta
prtica normalmente alvo. Assim, a seleo de critrios deve ser
cuidadosa e a mais ajustada possvel atividade, a fim de facilitar o
processo de avaliao. Critrios demasiado complexos e de
observao difcil no so recomendveis sob pena de no se
conseguirem aferir ou obrigarem
a um esforo desnecessrio e
Eduardo Pinho - 2015
210
oneroso para efeitos nem sempre muito teis.
Os critrios
Por outro lado, o avaliado dever conhecer e ter tido
oportunidade de se pronunciar acerca dos objetivos pelos quais
vai ser avaliado. Estes devem ser definidos em conjunto e objeto
de um processo de negociao entre o avaliador e o avaliado.
Outro aspeto importante, com os critrios de avaliao, prendese com a exequibilidade dos mesmos.
211
Os critrios
Os critrios devem ser ajustados atividade e os objetivos
devem ser razoveis e, por exemplo, considerarem os exerccios
anteriores e/ou os recursos disponveis para a atividade
Os critrios devem ser definidos por forma a garantir a
possibilidade de alcanar os objetivos e no devem depender de
terceiros para o seu alcance. Isto , no devem ser definidos
objetivos, com base em critrios que podero no ser
disponibilizados, por exemplo, pela gesto.
212
Os critrios
Formas de definir os critrios de avaliao:
Centrada na descrio de funes abordagem centrada no
desempenho funcional
Centrada em expetativas comportamentais pr-ativas
abordagem de gesto de desempenho por objetivos
* Estas abordagens podem coexistir num sistema de avaliao do
desempenho
213
Pirmide de objetivos
50%
Ob
jeti
vo
s
da
org
ani
za
Diretores
o
Chefias intermdias
25%
Chefias diretas
75%
Restantes trabalhadores
100
%
100
%
75%
0%
0%
25%
50%
Desempenho Funcional
Os critrios
214
Os avaliadores
A escolha da fonte de avaliao depende dos objetivos a que se
pretende chegar e sobretudo, em funo dos resultados que
permite obter, a melhor relao entre os custos associados, os
recursos afetos e o tempo disponvel.
Fontes de avaliao:
Avaliao pela chefia direta
A avaliao de desempenho da responsabilidade da chefia direta,
mas pode ser complementada atravs da interveno do rgo de
recursos humanos.
A chefia o indivduo que possui as melhores condies para
acompanhar e verificar o desempenho de cada colaborador. Contudo, a
chefia ter dificuldade em projetar, manter e desenvolver um plano
sistemtico de avaliao de desempenho, precisando ser assessorado
Eduardo Pinho - 2015
215
pelo rgo de recursos humanos.
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
A avaliao de desempenho realizada pelo prprio avaliado surgiu
conceptualmente com McGregor. Este autor considera que este tipo de
avaliao pode ter vrias vantagens em relao s prticas
tradicionais:
Permite um auto exame para melhor definir quer os pontos fracos quer os
seus pontos fortes, pelo que se torna num colaborador ativo
Possibilita um fim construtivo precisamente porque incide sobretudo sobre o
futuro e no sobre o passado
Como a avaliao incide sobre o desempenho ou aes relativas aos
objetivos, h uma diminuio da tendncia para apreciar a personalidade
individual
E tem uma grande legitimidade na medida em que so os avaliados que
melhor podem avaliar o seu desempenho face funo exercida
Eduardo Pinho - 2015
216
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Autoavaliao
De igual forma, Meyers salienta que a auto avaliao benfica pois
altera o papel da chefia neste processo (de juiz a conselheiro), aumenta
a probabilidade de desenvolvimento de planos de ao e objetivos que
resultam do acordo entre avaliado e chefe e satisfaz ambas as partes
no processo de avaliao
Desvantagens:
A avaliao pode ser inflacionada
Pode surgir sem o acordo da chefia
217
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos colegas
A avaliao de desempenho pode ser feita pelos colegas que trabalham
diretamente com o avaliado (da mesma rea e do mesmo nvel
hierrquico).
Existem grandes vantagens neste procedimento, uma vez que, sendo
os colegas que mais interagem com o avaliado, sero estes elementos
que podem preferencialmente observar a interao do avaliado com os
colegas, com o chefe e com os seus subordinados
Desvantagens:
Influncia (positiva ou negativa) que as relaes pessoais podem ter nas
avaliaes
Eduardo Pinho - 2015
218
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao pelos subordinados
Raras so as organizaes que recorrem a este tipo de avaliao
Esta avaliao pode retirar poder s chefias
Os subordinados podem distorcer as avaliaes por receio de
represlias
219
Os avaliadores
Fontes de avaliao:
Avaliao por mltiplas fontes: a avaliao de 360
Um colaborador avaliado pelo crculo de pessoas que afetam e so
afetados pelo seu desempenho na organizao. Isto , pelos superiores
hierrquicos, o prprio, colegas, subordinados, clientes e fornecedores.
Este tipo de avaliao tem como vantagem a possibilidade de o
avaliado poder receber feedback sobre o seu desempenho, tendo em
considerao diversas perspetivas, o que lhe pode permitir melhorar o
seu desempenho. No entanto, e em face de estarmos a lidar com um
procedimento muito ambicioso e complexo, pode haver
constrangimentos do contexto organizacional em que este sistema
implementado. Mais precisamente, se tentarmos implementar este tipo
de avaliao numa organizao que utiliza um estilo de gesto
tradicional. Baseado na desconfiana, na centralizao das decises,
numa fraca abertura da comunicao existe o risco de no se
Eduardo Pinho - 2015
220
explorarem as potencialidades deste sistema.
Periodicidade
Avaliao informal
A avaliao realizada a qualquer momento, sem recurso a
critrios nem mtodos de avaliao.
Muitas PME mantm voluntariamente uma avaliao informal
devido aos custos e problemas administrativos que a avaliao
formal pode acarretar.
A eficcia e eficincia desta opo diminui, visto que aumentam os
efetivos da organizao e a complexidade do negcio.
221
Periodicidade
Avaliao formal
Tem normalmente carter anual para os nveis superiores da
organizao
habitualmente realizada no decurso de uma entrevista
A escolha do momento de avaliao depende das preocupaes
que prevaleceram na altura da conceo do programa de avaliao,
bem como do mtodo de avaliao e do contexto da organizao
222
223
Mtodos
da
escolha
forada
Mtodo
Mtodo
Mtodo
Mtodo
de
de
dos
de frases
compara
pesquisa incidentes
descritiva
o aos
de campo
crticos
s
pares
Mtodo
Mtodo
Mtodo
de
de
de auto
avaliao avaliao
avaliao
por
por
resultados objetivos
Mtodos
mistos
224
225
Competncias conceptuais
(conhecimento e domnio de conceitos e teorias que se
referem s tcnicas utilizadas)
Competncias tcnicas
(domnio de mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho)
Competncias comportamentais
(representam as atitudes e valores pessoais e permitem que
as pessoas comuniquem e interajam de forma eficaz)
226
COMPETNCIA
S
(repertrios de
comportamentos
que algumas
pessoas e/ou
organizaes
dominam, o que
as faz destacar
de outras em
contextos
especficos)
227
228
229
230
231
232
Recrutamento
e seleo
Anlise
funcional
Sistema de
recompensas
Desenvolvime
nto de
carreiras
Avaliao
de
desempen
ho
Gesto de
competncias
Desenvolvime
nto de
carreiras
Gesto de
competncias
233
235