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RECURSO

HUMANO
Gabriel Aazco
Ruth Rade
Nlida Sullivan

1.1.- Interaccin entre Personas y Organizaciones


Cuando se habla de administracin de recursos
humanos, se toma como referencia la administracin de
las personas que participan en las organizaciones, en las
cuales desempean determinados roles.
Cuanto ms industrializada sea la sociedad, ms
numerosas y complejas se vuelven las organizaciones,
que crean un impacto fuerte en las vidas y calidad de
vida de los individuos.
Cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos,
educacionales, religiosos, polticos, sociales, filantrpicos,
econmicos, etc), las organizaciones influyen en las
personas, que se vuelven cada vez ms dependientes de
la actividad organizacional.
A medida que las organizaciones crecen y se multiplican,
son ms complejos los recursos necesarios para que
sobrevivan y crezcan.

El contexto en que se aplica la administracin de recursos


humanos est representado por las organizaciones y las
personas que participan en aquellas.
Las organizaciones estn conformadas por personas, de las
cuales dependen para conseguir sus objetivos y cumplir sus
misiones.
A su vez las organizaciones son un medio para que las
personas alcancen sus objetivos individuales en el menor
tiempo posible, con el menor esfuerzo y mnimo conflicto. Las
organizaciones surgen para aprovechar la sinergia de los
esfuerzos de varios individuos que trabajan en conjunto.

1.2.- Evolucin de la Administracin de Personal


Los orgenes de la administracin de recursos humanos
se remontan a los inicios
del siglo XX bajo la
denominacin de relaciones industriales, despus del gran
impacto de la evolucin industrial.
La administracin de recursos humanos nace como una
actividad mediadora entre personas y organizaciones para
moderar o disminuir el conflicto empresarial entre los
objetivos organizacionales y los objetivos individuales de la
personas, considerados hasta entonces incompatibles y
totalmente irreconciliables.
Relaciones industriales intentaba conciliar capital y
trabajo, ambos interdependientes aunque en conflicto
permanente.

Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones


industriales cambi de manera radical y se amplia alrededor
de los aos de 1950 y es denominado administracin de
personal.
La administracin de personal no solo deba mediar para
reducir los conflictos, sino administrar las personas de
acuerdo con la legislacin laboral vigente y solucionar los
conflictos que se presentaran en forma espontnea. En la
dcada del 60 se vuelve a ampliar
y es llamado
administracin de recursos humanos.
Bajo el concepto de la administracin de recursos humanos
las personas pasaron a ser recursos indispensables para el
xito organizacional, y eran los nicos recursos vivos e
inteligentes con que contaban las organizaciones para
enfrentar los desafos que se presentaran.

En la actualidad, con la globalizacin de la economa y la


fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las
organizaciones exitosas a no administrar personas ni
recursos humanos, sino a administrar con las personas, a
quienes se les ve como agentes activos y proactivos,
dotados no slo de habilidades manuales, fsicas o
artesanales, sino tambin de inteligencia, creatividad y
habilidades intelectuales.

Las personas no son recursos que la organizacin


consume y utiliza y que producen costos; por el contrario,
las personas constituyen un factor de competitividad, de la
misma forma que el mercado y la tecnologa.
En consecuencia, es mejor hablar de administracin de
personal para resaltar la administracin con las personas,
como socios, y no sobre las personas, como meros recursos.

En este nuevo
fundamentales:

concepto

se

destacan

tres

aspectos

Las personas como seres humanos profundamente


diferentes entre s.
Las personas no son meros recursos (humanos)
organizacionales, sino son elementos impulsores de la
organizacin.
Las personas como socios de la organizacin, capaces de
llevarla a la excelencia y al xito

En el siglo XX las organizaciones pasaron por tres fases


diferentes:
Era de la industrializacin clsica (1900-1950).- en este
periodo la estructura organizacional se caracteriz por ser
piramidal y centralizada, por la departamentalizacin
funcional, la centralizacin de las decisiones en la direccin y
por el establecimiento de normas y reglamentos internos
para disciplinar y estandarizar el comportamiento de sus
miembros. A las personas se les consideraba recursos de
produccin, junto con otros recursos organizacionales como
mquinas, equipos y capital, de acuerdo con la concepcin de
los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza,
capital y trabajo. La administracin de personas se
denominaba relaciones industriales; todo estaba al servicio
de la tecnologa.

Era de la industrializacin neoclsica (1950-1990).- el viejo


modelo burocrtico funcional, centralizador y piramidal,
utilizado en las estructuras organizacionales, se volvi
inflexible y lento para estar a tono con los cambios que
ocurran en el ambiente. As surgi la estructura matricial
para intentar arreglar y revivir la vieja y tradicional
estructura funcional. Este enfoque aadi a la organizacin
funcional un esquema lateral de departamentalizacin por
productos o servicios para agilizar el funcionamiento,
proporcionar una estructura con caractersticas de innovacin
y dinamismo, y lograr mayor competitividad, aunque no fue
suficiente porque no acab con los vicios de la estructura
funcional. La vieja concepcin de relaciones industriales fue
reemplazada por la administracin de recursos humanos: las
personas como recursos vivos y no como factores materiales
de produccin. La tecnologa experiment un increble e
intenso desarrollo y comenz a influir con fuerza en la vida
de las organizaciones y de sus participantes.

Era de la informacin (1990 en adelante).- su caracterstica


principal son los cambios rpidos, imprevisibles e
inesperados. La tecnologa de la informacin provoc la
globalizacin de la economa: la economa internacional se
volvi mundial y global. La competencia entre organizaciones
se hizo ms intensa y el mercado de capitales solo necesit
segundos para migrar de un continente a otro en busca
nuevas oportunidades de inversin,
aunque fueran
transitorias.
La estructura matricial de la organizacin fue insuficiente
para dar a las organizaciones la agilidad, movilidad y
capacidad de innovacin y cambio necesarias para enfrentar
las nuevas amenazas y aprovechar la oportunidades
presentes en un ambiente turbulento y de cambios
frecuentes.

Los cargos y las funciones se definen y redefinen


constantemente debido a los cambios del ambiente y la
tecnologa;
los
productos
y
servicios
se
adaptan
permanentemente a las necesidades y demandas de los clientes,
cuyos hbitos ahora son mudables y exigentes.
El recurso ms importante ya no es capital financiero, sino el
conocimiento, sobre todo el cmo utilizarlo y aplicarlo
rentablemente.
La administracin de recursos humanos dio paso a un nuevo
enfoque: la administracin de personas, puesto que estas
dejaron de ser simples recursos (humanos) organizacionales y
pasaron a ser vistas como seres dotados de inteligencia,
conocimientos,
habilidades,
personalidad,
aspiraciones,
percepciones, etc. La nueva concepcin, el nuevo espritu, no se
basa en la administracin de personas, sino en la administracin
con las personas, quienes sern la riqueza del futuro.

1.3.- Conceptos Generales


Organizaciones y personas son la base fundamental de la
ARH, pero debido a sus limitaciones individuales, los seres
humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben
conformar organizaciones que les permitan lograr algunos
objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo
individual.
Una organizacin es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o ms
personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la
existencia de aquella. Una organizacin solo existe cuando:
Hay personas capaces de comunicarse
Estn dispuestas a actuar conjuntamente
Desean obtener un objetivo comn

En las organizaciones, la capacidad intelectual y la capacidad


fsica no son las que impiden la consecucin de muchos
objetivos humanos, sino la falta de habilidad para trabajar con
otras personas de manera eficaz.
Existe una gran variedad de organizaciones que pueden
orientarse hacia la produccin de bienes o servicios.
De la misma manera, existen organizaciones manufactureras,
econmicas, comerciales, religiosas, militares, educativas,
sociales, polticas, etc. Todas ellas influyen en la vida de los
individuos y son parte integral del medio donde el hombre
trabaja, se recrea, estudia, compra, satisface sus necesidades,
etc.

Las organizaciones tienden a crecer hecho que se refleja en el


aumento de personal, como tambin se incrementa el nmero de
niveles jerrquicos, lo cual produce un distanciamiento gradual
entre las personas, con sus objetivos individuales, y la cpula de la
organizacin, con sus objetivos organizacionales.
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones
complejas, poseen ciertas caractersticas:
Complejidad.- la complejidad estructural, que nace de la
diferenciacin vertical y la horizontal existentes en las
organizaciones. A una mayor divisin del trabajo corresponde una
mayor complejidad horizontal de la organizacin; a medida que
surgen nuevos niveles jerrquicos verticales para mejorar el
proceso de control y la reglamentacin, aumenta la complejidad
vertical.

Anonimato.- el nfasis se hace en las tareas u operaciones, no


en las personas; importa que la actividad se realice, no quien las
ejecuta.
Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de
comunicacin.
Estructuras personalizadas no oficiales.
Tendencias a la especializacin y la proliferacin de funciones.
Tamao.
No hay dos organizaciones iguales, pues siempre diferirn en
tamao y estructuras organizacionales. Las organizaciones
varan en cuanto a tipos de actividades y tecnologas diferentes
para producir bienes o servicios de diverso orden, vendidos y
distribuidos de modo diferente en los ms diversos mercados y a
consumidores distintos.