Int.

Erika Romero Sandoval

Ditcher (1988) : eufeminsmo para designar el acto de guiar a

los dems, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar
rdenes

Alvarado (1990): existe para ejecutar el objetivo o misin de

la organizacin.
Existen 6 responsabilidades bsicas que constituyen la
esencia de su accin a saber:

(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)

incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin

perpetuar la organizacin
darle direccin a la organizacin
incrementar la productividad
satisfacer a los empleados
contribuir con la comunidad

Gerencia es un proceso y el gerente es un

individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso

Se conoce como gerentes a aquellas personas en

una organizacin que cumplen su tarea,
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y
que realizan las funciones antes mencionadas.

Planificacin

Contratacin,
Direccin,
Control

Organizacin

Controlar

Liderar,
dirigir

Organizar

Planificar

Alta
Direccin
Direccin
media

Directores de
primer nivel

Esfuerzo dedicado
5

Planificar
Establecer objetivos y fines a alcanzar

Organizar
Establecer estructuras de responsabilidad y autoridad

Dirigir
Motivar, liderar, comunicar e informar, delegar,
resolver conflictos y tomar decisiones

Controlar
Supervisar que se alcanza lo planificado.

Habilidades
conceptuales
y de diseo

Alta
Direccin
Direccin
media
Directores
de primer
nivel

Habilidades
Humanas
Habilidades
Tcnicas
7

Conocimiento y capacitacin en:

Mtodos
Procesos
Procedimientos

Ejemplo:
El gerente de un proyecto informtico:
Decide sobre herramientas
Comprende los problemas que genera
Ayudar a los trabajadores a aprender.
8

Es hbil en el trabajo con la gente

Facilita el trabajo cooperativo
Forma y dirige equipos
Crea un entorno en el que el personal se
siente seguro y libre de expresar sus
opiniones.

Tiene una visin global.

Capacidad de reconocer los elementos
significativos en una situacin
Entiende la relacin entre los elementos.

10

Resuelve los problemas, de forma que la

organizacin se beneficie.
Genera soluciones prcticas a los
problemas.
Es una habilidad fundamental en la alta
direccin.

11

Mintzberg identifica los roles clave del

directivo y los agrupa en tres bloques:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles decisorios

12

Figura destacada: representa a la

organizacin frente a la sociedad. Ser la
carga de la empresa en los actos
protocolarios.

Lder: muestra el camino a seguir por los

subordinados.

Enlace: se articula como vnculo entre

diferentes grupos de la organizacin.
13

Monitor: se asegura de que el personal

acta de acuerdo a lo previsto.

Difusor: transmite a las personas de la

organizacin la informacin necesaria para
que tomen sus propias decisiones.

Portavoz: transmite informacin al exterior

de la organizacin.

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Emprendedor: sabe aprovechar las nuevas

oportunidades.

Administrador de los recursos: decide qu

proyectos y actividades se van a realizar.

rbitro de conflictos: tratar las desviaciones

respecto a lo planificado.

Negociador.
15

DECISION ES UNA SELECCION REALIZADA A

PARTIR DE DOS O MAS
ALTERNATIVAS.

GERENCIA DE NIVEL ALTO TOMA DECISIONES

ACERCA DE :

METAS DE LA ORGANIZACION
DONDE ESTABLECER NUEVOS NEGOCIOS
NUEVOS MERCADOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS

GERENCIA DE NIVEL MEDIO Y BAJO

PROGRAMA DE PRODUCCION (SEMANAL O MENSUAL)

MANEJO DEL PROBLEMA QUE SE PRESENTA
LA SIGNACION DE AJUSTES DE SALARIO
LA SELECCION DE EMPLEADOS

LA TOMA DE DECISIONES NO ES UNA

ACTIVIDAD EXCLUSIVA DE LOS GERENTES.

TODOS LOS EMPLEADOS DE UNA

ORGANIZACION TOMAN DECISIONES QUE
AFECTAN SU PROPIO TRABAJO Y A LA
ORGANIZACION.

LA TOMA DE DECISIONES ES UN PROCESO

COMPLEJO.

ES UN PROCESO QUE INCLUYE OCHO PASOS,

ENTRE ESTOS: IDENTIFICAR EL PROBLEMA,
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA, Y EVALUAR
LA EFICACIA DE LA DECISION.

PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

PROBLEMA ES LA DISCREPANCIA ENTRE DOS ESTADOS

DE LAS COSAS; EL EXISTENTE Y EL DESEADO.

CARACTERISTICAS DE UN PROBLEMA:
1. CONCIENCIA DE LA DISCREPANCIA
2. PRESION PARA ACTUAR
3.
RECURSOS SUFICIENTE PARA HACER ALGO

PASO 2 IDENTIFICACION DE LOS CRITERIOS

DE DECISION: DEFINIR LO QUE ES
PERTINENTE EN UNA DECISION
DETERMINAR LO QUE ES PERTINENTE PARA TOMAR LA
DECISION
SI DURANTE EL ANALISIS SE EXCLUYE ALGO, ESTO NO SE
TOMARA EN CONSIDERACION PARA LA TOMA DE
DECISIONES.

PASO 3: ASIGNACION DE PONDERACION A LOS

CRITERIOS
NO TODOS LOS CRITERIOS SELECCIONADOS SON
IGUALMENTE IMPORTANTES
LA PERSONA QUE TOMARA LA DECISION DEBE
ASIGNARLE PRIORIDAD A CADA ELEMENTO.

PASO 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

ELABORAR UNA LISTA DE LAS ALTERNATIVAS VIABLES
CON LOS QUE SE PODRIA RESOLVER EL PROBLEMA.
NO SE EVALUAN LAS ALTERNATIVAS, SOLO SE
MENCIONAN.

PASO 5: ANALISIS DE ALTERNATIVAS (TAB. 6.2)

ANALIZAR CRITICAMENTE CADA UNA DE LAS
ALTERNATIVAS; FORTALEZAS Y DEBILIDADES
JUICIO PERSONAL
OPINION DE EXPERTOS EN EL AREA
INFORMACION MAS RECIENTE EN LIBROS Y REVISTAS

PASO 6: SELECCION DE UNA ALTERNATIVA

SE ESCOGE LA MEJOR ALTERNATIVA BASADO EN EL
ANALISIS REALIZADO EN LOS PASOS ANTERIORES.

PASO 7: IMPLEMENTACION DE LA
ALTERNATIVA.
ES EL PROCESO DE COMUNICAR UNA DECISION A LAS
PERSONAS AFECTADAS Y LOGRAR QUE SE
COMPROMETAN A PONERLA EN PRACTICA.
GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO PUEDEN AYUDAR AL
GERENTE EN LOGRAR DICHO COMPROMISO.
PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LA PERSONAS QUE
PONDRAN EN PRACTICA LA DECISION.

PASO 8: EVALUACION DE LA EFICIENCIA DE LA

DECISION
VER SI EL PROBLEMA HA SIDO RESUELTO
SI SE OBTUVO EL RESULTADO DESEADO MEDIANTE LA
ALTERNATIVA ELEGIDA.

CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES

EXISTEN TRES CONDICIONES QUE LOS GERENTES DEBEN
ENFRENTAR CUANDO TOMAN DECISIONES:
CERTIDUMBRE
RIESGOS
INCERTIDUMBRE

CERTIDUMBRE
Situacin en la cual el gerente puede tomar decisiones con
precisin porque conoce el resultado que producira cada una
de las alternativas.

RIESGO
Situacin propia de las condiciones en las cuales la persona que
toma decisiones puede calcular la probabilidad de obtener
ciertos resultados, experiencia personasl o informacin
secundaria.

INCERTIDUMBRE
Situacin en la cual la persona que toma las decisiones no
cuenta ni con certidumbre alguna ni con estimaciones
razonables de las probabilidades correspondientes. Cantidad de
informacin es limitada.

ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES

HAY TRES FORMAS DISTINTAS EN QUE LOS GERENTES
ATACAN A LOS PROBLEMAS EN EL CENTRO DEL TRABAJO:
EVASION DE PROBLEMAS
RESOLUCION DE PROBLEMAS
BUSQUEDA DE PROBLEMAS

 EVASION DE PROBLEMA
ACTITUD QUE ADOPTA LA PERSONA ANTE LOS PROBLEMAS,
TRATANDO DE EVADIR O IGNORAR LA INFORMACION QUE
INDIQUE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA.

RESOLUCION DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
TRATANDO DE RESOLVERLOS EN CUANTO SE PRESENTAN.

BUSQUEDA DE PROBLEMAS
ACTITUD DE LA PERSONA QUE ABORDA LOS PROBLEMAS
BUSCANDO ACTIVAMENTE PROBLEMAS QUE RESOLVER O
NUEVAS OPORTUNIDADES QUE APROVECHAR.

HAY CUATRO ESTILOS EN MATERIA DE TOMA DE

DECISIONES:

DIRIGENTE
ANALITICO
CONCEPTUAL
CONDUCTUAL

ESTILO DIRIGENTE SE CARACTERIZA POR UNA BAJA TOLERANCIA

A LA AMBIGUEDAD Y UN MODO RACIONAL DE PENSAR.
SON INDIVIDUOS EFICIENTES Y LOGICOS
TOMAN DECISONES RAPIDAS Y ENFOCAN SU ATENCION EN EL CORTO
PLAZO
SU EFICIENCIA Y RAPIDEZ PARA TOMAR DECISIONES LO HACEN CON
MINIMO DE INFORMACION Y CON LA EVALUACION DE POCAS
ALTERNATIVAS.

ESTILO ANALITICO SE CARACTERIZA POR UNA ALTA TOLERANCIA

A LA AMBIGUEDAD UN MODO RACIONAL DE PENSAR.
REUNEN MAS INFORMACION Y CONSIDERAN MAS ALTERNATIVAS PARA
TOMAR LA DECISION
SON CUIDADOSOS Y HABILES AL LIDIAR CON SITUACIONES UNICAS.

ESTILO CONCEPTUAL SE CARACTERIZA POR UNA ALTA

TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANERA DE PENSAR
INTUITIVA.
SUELEN TENER UNA PERSPECTICA AMPLIA Y EXAMINAN MUCHAS
ALTERNATIVAS.
ENFOCAN SU ATENCION EN EL LARGO PLAZO.
SON SUMAMENTE HABILES PARA ENCONTRAR SOLUCIONES CREATIVAS A
LOS PROBLEMAS.

ESTILO CONDUCTUAL SE CARACTERIZA POR UNA BAJA

TOLERANCIA A LA AMBIGUEDAD Y UNA MANARA DE PENSAR
INTUITIVA.
TRABAJAN BIEN CON OTRAS PERSONAS.
LES PREOCUPAN LOS LOGROS DEL PERSONAL Y SON RECEPTIVOS HACIA
LAS SUGERENCIAS DE LOS DEMAS.
ORGANIZAN REUNIONES PARA COMUNICARSE, PERO SIEMPRE TRATAN
DE EVITAR CONFLICTOS.
LA ACEPTACION DE OTRAS PERSONAS ES IMPORTANTE PARA LOS QUE
TOMAN DECISIONES BAJO ESTE ESTILO.