Liderazgo y Manejo de

Conflictos
Ps. Mariajos Alarcn Ch.

CONTEXTUALIZACIN

 En unas cuantas dcadas, la sociedad

se reestructura a s misma; cambia su
visin de mundo, sus valores bsicos,
su estructura poltica y social, sus
artes y sus instituciones
En algunas reas, especialmente en
la sociedad y su estructura, ya se han
producido cambios esenciales

 El saber hoy es el nico recurso

significativo.
Los
tradicionales
factores de produccin, se han
convertido en secundarios; pueden
obtenerse, siempre que haya saber,
y el saber es el medio de obtener
resultados sociales y econmicos.

La Sociedad de la
Organizaciones:
Una organizacin es un grupo
humano, compuesto de especialistas
que trabajan juntos en una tarea
comn, esta diseada a propsito.
Una organizacin es siempre
especializada; se define por su
cometido y es eficaz si se concentra
en una nica labor.

Caractersticas de las
organizaciones:
Las organizaciones son instituciones
con un propsito especial; son eficaces
porque se concentran en un cometido.
La organizacin es una herramienta, y
cuanto ms especializada es, mayor es
su capacidad de rendimiento.
Su misin debe ser clara como el agua;
la organizacin debe tener uno solo
propsito.

 Cada miembro de la organizacin hace una

aportacin vital sin la cual no hay resultados,
pero ninguno, por si mismo, produce estos
resultados.
Es necesario definir los resultados claramente y
sin ambigedad.
Esto exige asimismo que una organizacin se
evalu y enjuicie a si misma y a sus resultados
respecto de objetivos y metas claras, conocidas
e impersonales.
Una organizacin est siempre compitiendo para
conseguir su recurso ms esencial: personas
cualificadas, inteligentes y entrenadas. Tiene
que atraer a las personas y retenerlas.

 Una organizacin es siempre gestionada,

tiene que haber alguien que centre a la
organizacin en su misin, establezca las
estrategias para llevarlas a trmino y
defina que son resultados.
Deben tener una considerable autoridad,
pero su trabajo en la organizacin del
saber es dirigir y no mandar. Para poder
funcionar,
debe
ser
autnoma;
legalmente, puede ser un organismo
gubernamental, no obstante en su forma
de operar real deben poder ir a lo suyo.

CONFLICTO

Conflicto
A
pesar
de
los
significados
divergentes que ha adquirido el
termino, en las bases de las
definiciones
hay
varios
temas
comunes.
Los conflictos debes ser percibido por
las partes, otro aspecto comn son la
posicin o la incompatibilidad y
alguna forma de interaccin.

Conflicto
Por lo tanto definimos conflicto como
un proceso que comienza cuando
una parte percibe que otra afect o
va a afectar algo que le interesa.

Transiciones en las ideas sobre

los conflictos
A. Tradicional
Todos los conflictos son dainos y deben evitarse
Se vea al conflicto como un resultado disfuncional de
una pobre comunicacin, una falta de franqueza y
confianza entre la gente y la falla de los gerente para
responder a las necesidades y aspiraciones d sus
empleados.
Ofrece un enfoque sencillo para observar el
comportamiento de las personas que crean conflictos.
Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente
necesitamos dirigir nuestra atencin a las causas del
conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de
mejorar el desempeo.

Transiciones en las ideas sobre

los conflictos
B. Relaciones humanas
El conflicto es un hecho natural en
todos los grupos y organizaciones,
siendo inevitable el conflicto, aboga
por la aceptacin del conflicto.
Racionalizaban su existencia: No se le
puede eliminar,
e
incluso hay
ocasiones en que el conflicto puede
ser benfico.

Transiciones en las ideas sobre

los conflictos
C. Teora interaccionista
Estimula el conflicto sobre la base de que un grupo
armonioso, apacible, tranquilo y cooperador est
propenso a volverse esttico, aptico y s/capacidad
de respuesta a las necesidades de cambio y de
innovacin. Por lo que su contribucin principal,
consiste en alentar a los lderes d grupo a mantener
un nivel mnimo y continuo de conflicto.
El que sea bueno o malo depende del tipo e conflicto.
Ms especficamente, es necesario diferenciar entre
el conflicto funcional y el disfuncional.

Una visin realista del conflicto

intergrupal
El conflicto es inevitable. Sin
embargo, debido a que puede ser
una fuerza positiva o negativa, la
gerencia no debe tratar de eliminarlo
todo.
Algn grado puede ser beneficioso, si
es usado como instrumento de
cambio e innovacin.

Conflicto Funcional
Confrontacin entre grupos que
realza y beneficia el rendimiento de
la organizacin. Sin este conflicto en
la
organizacin
existira
poco
compromiso para el cambio; la
mayora de los grupos se volveran
inactivos. De esta forma, se puede
pensar que el conflicto funcional es
un tipo de tencin creativa.

Conflicto disfuncional
Cualquier confrontacin o interaccin entre
grupos que daan a la organizacin o impiden
el logro de las metas. La gerencia debe
procurar eliminar los conflictos disfuncionales.
En la mayora de los casos, el punto en que el
conflicto funcional se convierte en
disfuncional, es imposible de identificar
precisamente. El mismo nivel de estrs y de
conflicto que crea un movimiento positivo y
saludable, puede ser extremadamente
perjudiciales y disfuncional en otro.

El proceso del conflicto

Etapa 1: opcin o
incompatibilidad
Presencia de condiciones que crean
las oportunidades para que surja el
conflicto. En busca de la sencillez, se
han condensado estas condiciones
en
tres
categoras
generales:
comunicacin, estructura y variables
personales.

A. Comunicacin
Representa aquellas fuerzas opositoras
que surgen de dificultades semnticas,
malos entendidos y ruido en los canales
de comunicacin.
La mala comunicacin realmente no es
fuente de todos los conflictos, los
problemas en el proceso de comunicacin
actan para retardar la colaboracin y
estimulan los malos entendidos.

B. Estructura
Variables como tamao, el grado de
especializacin asignado a las actividades de
los
miembros
del
grupo,
claridad
jurisdiccional, compatibilidad miembro-meta,
estilos de liderazgo, sistemas de recompensas
y el grado de dependencia entre los diversos
grupos.
Los grupos dentro d las organizaciones tienen
metas diferentes. Esta diversidad entre
grupos es una fuente importante de
conflictos.

C. Variables personales
Incluyen sistemas de valores
individuales y las caractersticas de
personalidad.
Hay evidencias que indican que ciertos
tipos de personalidad, pueden llevar al
conflicto potencial. Lo mas importante,
y probablemente la variable que mas
se pasa por alto, es la diferencia en los
sistemas de valores.

Etapa 2: cognicin y
personalizacin
Los antecedentes slo can llevar al conflicto cuando
una o mas de las partes se ven afectadas y estn
conscientes del conflicto.
Como ya observamos en nuestra definicin d
conflicto, se necesita la percepcin del mismo. Una o
mas de las partes deben estar conscientes de la
existencia de las condiciones anteriores. Sin
embargo, el hecho de que
un conflicto sea
percibido no significa que se le personalice. En el
plano de lo sentido, cuando los individuos se
involucran emocionalmente, las partes experimentan
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.

Etapa 2: cognicin y
personalizacin
En esta etapa es donde tienden a
definirse los temas del conflicto. Esta
adquisicin de sentido es crucial
debido a que suele delimitar el
conjunto de soluciones posibles.
Un segundo punto es que las
emociones
tienen
un
papel
importante al modelar las percepcio
nes.

Etapa 3: Interacciones
Las
intenciones,
intervienen
entre
las
percepciones y emociones de las personas y su
comportamiento explcito. Estas intenciones son
decisiones para actuar en forma determinada.
Muchos
de
los
conflictos
se
agravan
simplemente porque una parte atribuye
intenciones equivocadas a la otra. Adems,
suele haber una relacin resbaladiza entre las in
tenciones y el comportamiento, de manera que
el comportamiento no siempre refleja con
precisin las intenciones de una persona.

Etapa 3: Interacciones
Competencias. Cuando busca satisfacer sus intereses
personales, sin que le importe el impacto que tenga sobre
las otras personas que intervienen en el conflicto.
Colaboracin. Cuando las partes en conflicto desean
satisfacer plenamente la preocupacin de todas las partes.
Evasin. Una persona puede reconocer q existe un
conflicto y desear retirarse o suprimirlo.
Cesin. Cuando una parte trata d apaciguar a su
oponente, estara dispuesta aponer los intereses d este
antes q los suyos propios.
Llegar a un acuerdo. Cuando c/ parte dl conflicto quiere
ceder algo, se comparte y se llega a un resultado q
equilibra los intereses.

Etapa 4: Conducta
ste es el momento en que los conflictos se
vuelven visibles, incluye las declaraciones,
acciones y reacciones de las partes en conflicto.
Estos comportamientos por lo general son
intentos francos de forzar la implantacin de las
intenciones de cada parte, pero tienen una
calidad de estimulo que los separa de las
intenciones. Como resultado de clculos
equivocados o puestas en vigor de manera
desviada, el comportamiento abierto en ocasiones
es sesgado de las intenciones originales.

Etapa 4: Conducta
Todos los conflictos existen en alguna parte a lo largo
de un continuum. En la parte inferior de ste tenemos
conflictos caracterizados por formas de tensin sutiles,
indirectas y muy controladas. La intensidad del
conflicto se agrava al ascender a lo largo del continuum
hasta q se vuelve destructiva.
Si un conflicto es disfuncional, qu pueden hacer las
partes para reducir su intensidad? O a la inversa, qu
opciones existen si el conflicto es demasiado bajo y
necesita ser incrementado? Esto nos lleva a las
tcnicas de administracin del conflicto, la cual es
el uso d tcnicas d solucin y estimulo para alcanzar el
nivel d conflicto deseado.

Tcnicas para la administracin del

conflicto

Solucin del problema

Metas sper ordinales
Ampliacin de recursos
Evasin
Allanamiento
Arreglo con concesiones
Mando autoritario
Modificacin de la variable humana
Modificacin de variables estructurales
Tcnicas para la estimulacin del conflicto
Comunicacin
Incorporacin de personas externas
Reestructuracin de la organizacin
Nombramiento de abogado del diablo

Etapa 5: Resultados
La interaccin accin-reaccin entre
las partes en conflicto tiene
consecuencias, estos resultados
pueden ser funcionales, siempre que
del conflicto resulte un mejoramiento
en el desempeo del grupo, o
disfuncionales si se obstaculiza el
desempeo de grupo.

Funcionales
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad e innovacin, alienta el
inters y curiosidad entre los miembros del grupo, proporciona
el medio al travs del cual se pueden discutir los problemas y
liberar la tensin y fomenta un ambiente de autoevaluacin y
cambio
No slo resultan decisiones mejores e innovadoras de
situaciones en que existe algo de conflicto, sino que la evidencia
indica que el conflicto puede estar relacionado positivamente
con la productividad. Los grupos compuestos por miembros con
diferentes intereses tienden a generar soluciones de mejor
calidad a una variedad de problemas que los grupos
homogneos.
Lo anterior tambin nos lleva a anticipar que el incremento en la
diversidad cultural de la fuerza laboral debe proporcionar
beneficios a las organizaciones.

Disfuncionales
Una oposicin no controlada fomenta el
descontento, que contribuye a disolver los lazos
comunes y, con el tiempo, lleva a la destruccin
del grupo y pueden reducir la efectividad del
grupo.
Entre las consecuencias ms indeseables estn el
retraso en la comunicacin, la reduccin en la
cohesin del grupo y la subordinacin de las metas
de grupo a la prioridad de la lucha interna entre los
miembros. Llevado al extremo, el conflicto puede
detener el funcionamiento del grupo y amenazar
su supervivencia.

Gestin de conflictos
El conflicto al igual que el poder y la
poltica representan en la
organizacin una fuerza inevitable,
en ocasiones positiva, d las
organizaciones modernas. El experto
en COS. Robbins lo define como
todo tipo de oposicin o de
interaccin que es antagnica. Se
basa en la falta de poder, recursos,
posicin social y en sistemas de

 Los grupos de trabajo, los departamentos o las

organizaciones que experimentan pocos conflictos
tienden a ser victimas de la apata, ausencia de
creatividad, indecisin e incumplimiento d las
fechas lmite.
Un exceso de conflicto puede corroer el
rendimiento, por la lucha de polticas internas, la
insatisfaccin, falta de trabajo en equipo y la
rotacin laboral.
Los tipos y niveles apropiados de conflicto infunden
vigor al personal para orientarse hacia direcciones
constructivas.

Estimular el conflicto funcional

Con un seguimiento cuidadoso, el conflicto funcional
puede ayudar a que la creatividad vuelva fluir.
Los directivos disponen bsicamente de dos opciones.
pueden avivar el fuego de los conflictos que se
producen espontneamente.
Como 2 alternativa pueden recurrir al conflicto
programado. El cual se define como El conflicto q
suscita pareceres opuestos sin tener en cuenta los
sentimientos personales d los directivos. El truco esta
en q los participantes o defiendan o critiquen ideas
basadas en los hechos pertinentes mas que en
preferencias personales. Exige desempear los roles de
manera disciplinada.

Estilos alternativos de manejo

de conflictos disfuncionales

LIDERAZGO

Definicin
Capacidad de influir en un grupo,
para la obtencin de metas, sin
recurrir a formas correctivas de
poder.
Es legitimada por el carisma, es
decir,
por
una
caracterstica
personal.

Como conducir nuestra experiencia

y la de los dems?
Los lideres tienen la capacidad de
adelantarse a los hechos.
Segn Kotter, no se puede dirigir una
organizacin del siglo XXI, con
estructuras del siglo XX y con
directivos del siglo XIX.

El desafo

Desafiando el proceso
Habilitando a los otros para actuar
Modelar el camino
Inspirar una visin compartida
Alentar el corazn

Rasgos del lder

Honestidad e integridad
Capacidad cognoscitiva
Carisma
Flexibilidad y capacidad de
adaptacin
Seguridad en si mismo
Creatividad y originalidad
Impulso personal.

La naturaleza del liderazgo

Poder: hacer que otras personas
hagan cosas, que nosotros
queremos.
Influencia: Grado de vinculacin con
persona de autoridad.
Autoridad: Poder entregado por la
estructura de la organizacin

Diferencias entre los Lideres y las

Jefaturas
La jefatura propiamente tal no es
condicin de un liderazgo efectivo.
El liderazgo esta dado por la
disposicin de los seguidores de
seguir al lder, constituyndose en un
importante agente de cambio.

Errores frecuentes manifestados por

las jefaturas.

Manipular
No establecer limites y normas claras
Promover rumores
Olvidarse de la motivacin
Dar y aceptar excusas
Exceso de amistad
No delegar
Criticar y no dar reconocimiento
Reprender a los colaboradores en publico
Permitir el by pass
Mostrar favoritismo
Descuidar los objetivos

Enfoques Bsicos del

Liderazgo
A) Teora de los Rasgos Universales:
Supone que se puede encontrar un
numero infinito de rasgos individuales
de los lideres eficaces. Estos se
presentaran tanto en caractersticas
fsicas, mentales y de personalidad.

Enfoques Bsicos del

Liderazgo
B) Teoras Conductuales:
Visualiza la incidencia del
comportamiento de los lideres y el
impacto que tiene el desempeo y la
satisfaccin de los seguidores.
Se centra en que hacen los lideres
eficaces y como se comportan al llevar
a cabo su funcin.

Enfoques Bsicos del

Liderazgo
C)Teoras de Contingencia o
Situacionales:
Se postula que la adecuacin de un
estilo de liderazgo va a quedar
definido en funcin del
comportamiento del Lder, de los
Seguidores y de la configuracin de la
situacin.

Enfoques Bsicos del

Liderazgo
El lder eficaz depende de las
siguientes caractersticas:
Flexibilidad de adaptacin.
Diagnostico de la realidad.

Enfoque Situacional
La eficacia del liderazgo depende de
la adecuacin entre personalidad del
lder, la madurez de los seguidores y
la situacin.
El lder debe ser flexible para
adaptarse a las diferencias.

Enfoque Situacional
Principios bsicos:
nfasis en el seguidor
Preparacin o madurez adecuada.

Enfoque Situacional
Conducta orientada ala tarea:
Establecer metas y objetivos
Clasificar roles
Establecer estndares, limites y
estructuras
Ensear habilidades
Entregar retroalimentacin

Enfoque Situacional
Conducta orientada a la relacin:
Fomentar la comunicacin
Escuchar activamente
Fomentar la participacin
Aceptar las diferencias
Construir relaciones de apoyo
Administrar el conflicto

Estilo Que puede Adoptar

un Lder
1. Conducta alta de tarea Baja de relaciones
Estilo Expresivo o Directivo

2. Conducta alta de tarea Alta de relaciones

Estilo Coordinador o Vendedor

3. Conducta baja de tarea Alta de relaciones

Estilo Participativo o Colaborador

Estilo Participativo o Integrador

4. Conducta baja en tarea Baja en relaciones

Estilo Delegante.