Cargos e Salrios Captulo III

Definies e conceitos:

O processo de remunerao pde ser observado no comeo do sculo XX,

inicialmente na chamada abordagem da administrao cientfica, ao lembrar
que a idia central era conciliar empresa e produo com as pessoas e
salrios pagos a elas.
No incio da segunda dcada, houve uma mudana na percepo das
necessidades das pessoas e foi com o pesquisador Elton Mayo que ficou
percebido a influncia dos grupos sociais no comportamento e atitudes das
pessoas da organizao baseados em pesquisa, configurando assim a
abordagem das relaes humanas. a partir da que consideraes quanto
motivao e satisfao das pessoas passaram a ser relevadas,
percebendo-se que o salrio isolado no constitui fator de motivao.

Surgem as teorias motivacionais, dentre elas duas se destacam, pois

aprofundam estudos direcionados a relaes humanas.

A primeira foi a Teoria de Maslow, pela qual as necessidades seriam

divididas em: necessidades fisiolgicas, que diz respeito a sobrevivncia do
organismo; necessidade de segurana, busca de um lugar seguro como a
moradia; necessidades sociais, voltadas ao grupos de trabalho e nos
ambientes sociais; necessidades de estima, que e a busca na necessidade
pessoal e a motivao: e por ltimo, a auto-realizao, que visa ao
1
desenvolvimento e ao alcance do potencial de cada um.

A partir de uma necessidade satisfeita, surgir outra, caracterizando o

prximo fator motivador de atitudes, e progressivamente at atingir a
satisfao plena. Porm mesmo que a satisfao mais complexa seja
realizada, caso surja uma outra, assumir a prioridade na cadeia de
valores.

A segunda teoria constituda pelo j bastante conhecido fatores

motivadores e higinicos de Herzberg (1959), onde divide as
necessidades de ser humano em fatores higinicos caracterizados por
abranger todos os benefcios oferecidos pela organizaes, tais como
ambiente de trabalho, relacionamento com as pessoas e hierarquias
existentes, que podem gerar insatisfaes; e os fatores motivacionais, que
se relacionam com a posio ocupada e os demais requisitos derivados
deste, como responsabilidade com as atividades realizadas,
reconhecimento e crescimento profissional levando de possveis grau de
satisfao satisfao plena ou quase plena.

Os fatores sugeridos por Herzberg, a 50 anos e raramente contestados

permite concluir que apenas o salrio no caracteriza o fator motivador na
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busca da realizao das atividades. A motivao esta em cada um de ns

Cargo: um conjunto de atribuies de natureza e requisitos semelhantes e que tm

responsabilidades especficas a serem praticados pelo seu ocupante (do cargo)
(LACOMBE, 2004).
As atividades de cargos cuida da anlise e da avaliao de cargos, considerando os
critrios j estabelecidos a cada cargo e em relao aos demais, observando as
responsabilidades e limitaes para o seu desempenho. Mais frente voc ir estudar
os diferentes mtodos de avaliao de cargos tradicionais e dos no tradicionais.

O que atividades de cargos e salrios?

O estudo de cargos e salrios um instrumento que permitir empresa a
administrao de seus recursos humanos na contratao, movimentaes horizontais
(mritos) e verticais (promoes) de seus profissionais e reteno dos talentos da
empresa. A definio de cargos e salrios estabelecer uma poltica salarial eficaz que
permitir a ascenso profissional dos colaboradores de acordo com sua aptides e
desempenhos;assim como subsidiar o desenvolvimento do plano de carreiras
(QUALITAS, 2005).

Zimpeck (1990) define a tarefa como um conjunto de elementos que requer o esforo
humano para determinado fim, e quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o
emprego de uma pessoa, surge ento, a funo.

Funo definida por representar um conjunto de deveres, tarefas e responsabilidades

que requerem servios de uma pessoa. Sendo assim, quando h um conjunto de funes
similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido tambm como um grupo de
funes idnticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes que as
compem.
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Segundo, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) entendem que a remunerao

um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe em contra partida pela
prestao de um servio, e esclarecem um fato curioso> a maioria das
empresas brasileiras utiliza ainda um sistema ortodoxo de remunerao, que
composto de: salrio-base; adicionais legais; horas extras e benefcios.

Marras(2000) complementa com alguns tipos de remuneraes (salrios):

Salrio nominal (ou bruto): o salrio que consta na ficha de registro, na
carteira profissional e em todos os documentos legais. Note que esse pode ser
expresso em hora, dia, semana, ms, ou outros, de acordo com o tipo de
contratao existente.
Salrio efetivo (ou lquido): o salrio bruto descontadas as obrigaes
legais, tais como contribuio previdenciria, imposto de renda e outras, de
acordo com o tipo de contratao, ou seja, o valor que efetivamente a pessoa
recebe, embora haja outros valores que voc receber por ocasio de alguns
eventos, tais como o FGTS 0 Fundo de Garantia do Tempo de Servio.
Salrio complessivo: o salrio bruto complementado pelas parcelas
adicionais, tais como horas extras, adicional noturno e outros.
Salrio profissional: o salrio expresso na lei destinado a algumas
profisses, tais como mdicos e engenheiros. Veja que o salrio profissional
no necessariamente aquele que voc recebe. sim uma obrigao do
empregador t-lo como salrio nominal, no impedindo que seja maior que o
estabelecido em lei ou acordo sindical.

A remunerao total constituda pelas remuneraes direta e indireta. A

remunerao direta formada pela remunerao bsica, ou seja, os
salrios, pela remunerao varivel, como, por exemplo, a participao nos
lucros e demais premiaes. A remunerao indireta constituda por
benefcios sociais.

Diverso so os fatores que influenciam na formao da remunerao.

Segundo Pontes (1993), um deles consiste na preocupao das prticas
de cargos e salrios, para manter o equilbrio interno e externo, mas o que
esse equilbrio?
O equilbrio interno, que conseguido pela correta avaliao dos cargos
em forma a manter uma hierarquia, e este equilbrio considerado bastante
importante, uma vez que as pessoas julgam a equidade de suas
remunerao comparando-as com os demais ocupantes do mesmo cargo,
da mesma posio. Muitas vezes a insatisfao advm da diferena entre
salrios.
O equilbrio externo conseguido por intermdio da adequao salarial da
organizao frente ao mercado de trabalho. Conhecer salrios de outras
empresas pode ser uma tarefa simples, desde que as empresas fechem um
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acordo.

Dutra estabelece alguns padres internos de equidade ao determinar

critrios de diferenciao que sejam a um s tempo:

Capazes de traduzir a contribuio de cada pessoa para a

organizao: perceber o valor que cada pessoa agrega a organizao,
promove aes mais transparentes e duradouras. Para tanto o gestor de
pessoas tem que ser hbil em argumentar e demonstrar claramente o grau
de contribuio de cada um na organizao.

Aceitos por todos como justos e adequados: o gestos estratgico de

pessoas tem de entender que a equidade proporcionar a reteno de
talentos, hoje, uma clara preocupao das organizaes, que consideram
as perdas de talentos como oneroso e que afetar os resultados finais da
organizao.

Mensurveis pela organizao e pela prpria pessoa: que cada pessoa

possa ser reconhecida de acordo com suas contribuies e que sua
valorizao seja recproca, ou seja, que seu esforo profissional, sendo
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contribuio efetiva, positiva, seja traduzido em justia salarial.

Coerentes e conscientes no tempo, ou seja, tenham perenidade

mesmo em um ambiente turbulento e instvel: turbulncia e
instabilidade tornam a tarefa do gestor de pessoas plena de
dificuldades, mas nada disso deve impedi-lo de manter a lgica
remunerativa das pessoas. Diz-se que profissionais de origem brasileira
so os melhores do mundo porque vivem em constante turbulncia,
raramente sabendo o que vai acontecer no dia seguinte, como por
exemplo (turbulncias geradas pela concorrncia, fatores econmicos,
social e administrativos).

Simples e transparentes para que todas as pessoas possam

compreend-los e ter acesso a eles: a atividade de cargos e salrios
deve ser transparente e acessvel a todas as pessoas da organizao.
H um entendimento em muitas organizaes e por parte do corpo
funcional de que no se pode negar o acesso a informao que seja
relevantes para o exerccio do cargo e, para muitos, conhecer a poltica
e prtica da remunerao de suma importncia, pois comprovar (ou
no) a lisura na administrao dos salrios.
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Para que a atividade de cargos e salrios (C&S) se realiza de forma

eficaz, um excelente gestor estratgico de pessoas, tem que ter uma
boa equipe frente as aes, nas grandes organizaes essa equipe
formada, segundo Marras (2000), sendo responsveis pelas seguintes
atividades:

Analista de C&S jnior: responsvel por atividade como confeco

de tabelas, grficos, clculos isolados, acompanhamento de pesquisas
salariais, coleta de informaes e auxilio nas descries de cargos. O
gestor de pessoas tem que ter cuidado na admisso, j que contar com
um nmero expressivo de jovens com uma disposio incrvel para o
trabalho. Esse cargo de analista Junior tem disposio para o trabalho,
mas tem maior chance de cometer pequenos erros e/ou grandes erros.

Analista de C&S pleno: responsvel por atividades como a anlise de

tarefas, descries de cargos, anlise comparativa de salrios internos e
externos, confeco de pesquisas salariais e atendimento s pesquisas
externas, suporte anlise de estrutura organizacional, Essa funo
mais centrada, mais experiente e tem poder de deciso em alguns
assuntos de relevncia, essa funo mostra um analista pleno j com o
gestual mandatrio.
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Analista de C&S Snior: responsvel por atividades como elaborar

relatrios analticos comparativos de cargos/salrios; allise de tendncias
e custos de massa salarial; anlise, ajustes e redesenho da estrutura
organizacional; suporte na tomada de deciso relativamente poltica de
remunerao; contatos externos com entidades ou empresas do mercado.
Nesse caso, temos uma figura da pessoa bastante experiente e, por essa
razo, cautelosa e sempre pensativa sobre os prximos passos. Se o
snior no ages dessa maneira ainda no um analista para ocupar essa
posio.

Inicialmente, necessrio entender que, segundo Tachizawa, Ferreira e

Fortuna (2001), o tipo de trabalho desenvolvido pelo corpo funcional e o
nvel hierrquico do cargo ocupado que determinam o nvel salarial, pois
diferentes trabalhos exigem diferentes nveis de habilidades, que pos sua
vez tm valor diverso para a organizao. Voc pode ver que h uma
complexidade na administrao de posies e remuneraes.

Vocs vero alguns fatores que sero apresentados com suas definies,
curiosidades, posicionamentos que acontecem nas organizaes:
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Motivao, desempenho, recompensas, reforadores de comportamentos, punies

muitas vezes esses fatores esto associados remunerao, desta forma,
observe a seguir algumas definies que complementam esta idia:

Motivao: ato de motivar; espcie de energia psicolgica ou tenso que pe em

movimento o organismo humano. A definio do Dicionrio Michaelis j apresenta
algumas observaes interessantes, como por exemplo energia psicolgica e
movimento do organismo humanos.
Motivao intrnseca: caracterizada pela auto-motivao, ou seja, como
observado na definio anterior, os responsveis pelas organizaes precisam ter
em mente que ningum motiva ningum e, sendo assim, o que devem fazer
proporcionar condies que satisfaam ao mesmo tempo necessidades, objetivos e
perspectivas das pessoas e da organizao, e por intermdio da habilidades de
competncias de ambas alcanaro maior e melhor desenvolvimento.
Motivao extrnseca: o aumento salarial um parmetro de maior satisfao
motivacional. Assim sendo, os responsveis pelas organizaes simplesmente
concluem que as pessoas que ganham mais dinheiro no final do ms esto
necessariamente mais motivadas para o trabalho. Este pensamento um verdadeiro
engano, uma vez que, ao conhecer as definies anteriores, as organizaes jamais
agiriam neste sentido, ao contrario, no mais estariam envolvidas em planos
grandiosos de remunerao.
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Desempenho: algumas pessoas consideram que dedicao, pontualidade

e assiduidade so fatores de desempenho, mas na verdade so fatores de
conduta, no so obrigaes de contrato de aumento de salrio. Neste
sentido, muito comum ouvir pessoas que possuem vrios anos numa
mesma empresa fazendo questionamentos em relao as demais
pessoas.Nesse item levamos em considerao habilidades e competncias,
para o cargo que dever ser ocupado.

Recompensa: Segundo Dutra (2002), a organizao tem varias formas de

concretizar recompensas, desde elogios em pblico, de uma carta pessoal
ou de prmio como viagens at o aumento salarial ou uma promoo para
posies organizacionais com desafios maiores.

Reforadores de comportamentos: Wilson (1994), apresenta quatro

reforadores de comportamento que so, na verdade, uma forma de
reconhecimento, financeiro ou no, das habilidades e competncias das
pessoas que contribuem de forma a serem merecedoras de recompensas.
Observe o quadro a seguir:
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Quadro 1: Reforadores de comportamentos

Reforadores de
comportamentos

Social

Agradecimento em pblico,
cartas de reconhecimento
e jantares de
comemorao

Simblico

Passagens de avio e
entradas para show.

Relacionado ao
trabalho

Promoes, participaes
em projetos especiais e
maiores responsabilidades

Financeiro

Bnus, aes da empresa

e prmios especiais.

Punies: se as recompensas tm objetivos de reconhecer um bom

desempenho, as punies seriam um tipo de interveno com o objetivo
de estimular, e na maioria das vezes, forar algum, determinado grupo
ou unidade a realizar ou alcanar alguma meta ou um dado objetivo.
Ocorre que as punies so de uma forma generalizada caracterizadas
por medo e represso, podendo ser, segundo Bergamini (1997), de
natureza psicolgica, sob forma de restries financeiras ou mesmo de
privilgios.
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A atividade de C & S e as demais funes da gesto de pessoas

O responsvel pela atividade de cargos e salrios deve estar atento s

demais atividades de sua rea.
C&S e Recrutamento e seleo (R&S); importante destacar dois
aspectos em cargos e salrios na funo de recrutamento e seleo
como o excesso de promoes, protecionismo e o nepotismo. Esses
excessos desobedecem a um critrio predefinido de cargos e salrios.
Atividades de C&S e Treinamento e Desenvolvimento: aqui gestores
envolvidos sero capazes de identificar o potencial de cada pessoa da
organizao e promover o treinamento e desenvolvimento em conexo
com o sistema de cargos e salrios, e dando suporte para uma boa
aplicao do plano de carreiras.
C& S e Planos de Carreiras: em vista ao tpico anterior, fcil voc
imaginar a ao da atividade de cargos e salrios relativamente aos
planos de carreiras. Pontes (19993) diz que a remunerao associada ao
plano de carreiras, se bem administrada, pode vir a ser no propriamente
um fator motivao, como j vimos, mas um fator que servir de base
aos fatores motivadores ligados ao cargo ocupado, perceptiva de
crescimento profissional e trabalho executado, estando ligada a esses
aspectos. O plano de carreira depende de uma interao constante com
as demais atividades.
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Atividade de C&S e Avaliao de desempenho: Os gestores tem que

ter cuidado nas avaliaes de desempenho e nas aes decorrentes de
tais avaliaes. A meritizao, por exemplo, causa um efeito, quase
sempre extraordinrio, na pessoa que recebeu o aumento. E um efeito
nada positivo nas pessoas preteridas e naquelas que no acreditam que
um dia chegar o seu dia. Sabemos que o desempenho no deve ser
totalmente associado remunerao financeira e, por muito menos,
confundido com pontualidade ou assiduidade.

Atividades de C&S e Benefcios Sociais: como voc j sabe a

remunerao total formada pela remunerao direta, que consiste nas
remuneraes bsicas e varivel, e pela remunerao indireta, que so
os benefcios sociais. Os benefcios servem tambm como premiao
par o bom desempenho, suplementam o plano de cargos e salrios. De
acordo com a Constituio Federal de 1988, artigo 7, Captulo II, Ttulo
II, relativo aos direitos sociais, ir constatar que o salrio irredutvel, ou
seja, no pode ter reduzido o seu valor, salvo a disposto em conveno
ou acordo coletivo.
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Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica

Conhecer a evoluo dos sete paradigmas para gesto estratgica

possibilita a uma viso holstica das organizaes e das muitas demandas no
que diz respeito a formulaes e aes estratgicas, mudanas e adaptaes
so, hoje. Comuns nas organizaes que desejam sobreviver e se manter no
mundo dos negcios.
1 Organizaes sistmicas: a organizao deixa de ser caracterizada
como mecnica, onde se buscava a quantidade, um aumento de produo. As
pessoas deveriam se enquadrar em determinado ritmo de trabalho contnuo e
mecnico, igualando-se s mquinas que funcionam em tempos especficos.A
organizao atual percebida como sistema dinmico, inserida de um
contexto competitivo, tem a que antever as mudanas, posicionando-se como
unidade de negcio com suas competncias muito bem definidas e
orientadas. Em outras palavras, estratgias dependem desse novo paradigma,
que a aceitao e ao sistmica.
2 Novas estruturas: Concepes ultrapassadas como a secular estrutura
hierrquica, a centralizao do conhecimento em grupos especficos, as
equipes formadas por pessoas da mesma unidade, desimportncia para o
ambiente externo, unidades agindo sem o relacionamento interno. A partir do
momento em que a organizao percebida como um sistema, as unidades
so vistas como clulas que necessitam de mobilidade e flexibilidade
inteligente para se posicionarem, integrando-se ao sistema global e
compreendendo que o cliente/consumidor cada vez mais se torna exigente.
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Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica

3 Transparncia corporativa: compreender que a produo em massa deixa de

ser o foco principal em uma organizao, e que agora o fundamento da ao
dinmica esta nos talentos e no cliente/consumidor se o propsito sobreviver e
manter viva. Ser transparente, estabelecer uma relao pr-ativa e proporcionar
credibilidade caracterizam comportamentos exigidos dos formuladores de
estratgias.

4 Qualidade: neste momento, a organizao entende que concentrar qualidade

apenas na produo em escala promovendo a concentrao em apenas alguns
segmentos no mais eficaz. A qualidade tem que ser total, logicamente incluindo a
rea de gesto de pessoas, qualidade a disseminao por toda a organizao.

5 Horizontalizao: estar estruturada em forma vertical com hierarquias

claramente definidas caracterstica da conhecida organizao burocrtica, criada
no incio do sculo passado e com poucas alteraes at hoje, mais de cem anos
passados. E, naturalmente, a mutao dos tempos mostrou que a vertical permite
deficincias graves na transmisso de informaes e enormes dificuldades de
interao entre unidade e as pessoas. Alm da lentido do processo decisrio. Os
gestores sabem da importncia da estrutura gil, rpida, utilizando a tecnologia da
estrutura e gesto horizontal e em rede por ser mais eficiente, atuando via
postulados da horizontalizao, em que o acesso rpido s diversas unidades
promove a interao entre elas e permite a comunicao segura, ainda com rudos,
mas no danosos.
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Evoluo dos sete paradigmas para a gesto estratgica

6 Pessoas integradas no processo: a organizao constituda por

fraes organizacionais, compartimentadas, verticalizadas, oferece
condies para competio interna e para centralizao de informaes
nas mos apenas dos gestores. Tudo isso torna bastante previsvel a
existncia de conflitos inter-pessoais, conflitos de competncias e conflitos
da busca de responsabilidades. A gesto horizontal e em rede,
mencionada no item anterior, tem como condio intrnseca (como diria o
pessoal da rea de TI Tecnologia da Informao) a integrao das
pessoas.
A organizao sistmica, alm de apresentar as caractersticas
mencionadas, aquela estrutura na cooperao entre unidades e as
pessoas e no trabalho em equipes, colaborao global, gratificando todos
os envolvidos.

7 Gestor de Pessoas: na organizao mecanicista o gerente era aquele

que coordenava atividades, mquinas e produtos fsicos, era o
representante que detinha poder. Hoje percebemos que novos paradigmas
calcados no carter sistmico, no trabalho em equipe, na estruturao e
gesto horizontal em rede. E para ele, gestor ter condio de atuar
17
estrategicamente ter de ser competente.

Implantao do plano de cargos e salrios

Quadro 2: Fases para implantao do plano de cargos e salrios
Fases

Etapas

Procedimentos

Primeira fase:
Planejamento e Divulgao
do Plano

Elaborao do plano
Discusso do plano com as chefias
Aprovao do plano
Divulgao do plano para funcionrios

Segunda fase:
Anlise dos cargos

Coleta de dados
Descrio dos cargos
Titulao dos cargos
Classificao dos cargos conforme os grupos
ocupacionais
Catlogos de cargos

Terceira fase: Avaliao

dos cargos

Avaliao

Quarta fase: Pesquisa

salarial

Quinta fase: Estrutura

salarial

Sexta fase: Poltica salarial

Stima fase: Poltica de

remunerao

dos grupos ocupacionais

Escolha do mtodo de avaliao

Mtodo a observao local

Mtodo do questionrio
Mtodo da entrevista
Combinao metodolgica
rea de responsabilidades
rea fsica
rea de condio de trabalho

Tradicionais no quantitativos
Tradicionais quantitativos
No tradicional

Escolha de cargos
Escolha das empresas
Elaborao de manual de coleta de dados
Coleta de dados
Tabulao dos dados
Anlise de resultados
Relato s empresas participantes.

Curva mdia do mercado

Promoo horizontal, promoo vertical e

reclassificao.

Formao da remunerao total

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Tipos de remunerao

A expresso remunerao funcional mencionada pelos autores

Picarelli e Wood Jr. (1996), relembram que o plano de cargos e salrios
so parte integrante da remunerao funcional, ajuda a dar coerncia
interna a organizao, proporciona definies bsicas e estrutura de
trabalho, permite a equidade com o mercado, por meio de pesquisas
salariais e comparaes de salrios praticados no mercado.
Remunerao varivel: foco na pessoa apresenta uma flexibilidade
para a remunerao das pessoas, uma vez que a organizao caminha
bem e obtm excelentes resultados financeiros, todas as pessoas
ganham, pois parte de sucesso ser distribuda segundo critrios que
pode ser por competncia, habilidades , ou por resultados.
Remunerao por habilidades: habilidade representa a capacidade de
realizar tarefas, de coordenar responsabilidades, considerando
conhecimento e vocao pessoal.
Remunerao por competncia: as competncias seriam, em um
conceito mais simples, conjunto de habilidades, conhecimentos,
capacidades, caractersticas comportamentais e outros atributos que,
equilibrados, predizem o desempenho superior.
Remunerao por resultados: relaciona-se s habilidades,
competncias e ao desempenho das pessoas, busca-se o trabalho em
equipe e podem vir atravs de participao de lucros ou participao 19
acionrio, completando assim a remunerao bsica, o salrio.

Custos de absoro

Custo direto: aquele custo necessrio implantao de qualquer

sistemtica, no nosso caso, a atividade de cargos e salrios, em que os
responsveis pelo desenvolvimento, implantao e adaptao devem fazer
um diagnstico da situao atual da organizao a fim de levantarem
possveis fatores causadores de ineficincia. Feito o diagnstico o prximo
passo consiste em realizar estudos para construo do sistema de
remunerao a ser adotado, dando prosseguimento preparao do plano
de implantao do sistema.

Custo indireto: se preocupa essencialmente com o treinamento e o

desenvolvimento do corpo funcional, o que demanda um custo a longo prazo
considerando at mesmo a customizao (treinamento sob medida) de
programas de treinamento e desenvolvimento a cada pessoa ou pequenas
equipes.

Vantagens da utilizao da atividade de cargos e salrios

Adequao ao perfil da organizao e das pessoas;

Incentivo s habilidades e competncias;
Manuteno dos equilbrios internos e externos;
Interao com as demais funes da gesto de pessoas;
Flexibilidade nos lucros e nas perdas.

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Limitaes na atividade de cargos e salrios

Ocorrncia de injustias e distores salariais: a atividade de C&S

preocupa-se com a manuteno do equilbrio interno e externo da
organizao, as pessoas tendem a apresentar uma certa desmotivao por
acreditarem em possveis injustias.
Deteriorao do plano de cargos e salrios: Isso ocorre quando os
superiores desrespeitam normas e polticas salariais, deturpando o principio
da classificao e hierarquizao dos cargos
Deficincia na manuteno do plano de cargos e salrios;
Gerao de expectativas de aumentos salariais: A administrao da
expectativa de aumento salariais uma das funes do gestor de pessoas
e quando temos um plano de cargos e salrios que no segue a progresso
do mercado, cria-se uma insatisfao.
Salrio como bode expiatrio: O salrio incompatvel ao mercado alvo
de discrdia para organizao.

Cargos e Salrios: ontem, hoje e tendncias

A administrao tem que estar atendo nos dias de hoje legislao e s
tecnologias, agindo por meio de aes e remuneraes estratgicas, em
que conceitos como as motivaes intrnsecas e extrnsecas, o
desempenho, as recompensas, punies so pontos a serem analisados
possibilitando a equidade entre diferentes habilidades e competncias.
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