Planeamiento Estrategico

PLANEAMIEN
TO
ESTRATEGICO
Lic. Bryan Fernndez1Del
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Formulacin del Plan

Estratgico
Anlisis FODA
Visin- Misin
Oportunidades y Amenazas
Estrategias
Control
Plan Operativo
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
CONCEPTOS BASICOS
El
Planeamiento Estratgico se viene

aplicando desde los aos 80, en todos los
rincones del mundo globalizado.
Es
la HOJA DE RUTA, la carta

navegacin bsica en todo tipo
empresa.
de
de
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
Formulacin del Plan

Estratgico
Anlisis FODA:
Estrategias
Plan Operativo
Control
CMO COMIENZA EL
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?
Respondiendo a las siguientes

preguntas:
Dnde estamos?
2. Dnde queremos ir?
3. Cmo llegamos a donde queremo
ir?
4. Cmo lo hacemos?
1.
EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO
QUINES SOMOS Y POR QU ESTAMOS AQU?
VISION
MISION
2 DNDE ESTAMOS?
4 CMO LO HACEMOS Y COMO

SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION
DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
DNDE ESTAMOS?
Requerimos
hacer:
a) Un diagnstico de la situacin
actual
b) Un anlisis del entorno
c) Un anlisis interno
d) Un anlisis de la competencia
DNDE QUEREMOS IR?
Nos
permite establecer
objetivos y metas a largo
plazo.
COMO PODEMOS
LLEGAR?
Requerimos:
Comprender las fuerzas del mercad

Conocer a la competencia
Disear estrategias apropiadas
VISION
Son
las aspiraciones metas por

alcanzar,
al
interior
de
las
instancias de la organizacin. La
Visin, debe ser compartida por
todos los miembros de la empresa.
VISION ESTRATEGICA
Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella

que se encuentra en la mente de los directivos y los
dueos del negocio, pero necesariamente deben
pasar por un esquema metodolgico de alto nivel.
Dichos resultados se conocen como:
* Visin, Misin, Objetivos Estrategias, Metas ,
Factores
crticos
de
xito,
Anlisis
de
Fortalezas/Debilidades y Anlisis del entorno
competitivo.
La Visin Estratgica, nos aleja de la improvisacin
empresarial.
MISION
Refleja
el sentido de nuestro
accionar. La formulacin de la
Misin, es determinante, para el
futuro
del
Proceso
del
Planeamiento Estratgico.
QUE DEBE CONTENER LA

MISION?
La
MISION debe contener:

* La Estructura Organizacional
* Los criterios de asignacin de recursos.
* La capacitacin permanente, entre otros.
La Misin, ser el factor condicionante para
luego analizar las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA).
ADMINISTRACION DE LAS METAS

ESTRATEGICAS
GENERAN
LOS
OBJETIVO
SY
METAS
PROYECTOS
ESTRATEGICOS:
* CORTO
* MEDIANO
* LARGO PLAZO
EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y

COHERENTE
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Formulacin del Plan Estratgico

Anlisis FODA
Visin- Misin
Oportunidades y Amenazas
Estrategias
Control
Plan Operativo
FODA
ETAPA ANALITICA
El
anlisis
FODA
(Fortalezas,
Oportunidades
Debilidades
y
Amenazas), es un proceso que busca
determinar de manera clara, amplia y
objetiva, el presente y el futuro de la
Empresa.
ANALISIS DEL MERCADO: FODA

Analizar
nuestra Empresa:
* Definiendo Fortalezas y Debilidades
* Amenazas y Oportunidades
Analizar a la Competencia:
* Conociendo su naturaleza.
* Sus caractersticas tcticas
* Sus estrategias comerciales.
Anlisis Social del Entorno:
* Amenazas y Oportunidades del
entorno y posibles regulaciones
gubernamentales, factores polticos etc.
COMPONENTES
VISION
CONCEPCION
MISION
NEGOCIO
PROPUESTA
DE
ASPIRACIONES
Y
METAS
DIAGNOSTICO
INTERNO
ANALISIS FODA
PROPUESTA
DE
GESTION
FUTURA
LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,

COMPROMETE A TODA LA ORGANIZACION
EL ENTORNO
(ANALISIS EXTERNO)
Nos
permite acceder a los elementos

que se encuentran fuera de la
Organizacin y que no son controlables
por la Gerencia.
Este
entorno tiene aspectos positivos

(Oportunidades)
,
negativos
(Amenazas)
ANALISIS RELEVANTES
El anlisis del entorno nos permite conocer reas

como:
* Aspectos econmicos del Pas.
* Condiciones de crecimiento del sector que
desarrolla.
* Relaciones internacionales y comerciales
* Cambios demogrficos y culturales que alteran
los niveles de la demanda.
* Riesgos de los factores Naturales, Estacionales,
Accidentales y los Planes de Contingencia
* Aspectos legales y tributarios.
*
Aspectos
econmicos
en
trminos
Presupuestales.
IDENTIFICACION DE AMENAZAS
AMENAZA
El
anlisis relevante, nos permite

orientarnos
y
ordenarnos
principalmente hacia la identificacin de
las AMENAZAS Y OPORTUNIDADES.
EL ENTORNO
(ANALISIS INTERNO)
En
este caso, todos los elementos

estn bajo control de la Gerencia en el
da a da de la gestin.
De
su anlisis de estos elementos

obtenemos Fortalezas y Debilidades,
para mejorar nuestras acciones y
cumplir la MISION.
RELEVANCIA DEL
ANALISIS INTERNO
En
este anlisis veremos:
La tecnologa a nuestro alcance.

Redes de Comunicacin.
Capacidad Financiera.
El clima laboral
Los Recursos Humanos y materiales que
disponemos.
Los cambios en nuestra organizacin.
El cumplimiento con las disposiciones
legales y tributarias, entre otros.
1.
2.
3.
4.
5.
Formulacin del Plan

Estratgico
Anlisis FODA:
Estrategias
Plan Operativo
Control
Estrategia DA -DO
La Estrategia DA (Mini-Mini)
En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades
vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades
como las amenazas. Una institucin que estuviera
enfrentada slo con amenazas externas y con debilidades
internas, pudiera encontrarse en una situacin totalmente
precaria. De hecho, tal institucin tendra que luchar por
su supervivencia o llegar hasta su liquidacin.
La Estrategia DO (Mini-Maxi)
La
segunda
estrategia,
DO
(Debilidades
vsOportunidades), intenta minimizar las debilidades y
maximizar las oportunidades. Una institucin podra
identificar oportunidades en el medio ambiente externo
pero tener debilidades organizacionales que le eviten
aprovechar las ventajas del mercado
Estrategia FA -FO
La Estrategia FA (Maxi-Mini).
Esta estrategia FA (Fortalezas vs-Amenazas), se basa en las
fortalezas de la institucin que pueden copar con las
amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo es
maximizar las primeras mientras se minimizan las segundas.
Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
institucin fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en
el medio ambiente externo para enfrentarlas. Por lo
contrario, las fortalezas de una institucin deben ser usadas
con mucho cuidado y discrecin.
La Estrategia FO (Maxi-Maxi).
A cualquier institucin le agradara estar siempre en la
situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas
como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la
estrategia FO (Fortalezas vs- Oportunidades) Tales
instituciones podran echar mano de sus fortalezas,
utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del
mercado para sus productos y servicios.
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA
.
OPORTUNI
DADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
APROVECHAR FO MAXI-MAXI
=OFENSIVOS
DEBILIDADES
OPONER DO MAXI-MINI
=DEFENSIVOS
-Estrategia para fortalecer

tanto las fortalezas como
las oportunidades
-Estrategia para minimizar

las debilidades y maximizar
las oportunidades.
TRANSFORMAR FA
MAXI
MINI = REORENTACINTRA
EVITAR DA MINIMINI=SUPERVIVENCIA
-Estrategia para fortalecer

la organizacin y minimizar
las amenazas.
-Estrategia para minimizar

tanto las debilidades como
las amenazas
27 Fernndez Del
Lic. Bryan
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
Formulacin del Plan

Estratgico
Anlisis FODA:
Estrategias
Plan Operativo
Control
PLANES ESTRATGICOS Y
PLANES OPERATIVOS
Planificacin
Estratgica
Es Largo plazo Que
hacer y como hacer en
el plazo largo.
nfasis en la bsqueda
de permanencia de la
institucin en el tiempo
Grandes lineamientos
(general)
Incluye: misin, visin
de futuro, valores
corporativos, objetivos,
estrategias y polticas
Planificacin
Operativa
Es Corto y mediano plazo
Que, como, cuando,
quin, dnde y con qu?
nfasis en los aspectos
del "da a da
Desagregacin del plan
estratgico en
programas o proyectos
especifico)
Incluye: objetivos y
metas, actividades,
plazos y responsables
PLAN OPERATIVO
ACTIVIDADES
CRONOGRAMA
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
RESPONSABLE
INDICADOR
DE
GESTIN
1.
2.
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4.
5.
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
1.
2.
3.
4.
5.
Formulacin del Plan

Estratgico
Anlisis FODA:
Estrategias
Plan Operativo
Control
MBITO DE ACTUACIN
DEL CONTROL
PLANIFICACIN
ORGANIZACIN
DIRECCIN /
EJECUCIN
CONTROL
Proceso que integra la planificacin y el control

(Visin - Misin)
Retroalimentacin
Objetivos estratgicos
Consenso
Indicadores Clave
Consenso
Iniciativas & Metas

Consenso
La Medicin
Difusin -Comunicacin - Compensacin
BENEFICIOS DEL PLAN

ESTRATEGICO
La
Visin y Misin de la Empresa, la

orienta a crecer, desarrollar a sus
trabajadores y a la empresa.
CONCLUSION
Todo
es posible cuando existe un Plan

Estratgico coherente y factible.
Desarrollar
un plan estratgico (tarea)
FUNCIN Y
PROCESO DE LA
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN GERENCIAL
Cmo se logra crear la Estructura

de una Organizacin?
Estableciendo Principios Generales
Creando sistemas de Organizacin
Presentando instrumentos Metodolgicos
ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES
ESTABLECIENDO PRINCIPIOS GENERALES
PROCESO ORGANIZACIONAL
Determinar actividades necesarias para
alcanzar los objetivos.
Agrupar estas actividades en
departamentos o secciones.
Asignar esas actividades a un
Administrador.
Delegar autoridad.
Proveer canales que establezcan la
comunicacin y coordinacin.
ORGANIZACIN MATRICIAL
Es la combinacin funcional de los patrones de
DEPARTAMENTALIZACIN y de proyectos, productos en
una misma estructura organizacional.
TENDENCIAS Y NUEVAS
FORMAS ORGANIZACIONALES
Bsqueda constante de mas velocidad,
flexibilidad,
adaptacin
a
entornos
cambiantes y mercados globales. Ej.
La Organizacin Horizontal
La Organizacin Virtual
Alianzas,
asociaciones
de
riesgo
compartido, etc.
Organizaciones Modulares, modelo de la
Red Dinmica
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACIN

DE RECURSOS HUMANOS
La integracin tiene las siguientes funciones: seleccin,
evaluacin, planes de
carrera y desarrollo del personal.
Ambiente externo
Planes
empresariales
Planes
organizacionales
Nmero y tipo de
Administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Anlisis de
Necesidades
Presentes y
Futuras de
administradores
Fuentes
externas
Fuentes
externas
Reclutamiento,
Seleccin,
Contratacin,
promocin y
Separacin.
Estrategia
De
carrera
Capacitacin
Y
desarrollo
Liderazgo
Y control
CONDICIONES INTERNAS, POLTICAS DE PERSONAL, SISTEMAS DE

COMPENSACIN
Lic. Bryan Fernndez Del
NMERO DE ADMINISTRADORES
Depende no slo del tamao de la empresa,
tambin de la complejidad de la estructura de la
organizacin, planes de expansin y rotacin de
personal.
La determinacin del nmero de gerentes y el
nmero de empleados no sigue ninguna regla.
Inventario de administradores. Para ello se
har
un
organigrama
de
inventario
u
organigrama de reemplazo de administradores.
ORGANIGRAMA DE INVENTARIO DE
ADMINISTRADORES
Contralor
Gerente de
Contabilidad
general
Gerente de
Contabilidad e
costos
Gerente de
Presupuesto y
anlisis
* S.W. Bruce 1
Gerente de
Fijacin de precios
De contratos
** R.E. Lane 4
*** G.E. Pinchot
** J. Sanders
*** J.R Smith 9
*** F.R. Royal 3
* T.R. Powell 6
** F.J. Pierce 8
** S.R. Rose 2
** D.R Rand 4
* S.T. Planter 8
* CR. Cruise 3
** B,J, Johns 5
* T.F. Gerr 2
** G.W. Grace 3
* T.R. Sloan 1
** M:T. Mace 1
6 = aos en el
puesto
*** Se le puede ascender ya.

** Se le puede ascender en un ao.
*
Con potencial para futuros
ascensos.
** Satisfactorio pero sin posibilidades
de ascenso.
*
Deseado.
FACTORES SITUACIONALES QUE

AFECTAN LA INTEGRACIN DE
PERSONAL
Igualdad de
oportunidades
Factores
externos
Factores
situacionales
Factores
internos
Educacin, leyes,.
Poltica, economa
Promocin
interna
Mujeres en la
administracin
Diversidad en el
Centro laboral
Principio de Competencia
abierta. Las posiciones
Vacantes deben abrirse a las
Personas ms calificadas
Disponibles, sea dentro o
Fuera de la empresa.
ENFOQUE DE SISTEMAS A LA
SELECCIN
Plan de
Requisitos de
administradores
Requisitos y
Diseo de
Puestos.
Caractersticas
Individuales.
los gerentes seleccionados

realizar funciones gerenciales
y no gerenciales
Ambiente
Externo. (leyes
Reglamentos,
Disponibilidad)
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
promocin
Ambiente
Interno.
(polticas de la
Empresa)
Induccin
Desempeo
administrativo
desarrollo
Desempeo
empresarial
Evaluacin y
compensacin
Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro
SELECCIN, COLOCACIN Y
PROMOCIN
Seleccin. Consiste en ubicar a los

solicitantes para cubrir una posicin con
requisitos especficos. Igualar a la
persona con el puesto.
Colocacin. Es evaluar las fortalezas y
debilidades
del
solicitante
para
encontrarle una posicin adecuada.
Promocin. Es una medida dentro la
organizacin a una posicin ms alta con
mayores responsabilidades y habilidades
ms avanzadas.
EVALUACIN DE LOS ADMINISTRADORES

La evaluacin es por los objetivos cumplidos.
(verificables): taln de Aquiles de la
integracin de personal gerencial.
Diferentes puntos de vista sobre la
evaluacin:
Evaluacin subjetiva frente a la objetiva: la

subjetiva la hacen los subordinados. La objetiva es el
cumplimiento de los resultados verificables.
Juzgar o autoevaluar. Un tercero es el que juzga. No
gusta a los gerentes. La autoevaluacin ( autocontrol y
autodireccin) se adeca a la administracin por
objetivos.
Evaluar el desempeo anterior frente al
desarrollo futuro Lic. Bryan Fernndez60Del
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Desempeo real
Resultados.
Medir el desempeo contra los
Estndares.
Insumos
Establecer objetivos
Verificables que se
Convierten en
Estndares.
1.Revisin formal amplia (por

ejemplo: anual)
2. Revisiones de avance o
peridicas)
3. Monitoreo continuo (diario
Con importancia del
Autocontrol)
Acciones correctivas
Para desviaciones
Indeseables de los
Estndares.
EL PROCESO DEL DESARROLLO Y

CAPACITACIN DEL ADMINISTRADOR
Desarrollo del administrador. El uso de

programas a largo plazo orientados al futuro
para desarrollar la habilidad administradora de
una persona.
Capacitacin gerencial. El uso de programas
en su mayora a corto plazo que facilitan el
proceso de aprendizaje para ayudar a los
administradores a hacer mejor su trabajo.
Desarrollo de la organizacin. Un enfoque
sistemtico integrado y planeado para mejorar la
efectividad de grupos de personas y de toda la
organizacin
o
unidad
organizacional
importante.
Lic. Bryan
62 Fernndez62Del
PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACIN DEL

ADMINISTRADOR
Puesto actual
Desempeo
real
Siguiente puesto
Desempeo
requerido
Aptitudes
actuales
La brecha: identificacin
De necesidades mediante
Evaluacin del desempeo
Aptitudes
requeridas
La brecha: identificacin de
Necesidades mediante la
Evaluacin de potencial
Necesidades individuales
De capacitacin
Futuro
Nuevas
Aptitudes requeridas
Por cambios en
Tecnologas y mtodos
Identificacin de necesidades
Adicionales por la
Alta direccin
Plan de
Capacitacin de
La empresa
Capacitacin
En el centro
De trabajo
Capacitacin
Interna y
externa
Desarrollo organizacional
evaluacin
Administracin
japonesa
Administracin
estadounidense
Administracin
china
Administracin
mexicana
Administracin
colombiana.
1. Los jvenes
son contratados
desde la escuela,
movilidad de
personal entre
compaas.
El personal es
contratado en
escuelas y otras
compaas;
frecuentes
cambios de
compaa.
El personal es
contratado en su
mayora en las
escuelas y en
menor medida
en otras
compaas.
Las personas se
contratan desde
las escuelas y en
otras reas
productivas.
Las personas se
les contrata en
escuelas,
organismos de
formacin,
capacitacin
tcnica y en el
mercado laboral.
2. Lento ascenso
por la jerarqua.
Deseo y
demanda
intensos de
avance rpido.
Ascenso lento,
pero aumentos
salariales
regulares.
El ritmo de los
ascensos lo
determina la
dinmica de
crecimiento de
las empresas.
Ascensos lentos
en la jerarqua.
3. Lealtad a la
compaa.
Lealtad a la
profesin.
Ausencia de
lealtad tanto a
la compaa
como a la
profesin.
Lealtad a la
compaa, al
grupo y as la
profesin.
Lealtad a la
profesin.
4. Evaluacin del
desempeo una
o dos veces al
ao.
Exhaustiva
evaluacin de
desempeo,
usualmente una
vez al ao.
Revisin del
desempeo
usualmente una
vez al ao.
La evaluacin del
desempeo es
continua y
formalmente una
vez al ao.
Revisin del
desempeo.
Administracin
Japonesa
Administracin
estadounidense
Administracin
china
Administracin
mexicana
Administracin
colombiana
6. Los ascensos
se basan en el
desempeo a
largo plazo y
otros criterios.
Los ascensos se
basan
primordialmente
en el
desempeo
individual y a
menudo en el
desempeo a
corto plazo.
Se supone que
los ascensos se
basan en el
desempeo, la
capacidad
potencial y el
nivel de
estudios, pero
los lazos
familiares y las
relaciones con
los
administradores
de alto nivel son
importantes.
Los ascensos se
basan en el
desempeo
individual as
como la
contribucin al
logro de
resultados en
proyectos
instrumentados
a travs de
grupos de
trabajo.
Los ascensos se
basan en el
desempeo
individual
generalmente a
corto plazo.
7. Capacitacin
y desarrollo son
considerados
una inversin a
largo plazo.
Reservas ante
capacitacin y
desarrollo (los
empleados
pueden irse a
otra empresa)
Se cuenta con
programas de
capacitacin; los
administradores
presentan
exmenes
impuestos por el
estado
La capacitacin
y el desarrollo
forman parte de
la estrategia de
crecimiento de
las
organizaciones.
La capacitacin
y el desarrollo
son limitados.
8. Empleo de por
vida, comn en
las compaas.
Impera la
inseguridad en
el empleo.
Seguridad en el
empleo,
prcticamente
Existe una
Existe
seguridad ms o inseguridad en
menos
el empleo.
Lic. Bryan
Fernndez65Del
LIDERAZGO
Arte o proceso de influir en las personas
para que participen dispuestos y con
entusiasmo hacia el logro de las metas
del grupo.
Componentes:
El primero es el poder.
Luego la comprensin fundamental de las
personas.
Inspirar a los seguidores a aplicar todas sus
capacidades.
El estilo y el clima organizacional.
ENFOQUE DE RASGOS DEL LIDERAZGO

Al igual que la teora x y y se pensaba que
los lderes nacen. (Teora del gran hombre).
La Escuela del comportamiento de psicologa va
a identificar determinadas rasgos especficos con
la habilidad de liderazgo:
5 rasgos fsicos. (energa, presentacin y estatura)
4 rasgos de inteligencia y habilidad.
16 rasgos de personalidad. (adaptabilidad, dinamismo,
confianza, entusiasmo)
6 caractersticas relacionadas con las tareas. (logro,
persistencia, iniciativa)
9 caractersticas sociales. (cooperacin, habilidades
interpersonales y capacidad administrativa)
COMPORTAMIENTO Y ESTILOS DE
LIDERAZGO
Liderazgo basado en el estilo de

autoridad:
Lder autocrtico. Ordena y espera
cumplimiento, es dogmtico y positivo y
dirige por la habilidad de retener u otorgar
recompensas y castigos.
Lder democrtico. O participativo. Consulta
con los subordinados y alienta su
participacin.
Lder de rienda suelta. Usa el poder muy
poco, si lo hace da a los subordinados un alto
grado de independencia.
ENFOQUES SITUACIONAL O DE
CONTINGENCIA DE LIDERAZGO
Enfoque de contingencia de Fiedler al
liderazgo
Las personas se convierten en lderes no slo
por los atributos de sus personalidades
sino tambin debido a varios factores
situacionales y las interacciones entre lderes y
EL ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD
miembros del grupo.
DEL LIDERAZGO
La principal funcin del lder es aclarar y
establecer metas con los subordinados,
ayudarlos a encontrar la mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstculos.
Los factores que influyen al liderazgo son dos:
Caractersticas subordinados.
ENFOQUE RUTA-META A LA EFECTIVIDAD DEL

LIDERAZGO
Caractersticas
De los
Subordinados.
Funciones de
lder
Conducta del
Lder.
Subordinados
motivados
Organizacin
eficaz
Condiciones de
trabajo
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
Lideres transaccionales. Identifican

que necesitan hacer los subordinados
para alcanzar los objetivos, lo cual incluye
roles
y
tareas,
recompensar
el
desempeo
y
aportar
para
las
necesidades de los seguidores.
Lideres transformacionales. Articulan
visin, inspiran y motivan a los
seguidores y crean un clima favorable
para el cambio organizacional.
Comparacin de la direccin.
Administraci
n japonesa
Administracin
estadounidense
Administracin
China
Administracin
mexicana
Administraci
n
colombiana
1. El lder
funge como
facilitador
social y
miembro del
grupo.
El lder funge
como
responsable de
la toma de
decisiones y
dirigente del
grupo.
El lder funge
como miembro
del grupo
(comit)
El dirigente acta
como la persona
encargada de
tomar decisiones
y coordinar el
grupo directivo.
El dirigente
acta como
cabeza del
grupo.
2. Estilo
paternalista.
Estilo directivo
Estilo directivo
(enrgico, firme, (relaciones
resuelto)
padres-hijos,
en trminos
del anlisis
transaccional)
Estilo directivo
enrgico,
conciliador en el
proceso de toma
de decisiones.
Estilo
directivo
autocrtico.
3. La
comunidad de
valores
facilita la
cooperacin.
Es frecuente la
divergencia de
valores, el
individualismo
tiende a
obstaculizar la
cooperacin.
Existen valores
Ausencia de
comunes pero
valores
tambin una gran comunes.
dosis de
individualismo
por lo que en
ocasiones la
Cooperacin
Valores
comunes,
nfasis en la
armona.
Comparacin de la direccin.
Administracin
japonesa
Administraci
n
estadouniden
se
Administraci
n China
Administracin
mexicana
Administraci
n colombiana
4. Evita las
confrontaciones,
lo que a veces
genera
ambigedades,
nfasis en la
armona.
Es comn la
confrontacin
directa,
nfasis en la
claridad.
Evita la
confrontaci
n.
Evita la
confrontacin,
insiste en la
claridad para
evitar
ambigedades
y promover el
trabajo en
equipo.
Evita las
confrontacion
es.
5. Comunicacin
importante
descendiente y
ascendiente,
comunicacin no
importante ,por
lo general
ascendente.
Comunicacin
principalment
e
descendente.
Comunicaci
n
descendente
.
La
comunicacin
es
multidireccional
.
La
comunicacin
es
fundamental
mente de
arriba hacia
abajo.
CONTROL
Controlar La medicin y correccin del

desempeo para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes
diseados para alcanzarlos se logren.
Planear y controlar estn estrechamente
relacionados.
Proceso de control bsico Para todo
proceso incluye tres pasos:
1. Establecer estndares.
2. Medir
el
desempeo
estndares.
3. Corregir las variaciones.
contra
estos
PUNTOS DE CONTROL CRTICOS,

ESTNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
(BENCHMARKING) (BALANCE
SCORECARD)
Estndares. Son puntos de referencia contra los
cuales se mide el desempeo real o esperado.
Algunas veces basta con la observacin, pero,
esto es muy complejo.
Principios de control del punto crtico. Lleva
la atencin a aquellos factores crticos para
evaluar el desempeo contra los planes.
Control de puntos de referencia. Es
comparar el desempeo de la compaa con el
de otras empresas a partir de puntos de
referencia, o benchmarking.
ESTNDARES
Estndares
fsicos.
Unidades
no
monetarias y comunes a nivel operativo:
materiales, mano de obra, servicios y
bienes.
Estndares de costos: son medidas
monetarias y como los estndares fsicos
son comunes a nivel operativo.
Estndares de Capital. Es la aplicacin
de medidas monetarias a
artculos
fsicos. Tiene que ver ms con el balance
general que con el estado de ingresos.
ESTNDARES
Estndares de ingresos. Surgen de
asignar valores monetarios a las ventas.
Estndares de programa. Son los
estndares que subjetivamente disea el
gerente, pero, que se pueden utilizar
como estndares de objetivos.
Estndares
intangibles.
Son
los
estndares no expresados en medidas
fsicas o monetarias. Ejemplo: medir la
lealtad, la tica, etc.
EL CONTROL COMO UN SISTEMA

DE REALIMENTACIN
Muchos sistemas se controlan ellos mismos mediante la
realimentacin de informacin que muestra desviaciones de
los estndares e inicia cambios.
Desempeo
deseado
Desempeo
real
Medicin del
Desempeo
real
Comparacin
Del desempeo
Real con las
normas
Instrumentacin
De
correcciones
Programa
De accin
correctiva
Anlisis de
Causas de
desviaciones
Identificacin
de
desviaciones
INFORMACIN Y CONTROL EN TIEMPO

REAL
Es la informacin de lo que ocurre

mientras est ocurriendo. Es producto
de las tecnologas de la informacin.
El control se hace justo cuando la
informacin muestra una desviacin en
los
planes.
Pero,
el
ciclo
de
retroalimentacin no puede aplicarse
porque requieren ms tiempo.
En los controles de calidad y desempeo

las demoras (rezago) de tiempo
son
SISTEMA
ANTICIPANTE
DE
CORRECCIN
El rezago de tiempo en el proceso de

control administrativo muestra que el
control debe ser dirigido hacia el futuro si
ha de ser efectivo.
Para
un
control
efectivo,
los
administradores necesitan un sistema
de correccin anticipante que les
informe de problemas potenciales,
dndoles tiempo para tomar accin
correctiva antes de que esos problemas
ocurran.
SISTEMAS DE CORRECCIN ANTICIPANTE
Los
sistemas
de
correccin
anticipante monitorean los insumos
en un proceso para asegurar si los
insumos son los planeados, si no es
as, los insumos, o quiz el proceso,
se cambian para obtener los
resultados deseados.
COMPARACIN DE SISTEMAS DE
REALIMENTACIN SIMPLE DE
CORRECCIN ANTICIPANTE
Valores
Deseados en
Productos
Informacin
Accin correctiva
Insumos
Correccin
anticipante
Proceso
Productos
Realimentacin
simple
CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL

Para controlar el desempeo general hay
que controlar los objetivos generales (metas)
de la empresa. Fundamentalmente estas
correcciones son financieras.
Dispositivos de control
Control de prdidas y ganancias.

ganancias
Control del rendimiento sobre
inversin.
inversin
Control burocrtico y del plan.
plan
la
TCNICAS DE CONTROL Y
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Hay distintas tcnicas de control
Presupuesto como dispositivo de
control. La asignacin de presupuestos
es la formulacin de planes para un
perodo futuro determinado en trminos
numricos. Puede ser financieros, de
capital, de mano de obra, de materiales,
de produccin, etc.
ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL (ACT)
Es el compromiso a largo plazo a la
mejora continua de la calidad en toda la
organizacin y con la participacin activa
de todos los miembros en todos los
niveles para cumplir y exceder las
expectativas de los clientes.
Comparacin del control

Administracin
japonesa
Administracin
estadounidens
e
Administracin
china
Administracin
mexicana
Administraci
n colombiana
Control por los

compaeros
Control por el
superior.
Control por el
lder del grupo
(superior)
Control por el
superior.
Control por el
superior.
El control se
dirige al
desempeo
grupal
El control se
dirige al
desempeo
individual.
El control se
dirige
principalmente
a grupos,
aunque
tambin a los
individuales.
El control se
centra en el
desempeo del
grupo.
Control se
centra en el
desempeo
individual.
Salvacin del
honor
Atribucin de
culpas.
Se intenta
salvar el
honor.
Resolver los
asuntos
afrontando las
consecuencias.
Determinar el
culpable.
Amplio uso de
crculos de
control de
calidad.
Uso limitado
de crculos de
control de
calidad.
Uso limitado
de crculos de
calidad.
Empleo de los
recursos de
calidad en sus
diferentes
modalidades.
Uso comn
del control de
la calidad
total.
Amplio uso de
la
Creciente uso
de ACT.
Escaza
informacin
Creciente uso
Amplio uso de
de ACT.
la ACT.

Planeamiento Estrategico

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PLANEAMIEN

Lic. Bryan Fernndez1Del

Formulacin del Plan

Lic. Bryan Fernndez2Del

Planeamiento Estratgico se viene

la HOJA DE RUTA, la carta

Lic. Bryan Fernndez3Del

Formulacin del Plan

Lic. Bryan Fernndez4Del

Respondiendo a las siguientes

Lic. Bryan Fernndez5Del

EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO

4 CMO LO HACEMOS Y COMO

3 A DNDE QUEREMOS LLEGAR?

Lic. Bryan Fernndez6Del

Lic. Bryan Fernndez7Del

DNDE QUEREMOS IR?

Lic. Bryan Fernndez8Del

Comprender las fuerzas del mercad

Lic. Bryan Fernndez9Del

las aspiraciones metas por

Lic. Bryan Fernndez10Del

Es el diseo de la estrategia empresarial. Es aquella

Lic. Bryan Fernndez11Del

Lic. Bryan Fernndez12Del

QUE DEBE CONTENER LA

MISION debe contener:

Lic. Bryan Fernndez13Del

ADMINISTRACION DE LAS METAS

EL PLAN ESTRATEGICO GENERA VALOR EN EL MANEJO ORGANIZADO Y

Lic. Bryan Fernndez14Del

Formulacin del Plan Estratgico

Lic. Bryan Fernndez15Del

Lic. Bryan Fernndez16Del

ANALISIS DEL MERCADO: FODA

Lic. Bryan Fernndez17Del

LA VISION y LA MISION EN EL CONCEPTO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO,

Lic. Bryan Fernndez18Del

permite acceder a los elementos

entorno tiene aspectos positivos

Lic. Bryan Fernndez19Del

El anlisis del entorno nos permite conocer reas

Lic. Bryan Fernndez20Del

anlisis relevante, nos permite

Lic. Bryan Fernndez21Del

este caso, todos los elementos

su anlisis de estos elementos

Lic. Bryan Fernndez22Del

este anlisis veremos:

La tecnologa a nuestro alcance.

Lic. Bryan Fernndez23Del

Formulacin del Plan

Lic. Bryan Fernndez24Del

Lic. Bryan Fernndez25Del

Lic. Bryan Fernndez26Del

-Estrategia para fortalecer

-Estrategia para minimizar

-Estrategia para fortalecer

-Estrategia para minimizar

Formulacin del Plan

Lic. Bryan Fernndez28Del

Lic. Bryan Fernndez29Del

Lic. Bryan Fernndez30Del