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INTRODUCCIN

Es muy importante comprender el


aprendizaje en equipo ya que el buen
desempeo depender tanto de la
excelencia individual como del buen
trabajo en conjunto.
La caracterstica fundamental de un
equipo no alineado es el desperdicio de
energa, los individuos pueden poner
muchsimo empeo, pero sus esfuerzos
no se traducen en una labor de equipo

APRENDIZAJE EN EQUIPO
Cuando un equipo logra mayor alineamiento,
surge una direccin comn y las energas
individuales se armonizan.
Hay menos desperdicio de energa.
Surge la sinergia, hay propsito comn, una
visin compartida que permite complementar
los esfuerzos, las personas no sacrifican sus
intereses personales a la visin del equipo, la
visin del equipo (compartida) se transforma en
una prolongacin de sus visiones personales.
El alineamiento es la condicin
necesaria para que la potencia del
individuo infunda potencia en el equipo.

GERENCIA INTEGRAL
Todas las decisiones importantes
ahora se toman en equipo, sea
directamente o a travs de la
necesidad de los equipos de traducir
decisiones individuales en accin.
Los individuos aprenden todo el
tiempo y sin embargo no hay
aprendizaje organizacional.

GERENCIA INTEGRAL
Los logros del equipo pueden establece
la pautas de aprender conjuntamente
para la organizacin.
_ Primero, la necesidad de pensar
agudamente sobre problemas complejos.
_Segundo, est la necesidad de una
accin innovadora y coordinada.
_Tercero, est el papel de los miembros
del equipo en otros equipos.

GERENCIA INTEGRAL
La disciplina del aprendizaje en
equipo implica dominar las prcticas
del dilogo y la discusin.
Werner Helsenberg (principio de la
indeterminacin): La ciencia est
arraigada en conversaciones. La
cooperacin de diversas personas
puede culminar en resultados
cientficos de suma importancia.

GERENCIA INTEGRAL
Colectivamente, podemos ser mas
agudos e inteligentes de lo que
somos en forma individual. El
cociente intelectual del equipo es
potencialmente superior al de los
individuos.
El dialogo y la discusin son
importantes para un equipo capaz de
aprendizaje generativo continuo,
pero su poder reside en su sinergia.

GERENCIA INTEGRAL
En un dilogo no intentamos ganar,
todos ganamos si lo hacemos
correctamente.
A travs del dialogo las personas pueden
ayudarse mutuamente a captar la
incoherencia de los mutuos pensamientos.
La incoherencia se delata mediante
contradicciones y confusiones, pero resulta
an mas manifiesta cuando produce
consecuencias que no deseamos.

GERENCIA INTEGRAL
Hay tres condiciones necesarias para
el dilogo:
1. Todos los participantes deben
suspender sus supuestos,
literalmente.
2. Todos los participantes deben verse
como colegas.
3. Tiene que haber un arbitro que
mantenga el contexto del dilogo.

GERENCIA INTEGRAL
Si una persona est habituada a
Imponer su opinin porque tiene el
puesto ms alto, debe renunciar a
ese privilegio en el dilogo.
Si una persona est habituada a
callar sus opiniones porque tiene el
puesto ms bajo, debe renunciar a la
seguridad del silencio.
El dialogo requiere la
voluntad de jugar con nuevas

GERENCIA INTEGRAL
Si una persona empieza a desviar el
proceso hacia una discusin cuando
no se requiere de tal discusin, es
preciso identificar la situacin y
preguntar al grupo si an se
satisfacen las condiciones para el
dilogo.

GERENCIA INTEGRAL
En el dilogo se presentan varios
puntos de vista con el propsito de
descubrir un punto de vista nuevo.
En un dialogo se exploran asuntos
complejos.
Cuando un equipo debe llegar a
un acuerdo y se deben tomar
decisiones se requiere de un grado
de discusin.

GERENCIA INTEGRAL
Un equipo de aprendizaje domina el
movimiento que del al dilogo a la discusin.
Si los equipos no las distinguen, no tienen
dialogo ni discusin productiva.
Es importante aprender a mostrar una
posicin con respeto en lugar de ser
respetados por nuestra posicin, de modo
que ofrezca un mbito seguro para afinar
aptitudes y descubrir el profundo aprendizaje
grupal que favorece.

GERENCIA INTEGRAL
El dilogo que se cimenta sobre la
reflexin y la indagacin resultar
ms slido y menos vulnerable a
detalles circunstanciales como las
simpatas o antipatas personales.

GERENCIA INTEGRAL
Las rutinas defensivas pueden
identificar importantes dificultades.
Cuanto ms fuertes son, ms
importante es el problema que las
provoca. Si revelamos
productivamente las perspectivas
que se defienden, abrimos una
ventana hacia el pensamiento de los
dems.

GERENCIA INTEGRAL
Muy importante:
No hay experimentacin son las
decisiones; peor an, hay pocas
oportunidades de evaluarlas y el
equipo tiene posibilidades de
echarse atrs para reflexionar
sobre el modo de llegar a
decisiones conjuntas.

GERENTE ESTRATEGA
Es aquel que est
permanentemente haciendo anlisis
para estimular el proceso creativo
para probar las ideas que surgen;
dando lugar a muchos factores que
dan lugar a la ventaja competitiva.
Es muy importante los RRHH
superiores, la posicin superior y la
innovacin.

GERENTE ESTRATEGA
Generalmente tienen xito en situaciones
que los comunes fracasan debido a que
tienen informacin reciente y la utilizan con
mayor rapidez.
Tienen muy en cuenta que las batallas de
hoy son batallas de informacin, porque la
informacin determina tanto las impresiones
como las opiniones de manera que el impacto
acumulado de sus actos competitivos
fomenta o deteriora su poder e influencia.

GERENTE ESTRATEGA
Tiene muy en cuenta que para que
los actos competitivos sean eficaces,
deben realizarse en un clima
adecuado, asimismo le dan mucha
importancia a la obtencin de datos
por otro lado son conscientes que
una mala ejecucin pueden echar a
perder los planes

GERENTE ESTRATEGA
Por lo general est buscando
constantemente nuevos
planteamientos y mtodos, consigue
nuevos segmentos del mercado y
clientes diferentes. An cuando un
producto tenga xito, busca nuevas
aplicaciones para los clientes
antiguos entre los que no se haban
tenido en cuenta antes.

GERENTE ESTRATEGA
Donde los competidores no ven ms que
una manera de cubrir una necesidad, ellos
descubren dos o tres ms. Dividen el mercado
en segmentos menores.
Es decir que confunde a sus competidores
con innovaciones constantes adems de
ofrecer servicios superiores.
Tiene en cuenta lo siguiente: Si la base de
clientes es de cinco a diez veces mayor que la
competencia, presiona a la competencia con
fuerza con un servicio agresivo.

GERENTE ESTRATEGA:
ELEMENTOS
Para lanzar las estrategias tiene en
cuenta los siguientes elementos:
1. Identificar las oportunidades.
2. Recoger los datos.
3. Analizar las alternativas.
4. Juzgar la conveniencia.
5. Pasar a la accin.

TIPS DE GERENCIA
ESTRATGICA
Estrategia Competitiva con la competencia: Es
mejor reclutar a sus empleados productivos que
destruir sus puestos de trabajo, es mejor
apoderarse de sus canales de distribucin que
empaar la imagen de su compaa.
La estrategia ideal consiste en dejar obsoletos los
productos o los servicios del competidor por medio
de la innovacin.
El ejecutivo hbil vence por medio del
conocimiento y la imaginacin. Crea productos
mejores; descubre necesidades no cubiertas,
proporciona ms satisfaccin.

GERENTE LIDER
El ejecutivo que comprende el modo
de entusiasmar a su equipo y de
dominar un mercado se convertir en
piedra angular.
Para ganarte el nimo de tus
empleados, debes ofrecerles
recompensas claramente definidas y
valiosas.

GERENTE LIDER
Forman y organizan a sus empleados
presentndoles expectativas claras para confiar
en ellos.
Afirman que si el personal de un grupo tiene
fuerza de voluntad pero sus directores son dbiles,
la causa del fracaso es la falta de direccin.
Asimismo son conscientes que si los directores
de un grupo tienen fuerza de voluntad pero el
personal est mal formado o est desmotivado, la
causa del fracaso es la falta de rendimiento.

GERENTE LIDER
Un ejecutivo que compite pero
que no busca su gloria personal ; que
acta pero que no pretende rehuir
las responsabilidades; cuya nica
meta es beneficiar a sus electores y
a su organizacin, es el activo ms
precioso de la empresa.

Gerente Lder:
Comunicaciones
Tienen una caracterstica muy singular en
cuanto a las comunicaciones teniendo en
cuenta que:
Si las comunicaciones claras
unifican a los empleados, los que
sean agresivos no intentaran
iniciativas imprudentes, y los que son
demasiado cautos no pasarn por
alto las oportunidades de ganancia.

Tiene en cuenta lo siguiente:


Trata a tus subordinados como a tu propia
familia y trabajarn para ti. Trtalos como a tus
amigos queridos y te lo pagarn con su lealtad.
Pero si eres tan generoso con tus subordinados y
con tus empleados que no eres capaz de dirigirlos,
si eres tan amable con ellos que no puedes
mantener el orden ni dirigirlos cuando estn
desorientados, es como si hubieras mimado a tus
hijos. Cuando estn mimados ya no son eficaces.

GERENTE INTEGRAL
El Gerente Integral rene las
condiciones antes descritas, adems
tiene en cuenta que, slo el ejecutivo
que es flexible y que es capaz de
adaptar su estrategia a los cambios
de las circunstancias puede gestionar
de manera eficaz sus recursos entre
la competencia.

NIVELES JERRQUICOS
Para establecer los niveles jerrquicos en una
organizacin es necesario tener en cuenta la Estructura
organizacional: Departamentalizacin como sigue:
_ Por funcin de la empresa.
_ Por territorio o geografa.
_Por clientes.
_ Por Producto.
_ Unidades estratgicas de negocios.
_Estructura Organizacional en el Contexto Mundial.
_ La organizacin virtual
_ Organizacin matricial.

NIVELES JERRQUICOS
Por otro lado para establecer los niveles
jerrquicos se debe tener en cuenta la Autoridad
del Personal de lnea y apoyo, atribucin de
facultades y la descentralizacin.
Es importante tener en cuenta que sin
autoridad conferida a los administradores, los
departamentos no pueden ser unidades que se
dirijan de manera uniforme y armoniosa al logro
de objetivos de la empresa.
Las relaciones de autoridad, son los factores
que hacen posible la organizacin, facilitan
actividades departamentales y le dan
coordinacin a una empresa.

NIVELES JERRQUICOS
Es importante distinguir entre poder y
autoridad.
Poder, es un concepto ms amplio que el de
autoridad, es la capacidad de los individuos o
grupos para inducir o influir en las ideas o
acciones de otras personas o grupos.
Autoridad, es el derecho que otorga un
puesto (y por consiguiente el derecho de la
persona que ocupa el puesto) de ejercer la
libertad en la toma de decisiones que afectan a
otros.

NIVELES JERRQUICOS
ATRIBUCIN DE FACULTADES
La atribucin de facultades, o
empowerment, significa que los
empleados. Administradores o equipos de
todos los niveles de la organizacin tienen
poder para tomar decisiones sin pedir la
autorizacin de sus superiores.
Los conceptos de delegacin estn
ntimamente relacionados con la atribucin
de facultades, ilustrndose como sigue:

NIVELES JERRQUICOS
El poder debe ser igual a la responsabilidad.
Si el poder es mayor que la responsabilidad,
se podra producir una conducta autocrtica
del superior, que es responsable de sus
acciones.
Si la responsabilidad es mayor que el poder,
se podra producir frustracin de los
subordinados, ya que no tienen el poder
necesario para llevar a cabo el trabajo del
que son responsables.

Las razones del inters en la concesin


de facultades son la competitividad global,
la necesidad de reaccionar con prontitud a
las demandas y expectativas de los clientes
y una fuerza de trabajo mejor educada que
exige una mayor autonoma.
La mayora de los empleados quieren
enterarse y participar en decisiones que
inspiren el sentimiento de pertenecer a un
grupo, de logros y autoestima.

NIVELES JERRQUICOS
CONCEPTOS DE PERSONAL DE LNEA Y DE
APOYO Y LA AUTORIDAD FUNCIONAL
La autoridad en lnea le confiere a un
superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado.
Cunto ms clara sea la lnea de
autoridad desde el puesto administrativo ms
elevado de una empresa hasta el ltimo
puesto de los subordinados, ms clara ser la
responsabilidad por la toma de decisiones y
mejor ser la comunicacin en la
organizacin.

NIVELES JERRQUICOS
La naturaleza de la relacin del personal de
apoyo est dada con aportacin de concejos.
La funcin de las personas con carcter
exclusivo de asesores es investigar, buscar y
dar consejos a los administradores de lnea.
La autoridad funcional, es el derecho que
se delega a un individuo o un departamento
para controlar los procesos, prcticas y
polticas especificadas u otros aspectos
relacionados con las actividades emprendidas
por los empleados de otros departamentos.

La falta de capacidad para


supervisar los procesos y peligro de
interpretaciones diversas de las
polticas , explican la razn por la
cual ocasionalmente a algunos
administradores no se les permite
ejercer esta autoridad.

DESCENTRALIZACIN DE LA
AUTORIDAD
NATURALEZA DE LA
DESCENTRALIZACIN
La autoridad de la organizacin es
meramente la libertad conferida a las
personas para usar su buen sentido
al
tomar
decisiones
y
dar
instrucciones. La descentralizacin
es la tendencia a distribuir la
autoridad de la toma de decisiones
en una estructura organizada

DESCENTRALIZACIN DE LA
AUTORIDAD
Podra haber una centralizacin absoluta de la
autoridad en una persona, pero eso implica la
falta de administradores subordinados y, por
consiguiente, una organizacin sin estructura.
Tampoco puede haber una descentralizacin
absoluta, puesto que si los administradores
delegaran toda su autoridad, su estatus como
administradores cesara, su puesto no tendra
objeto, no habra organizacin.
La centralizacin como un aspecto de la
administracin es la tendencia a restringir
la delegacin de la toma decisiones.

DESCENTRALIZACIN COMO FILOSOFA


Y POLTICA

La administracin y la organizacin
requieren una cuidadosa seleccin sobre
qu decisiones debern impulsarse en
sentido descendente por la estructura de
la organizacin y cules debern
mantenerse en los niveles ms altos,
formulacin de polticas especficas para
guiar a la toma de decisiones, seleccin y
capacitacin apropiada de las personas e
implementacin de controles adecuados.

DELEGACIN DE
AUTORIDAD
La autoridad se delega cuando un superior le
da a un subordinado libertad para tomar
decisiones.
El proceso de delegacin implica:
1. La determinacin de los resultados que se
esperan de un puesto.
2. La asignacin de deberes al puesto.
3. La delegacin de autoridad para lograr esos
deberes.
4. Hacer responsable a la persona que ocupa el
puesto por la realizacin del trabajo.

ACTITUDES DE LAS PERSONAS


HACIA LA DELEGACIN
RECEPTIVIDAD
Es la disposicin para prestar odos a las ideas
de otras personas.
La toma de decisiones siempre consiste en
dar alguna libertad, y no es probable que la
decisin de un subordinado sea exactamente la
que hubiera tomado un superior.
El administrador debe ser capaz no
solamente de recibir las ideas de los dems,
sino tambin ayudar a los otros y felicitarlos por
su ingenio.

ACTITUDES DE LAS PERSONAS


HACIA LA DELEGACIN
DISPOSICIN PARA CEDER AUTORIDAD
Un administrador debe estar dispuesto a
entregar el derecho de tomar decisiones a los
subordinados.
Un error grave de ciertos administradores
que ascienden es que quieren seguir
tomando decisiones de puestos que ya no
ocupan, cuando deberan concentrar su
atencin en actividades que vayan a
contribuir ms a los objetivos de la empresa .

ACTITUDES DE LAS PERSONAS


HACIA LA DELEGACIN
TOLERANCIA A LOS ERRORES DE LOS
DEMS
Todos caemos en errores, por lo tanto, se
debe permitir aun subordinado que cometa
algunos y su costo se debe considerar como
una inversin al desarrollo personal.
Los errores graves y repetidos pueden
evitarse en buena medida sin anular la
delegacin ni obstaculizar el desarrollo de
un subordinado.

Una asesora paciente,


haciendo preguntas
pertinentes e inteligentes y
explicando cuidadosamente
objetivos y normas son
mtodos para que el
administrador haga una
buena delegacin.

ACTITUDES DE LAS PERSONAS


HACIA LA DELEGACIN
DISPOSICIN PARA CONFIAR EN LOS
SUBORDINADOS
La delegacin exige una actitud de confianza
hacia ellos.
Es muy importante que el superior capacite a
los subordinados o seleccione a otras personas
que estn preparadas para asumir la
responsabilidad.
En muchos casos algunos
administradores no dan libertades a sus
subordinados porque se ven amenazados
por sus xitos.

ACTITUDES DE LAS PERSONAS


HACIA LA DELEGACIN
DISPOSICIN PARA ESTABLECER Y USAR
CONTROLES AMPLIOS
No se puede establecer ni activar
controles a menos que se tomen las metas,
polticas y planes como normas bsicas para
juzgar las actividades de los subordinados.
Muchas veces, la renuencia a delegar
y confiar en los subordinados proviene
de una planeacin inadecuada del
superior y su miedo explicable a perder
el control.

FORMA DE SUPERAR UNA


DELEGACIN DBIL
1. Defina los trabajos y delegue autoridad
segn los resultados esperados.
2. Seleccionar a la persona segn el
trabajo que va a realizarse .
3. Mantenga abiertas las lneas de
comunicacin.
4. Establezca los controles apropiados.
5. Recompensar la delegacin eficaz y el
buen ejercicio de la autoridad.

La delegacin debe ir
acompaada de tcnicas para
asegurarse que la autoridad se
ejerza adecuadamente. Pero para
que los controles refuercen la
delegacin, deben ser amplios y
estar diseados para que revelen
las desviaciones de los planes sin
estorbar las acciones rutinarias del
subordinado.

RECENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD Y EQUILIBRIO


COMO CLAVE DE LA DESCENTRALIZACIN

La recentralizacin no es un
inversin completa de la
descentralizacin.
Se trata de una centralizacin de
la autoridad en cierta actividad o
funcin, cualquiera sea su lugar en la
organizacin.

VENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIN

1. En la alta direccin, libera cierta


responsabilidad relativa a la toma de
decisiones y obliga a los administradores
del nivel superior a ceder autoridad.
2. Estimula a la toma de decisiones y la
adopcin de autoridad y responsabilidad.
3. Da a los administradores mayor libertad e
independencia en la toma de decisiones.
4. Promueve el establecimiento y la
utilizacin de controles amplios que
puedan incrementar la motivacin.

VENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIN
5.
Hace
la
comparacin
del
desempeo en distintas unidades de
organizacin.
6. Facilita el establecimiento de
centros de lucro.
7.
Facilita
la
diversificacin
de
productos.
8.
Promueve
el
desarrollo
de
administradores generales.
9. Asiste en la adaptacin a un

DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIN
1. Dificulta la existencia de una poltica
uniforme.
2. Incrementa la complejidad de
coordinacin entre unidades
descentralizadas de organizacin.
3. Puede resultar en prdida de cierto control
por parte de los administradores de
niveles superiores.
4. Puede verse limitada por tcnicas
inadecuadas de control.

DESVENTAJAS DE LA
DESCENTRALIZACIN
5. Puede verse restringida por una planeacin y
sistemas de control inadecuados.
6. Puede verse limitada por la disponibilidad de
administradores calificados .
7.
Implica
gastos
considerables
para
el
entrenamiento de administradores.
8. Puede verse limitada por fuerzas externas
(sindicatos
nacionales,
controles
gubernamentales, polticas fiscales, entre otros).
9. Puede no ser favorecida por las economas de
escala de algunas operaciones.