Calidad en el Servicio

La cadena de servicio-utilidad

La ecuacin de valor para el cliente

Valor =

Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso

Precio para el cliente + Costo de adquisicin del servicio

Dimensiones de la calidad en el
servicio
De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y Berry,
existen 5 dimensiones universales del proceso de calidad
en el servicio, las cuales son:
1. Formalidad (El proveedor del servicio hizo lo que haba prometido?)
2. Sensibilidad (El servicio se brind en el momento oportuno?)
3. Autoridad (El proveedor provoc un sentimiento de confianza
4.
5.

durante el proceso de entrega del servicio?)

Empata (El proveedor del servicio fue capaz de tomar en
consideracin el punto de vista del cliente?)
Evidencia tangible (Qued alguna evidencia de que el servicio se
llev a cabo?)

Caractersticas de la calidad
en el servicio
La idea que un cliente tiene acerca de un proceso de
calidad en el servicio depende de la relacin entre lo que
se le entreg al cliente (y en que forma) y lo que el cliente
esperaba.
Algunos aspectos importantes a considerar:
1.La calidad del servicio es relativa, no absoluta.
2.La calidad es determinada por el cliente, no por el
proveedor del servicio.
3.La percepcin vara de un cliente a otro.
4.La calidad del servicio puede ser incrementada
mediante el logro o superacin de las expectativas del
cliente, o bien, tomando acciones para controlar tales
expectativas.

Requerimientos para quienes administran

mediante la ecuacin de valor

Comprender las necesidades del cliente.

Identificar las formas en las que las
necesidades influencian a las actitudes.
Estimar el retorno de las inversiones que
pretenden incrementar el valor para el cliente
Desarrollar diferentes paquetes de valor para
los diferentes segmentos de mercado.
Desarrollar una idea clara y nica sobre el
valor brindado.
Determinar, finalmente, si el valor puede ser
entregado obteniendo ciertas utilidades.

British Airways
Ingresos potenciales despus de corregir algunos problemas de servicio
Forma en que los clientes ven el
servicio y lo que esto significa
financieramente

% de quejas
relativas a cada
problema

% de los clientes
anteriores que no
volvern a comprar

Ingresos perdidos

Asignacin de asientos / sobreventa

Asignacin de asientos

11.5%

37.5%

8,187,750

Interrupciones operacionales
Retardos

7.0

23.9

3,172,105

Equipaje
Mal manejo de equipaje

4.0

29.8

2,260,101

Abastecimiento de comida
Calidad en los alimentos

3.4

33.0

2,127,377

Interrupciones operacionales
Cancelaciones / Consolidaciones

4.2

24.4

1,943,080

Asignacin de asientos / sobreventa

Asiento de menor categora /
Abordaje negado

4.4

22.4

1,868,755

Ambiente en la cabina
Fumar

3.1

31.0

1,822,112

Experiencia en ventas
Boletaje / Reservacin

3.7

24.4

1,711,761

Interrupcin operacional
Interrupcin en el servicio

3.7

23.7

1,662,653

Abastecimiento de comida
Poltica de alimentos / Men

2.7

28.9

1,479,494

TOTAL / PROMEDIO

48.0%

29.0%

26,224,187

La ecuacin de valor como lazo conceptual entre la visin

estratgica de servicio y la cadena de servicio utilidades
Visin estratgica de servicio
Sistema para la
entrega del
servicio

Concepto
de servicio

Estrategia
operativa
Costo para el
Proveedor del
servicio

Utilidades
actuales
para el
proveedor
del servicio

Valor de los
vs. resultados para el
cliente

Precio y costos
de acceso para vs.
los clientes

Empleado:
Satisfaccin
Capacidad

Lealtad

Productividad
y calidad

Mercado
objetivo

Ecuacin
de valor
para el
cliente

Valor de los
resultados y
calidad en los
procesos para el
cliente

Utilidades
= potenciales para
el proveedor del
servicio
Valor para el
cliente

Satisfaccin
del cliente

Cadena de servicio-utilidades

Utilidades

Lealtad del
cliente

Crecimiento

British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
Si eres capaz de entregar algo extra que
otros no pueden o no quieren hacer,
alguien estar dispuesto a pagar un poco
ms por ello..en nuestro caso estamos
hablando de un promedio del 5%
Una empresa de servicio esta tratando con
impresiones y sentimientos de la gente.
Ellos no estn comprando un objeto; estn
comprando una experiencia.

British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall

hay dos lados en la ecuacin de un

negocio: costos e ingresos. Cualquier
empresa que se enfoque en uno de
ellos a expensa del otro, lo pagar
muy caro
No todos los clientes potenciales
valoran nuestro servicio. Pero an en
mercados masivos, no querrs atraer
y retener a todos.

British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
Sabemos que el 35% de nuestros clientes
representan el 60% de las ventas. Usando
tcnicas apropiadas nos hemos enfocado en
retener a esos clientes e incrementar el negocio
que hacen con nosotros
Continuamente hacemos estudios de mercado para identificar los
segmentos que ofrecen los ms altos mrgenes de utilidad. Luego
identificamos sus patrones de compra, estilos de vida y
diseamos una oferta de valor apropiada

British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
Hemos transformado nuestro de
departamento de relaciones con el cliente
de un departamento defensivo a uno cuya
misin es retener clientes
Los clientes que hacen un esfuerzo por registrar una queja
nos estn haciendo un favor, porque nos estn dando la
oportunidad de retenerlos, si actuamos rpido.

Fcil

Heridos

Leales

Pueden quejarse, pero

Activos para proveer
no lo hacen. No estn
informacin sobre la
contentos, pero recalidad de los servicios
compran
Clientes que se

Clientes que se
mantienen leales

No es Fcil

Que tan fcil perciben los clientes que es

contactar a la compaa

Haciendo clientes leales

Clientes que se van

Perdidos en accin

Detractores

No se quejan, pero
dejan de ser clientes

Dejan de ser clientes y

Vocalmente crticos

No se quejan

Se quejan

Propensin a contactar a la compaa

El Iceberg de contacto del cliente

Clientes leales: Se ponen en
contacto con el departamento de
relaciones con el cliente.
Expresan su queja a personal de la
empresa, pero la informacin no
llega al departamento de
relaciones.

8%
24%

No hablan con nadie

68%

British Airways
Group results

Operating prot
Prot before tax
Attributable prot for the year
Net assets
Basic earnings per share

37.3%
70.4%
80.6%
6.8%
80.6%

2003-04

2002-03

405
230
130
2,428
12.1

295
135
72
2,274
6.7

3.8
60.7

m
m
m
m
p

up
up
up
up
up

%
%

up 1.6 points
down 6.9 points

5.4
53.8

000
m
m
%

down 5.0%
up 3.0%
up 2.5%
up 1.1 points

36,103
103,092
21,859
73.0

Key nancial statistics

Operating margin
Net debt/total capital ratio

Group operating statistics

Passengers carried
Revenue passenger kilometers
Available kilometers
Passenger load factor

38,019
100,112
21,328
71.9

Estructura de costos de BA

Operating expenses

Year ended March 31

Employee costs
Depreciation and amortization
Aircraft operating lease costs
Fuel and oil costs
Engineering and other aircraft costs
Landing fees and en route charges
Handling charges, catering and otheroperating costs

Selling costs
Accommodation, ground equipment
costs and currency differences
Total

7,155

2004
m

2003
m

2,180
679
135
922
511
549
934
554

2,107
734
189
842
592
576
961
706

691

686
7,393