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HUMANOS
1
ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE
LA ORGANIZACIN Y
CORPORATIVO
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y
RECURSOS HUMANOS
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS
DE GRUPO
(COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL)
NIVEL DE ANALISIS
INDIVIDUAL
(Psicologa Industrial)
-PROCESOS
-(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin,
Reingeniera, logstica, etc.)
CEO
ADMINISTRACION DE
RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO A
Organizacin B
DEPARTAMENTO B
Organizacin C
DEPARTAMENTO C
Organizacin D
CONTENIDO
TEMA I
INTRODUCCIN
TEMAII
ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIONES
TEMA III
TEMA VI
PLANEACIN
TEMA VII
ORGANIZACIN
CONTROL
TEMA X
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
BIBLIOGRAFIA
10
La administracin de la Empresa
PLANEACION
Evaluar la disposicin de la empresa para
planear, tanto de largo como de corto plazo,
as como identificar la existencia y utilizacin
de los principales elementos formales de
planeacin sealando el nivel de
participacin del personal en el proceso de
planeacin.
ORGANIZACIN
Identificar el organigrama formal, si esta
definido formalmente y actualizado, as como
determinar si se cuenta con un manual de
organizacin donde se describan y
especifiquen los puestos.
11
DIRECCIN
Establecer el tipo de liderazgo empleado, las
formas ms comunes de comunicacin y los
principales motivadores utilizados en la empresa.
CONTROL
Identificar la disposicin de los
administradores para el control, sealando los
principales tipos de control utilizados.
ANLISIS Y CONCLUSIONES
Utilizar los conocimientos sobre
administracin para determinar su nivel de
utilizacin en la empresa presentando conclusiones
al respecto.
Recomendaciones
12
BIBLIOGRAFA
OBJETIVOS ESPECFICOS
Consolidar el aprendizaje a travs de la
elaboracin de un proyecto al finalizar el curso en
donde se aplicarn los conocimientos adquiridos
mediante el anlisis de una empresa o cualquier
organizacin en funcionamiento.
Desarrollar habilidades de comunicacin durante
la exposicin del proyecto.
14
METODOLOGIA
Exposicin por parte del profesor
Proyeccin de videos
Durante el desarrollo del curso sern analizados casos
relacionados con los temas que se irn tratando, As
mismo, se asignarn temas como leccin los mismos
que sern expuestos por los estudiantes y tendrn
tambin calificacin en el componente de la nota del
examen parcial y final correspondiente al 30%.
Los participantes desarrollarn por equipos de no ms
de 6 estudiantes, un trabajo final de aplicacin de las
herramientas administrativas estudiadas en el curso a
una empresa y ser evaluado y constituir EL 30% de la
calificacin del examen final . En la ltima semana 15de
clases, los equipos expondrn en clase el proyecto final.
TEMA I
INTRODUCCIN
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE DE LAS
ORGANIZACIONES SON CADA VEZ MS
DINMICOS
LA GLOBALIZACIN, LA COMPETITIVIDAD, LOS
CAMBIOS ECONMICOS, TECNOLGICOS,
LEGALES HACEN MS COMPLEJA LA TAREA
ADMINISTRATIVA.
LOS DIRECTIVOS DE LAS EMPRESAS
NECESITAN CAPACITARSE PARA ELIMINAR LA
SUBJETIVIDAD EN LA TOMA DE DICISIONES.
LOS CAMBIOS EN EL MEDIO AMBIENTE HA
GENERADO NUEVAS TENDENCIAS EN
LOSNEGOCIOS.
16
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
TECNICA
TRADICIONAL
ERA INDUSTRIAL
NUEVO MODELO
ERA DE LA
INFORMACION
Enfoque al cliente
Enfoque a la produccin
y
abasteMercado y abastecedores Mercados
cedores cambiantes
estables
Competencia
Competencia domstica
Internacional
Tecnologa mecnica
Tecnologa electrnica
Innovacin
tecnolgica Innovacin tecnolgica
pronosticable por 10 aos
rpida no pronosticable
Promedio de vida de 18
meses
17
TENDENCIAS Y ENFOQUES
ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
SOCIO
CULTURAL
ERA INDUSTRIAL
Estructura jerrquica con
trabajos y roles autoritarios
Enfoque hacia las tareas y
actividades
Fuerza de trabajo estable y
homognea
Trabajo basado en la
responsabilidad individual
Empleados considerados
como mano de obra
ERA DE LA INFORMACIN
Enfoque hacia el proceso.
Fuerza de trabajo con
ms habilidades en el lugar
de
trabajo.
(Multihabilidades).
Estructura horizontal con
participacin de empleados.
Trabajo basado en la
responsabilidad de equipo
Empleados considerados
como "Mente de Obra".
18
Era de la Informacin
Detecte & responda
Era industrial
Fabrique y Venda
Productos
Mentalidad
Servicios
Inmerso en el
producto
Conocimiento
(Know-how)
Inmerso en las
Personas y
procesos
Produccin en
masa
Procesos
Personalizacin
En masa
Eficiencia
Prioridad
organizacional
Flexibilidad y
Capacidad de
respuesta
Margen y volumen
Utilidad
Retorno adecuado y
19
Ampliacin de servicios
EL VALOR DE LA INFORMACION
Parece que es cosa de locos, ms no lo es!
Esta es una moraleja que esta circulando de boca en boca
entre los principales especialistas norteamericanos de
servicios al cliente.
Una historia o caso como esta siendo bautizada aqu en
Brasil, comienza cuando en una divisin de carros de la
Chevrolet de GM de los EUA recibi una curiosa reclamacin
de un cliente. Y esto es lo que l escribi:
Esta es la segunda vez que les envo una carta y no los
culpo por no responder. Puedo parecerles un loco, mas el
hecho es que tenemos una tradicin en nuestra familia que
es el de tomar helado despus de cenar. Repetimos este
hbito todas las noches, variando apenas el sabor del
helado; y yo soy el encargado de ir a comprarlos.
21
El ingeniero sugiri
sabor vainilla para verificar
la
reclamacin; y el carro efectivamente no funcion. Un
empleado de GM volvi en los das siguientes, a la misma
hora, he hizo el mismo trayecto, y solo vari el sabor del
helado. Nuevamente el auto solo funcionaba de regreso
cuando el sabor elegido no era vainilla. El problema acab
volvindose una obsesin para el ingeniero, que acabo
haciendo experiencias diarias anotando todos los detalles
posibles, y despus de dos semanas lleg al primer gran
descubrimiento: Cuando escoga vainilla el comprador
gastaba menos tiempo porque ese tipo de helado estaba
bien enfrente. Examinando el carro, el ingeniero hace un
nuevo descubrimiento: Como el tiempo de compra era muy
reducido en caso de la vainilla en comparacin con el tiempo
de otros sabores, el motor no llegaba a enfriar. Con eso, los
vapores del combustible no se disipaban, impidiendo que
un nuevo arranque del motor fuese instantneo.
23
24
26
TEMA II
ADMINISTRACION Y ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
Definir el concepto y la importancia de
las
organizaciones.
La organizacin como sistema
Conocer los diferentes tipos de organizaciones
sociales , sus caractersticas y clasificacin.
Definir el concepto de administracin e Identificar el
papel del administrador en las organizaciones.
Identificar los tipos de administradores y los niveles
administrativos
Identificar los niveles de destrezas administrativas
Identificar
el
proceso
administrativo
en
las
organizaciones
Identificar los roles administrativos del administrador
Analizar el reto en la administracin
Analizar la toma de decisiones administrativas.
27
Definir los nuevos retos en la administracin.
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
28
DEFINICION DE ORGANIZACIN
Las organizaciones son: entidades sociales, con metas definidas, son
deliberadamente diseadas y estructurados con sistemas activamente
coordinados y se vinculan con el medio ambiente.
ELEMENTOS IMPORTANTES
ENTIDADES SOCIALES
FORMADA POR PERSONAS
METAS DEFINIDAS
TIENEN UN PROPOSITO
DELIBERADAMENTE
DISEADAS Y
ESTRUCTURADAS CON
SISTEMAS ACTIVAMENTE
COORDINADOS
VINCULADAS
CON
MEDIO AMBIENTE
LAS
ORGANIZACIONES
FORMAN
PARTE
IMPORTANTE DE NUESTRAS VIDAS; LOS GERENTES
DAN FORMA A LAS ORGANIZACIONES. EL ENTENDIMIENTO DE LA TEORA ORGANIZACIONAL AYUDA A
LOS GERENTES Y ADMINISTRADORES A DISEAR
ORGANIZACIONES
PARA
QUE
FUNCIONEN
EFICAZMENTE.
PRODUCEN BIENES Y SERVICIOS EFICIENTEMENTE;
CREAN Y SATISFACEN NECESIDADES;
FACILITAN LA INNOVACIN;
SE ADAPTAN E INFLUYEN SOBRE EL MEDIO
AMBIENTE;
CREAN VALOR PARA LOS ACCIONISTAS, CLIENTES Y
EMPLEADOS;
ADECUAN ASPIRACIONES, CREAN MOTIVACIN Y
COORDINAN A LOS EMPLEADOS.
30
31
ambiente,
son
autnomos,
32
MEDIO EXTERNO
Procesos de
ENTRADA
Transformacin
Informacin y
Produccin,
Recursos
COMPRAS
Mantenimiento,
Financieros
Adaptacin y
SUBSISTEMAS
Administracin
UN SISTEMA ABIERTO Y SUS SUBSISTEMAS
SALIDA
Productos
Y Servicios
VENTAS
SUBSISTEMAS DE:
De interaccin con el medio: compras, ventas.
De produccin de bienes y/o servicios.
De mantenimiento: limpieza, reparacin, construccin; en el
aspecto humano son las compensaciones, etc.
De adaptacin: es responsable del cambio organizacional
Eje.: investigacin y desarrollo.
Administracin: provee direccin y coordinacin de todos
33
los subsistemas de la organizacin.
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
RECURSOS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESYY
PROCESOS
PROCESOSINTERNOS
INTERNOS
ENTRADAS
ENFOQUE POR
RECURSOS DEL
SISTEMA
ENFOQUE POR
PROCESOS
INTERNOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS
SALIDAS
ENFOQUE POR
OBJETIVOS
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA
PROCESOS DE
TRANSFORMACION
ENTRADAS
MANEJO DE
MATERIALES
MAQUINADO
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE
INSPECCIN
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA
COMPAA MANUFACTURERA
35
ORGANIZACIONES EXISTENTES:
La familia.
El gobierno.
La iglesia.
Instituciones de apoyo a la comunidad.
LA EMPRESA.
EMPRESA:
Organizacin social que utiliza recursos con el fin lucrativo
de alcanzar determinados objetivos.
36
37
CONCEPTO DE ADMINISTRACION
39
40
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
41
que se encargan
42
NIVELES ADMINISTRATIVOS
NIVEL
Alta
Gerencia
CEO
Gerencia
Media
Gerencia
Operativa
OBJETIVO DE LA DIRECCION
ENFOQUE
Coordinacin de
Subunidades, unin entre alta
direccin y la gerencia
operativa.
ASAMBLEA GENERAL
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
NIVEL 1
CEO
COMITES DE
SOPORTE
NIVEL 2 G. FINANCIERO
NIVEL 3
NIVEL 4
SUPERVISOR
G. DE MKT
COMITES DE
SOPORTE
G. DE PRODUC.
SUPERVISOR
SECRETARIA
A. G.
G. DE R. H.
G. M.
G. O.
OBREROS.
ADMINISTRADORES GENERALES
Y
ADMINISTRADORES FUNCIONALES
De acuerdo con la amplitud de sus actividades los
administradores se clasifican en:
ADMINISTRADOR GENERAL (CEO):
Es el responsable de todas las actividades de una empresa o
unidad de negocios independiente, las cuales abarcan las
unidades de produccin, ventas, mercadotecnia y finanzas
de una organizacin.
ADMINISTRADOR FUNCIONAL:
Es el responsable de una sola actividad organizacional, como
produccin, mercadotecnia o finanzas.
45
GERENCIA
GERENCIA
GERENCIA
OPERATIVA
MEDIA
ALTA
Conceptuales
20%
Conceptuales
60%
Humanas
Humanas
Conceptuales
80%
Humanas
Tcnicas
Tcnicas
Tcnicas
47
PROCESO ADMINISTRATIVO
La administracin es el proceso de planear,
organizar, dirigir (liderar) y controlar los
esfuerzos de los miembros de la organizacin
y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales para lograr los objetivos
Establecidos por la empresa.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer
las cosas.
48
PROCESO ADMINISTRATIVO
En la prctica, el proceso administrativo no incluye cuatro
conjuntos aislados o poco conexos de actividades, sino un
grupo de funciones interrelacionadas.
PLANEAR
CONTROLAR
TOMA
DE
DECISIONES
ORGANIZAR
DIRIGIR
49
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
PLANEACION
Define las
metas,
establece la
estrategia y
desarrolla
subplanes
para coordinar
las actividades
ORGANIZACION
Determina lo que
se necesita
hacer, como se
llevar a cabo, y
quien lo har
DIRECCION
Dirige y motiva
a todas las
personas
involucradas y
resuelve los
conflictos.
CONTROL
Vigila las
actividades para
cerciorarse de
que se realizan CONDUCE
conforme a lo
que se plane
Alcanzar el
objetivo
declarado de
la
organizacin
50
ROLES ADMINISTRATIVOS
El trmino rol se lo define como la conducta esperada de
alguien dentro de una unidad funcional; por lo tanto los roles
son inherentes a las funciones. En base a esto, en una
organizacin los administradores desempean los siguientes
roles:
Roles interpersonales
Roles informativos
Roles de toma de decisiones
ROLES INTERPERSONALES:
Rol de figura directiva, de lder, de enlace
ROLES DE INFORMACIN
Rol de receptor, diseminador y vocero
ROLES DE TOMA DE DECISIONES
Rol de emprendedor, manejo de conflictos, asignacin de recursos,
de negociador
51
EL RETO EN LA ADMINISTRACIN
Los administradores estn sometidos a muchos
desafos originados tanto por el medio ambiente
externo como a lo interno de la organizacin. Para
enfrentar estos desafos los administradores
requieren visin, tica, respeto a la diversidad cultural
y, sobre todo, una capacitacin slida.
NECESIDAD DE VISIN A LARGO PLAZO
NECESIDAD DE TICA Y VALORES
NECESIDAD DE CAPACITACIN FORMAL Y
PRCTICA CONTINUA
52
DECISIONES PROGRAMADAS
DECISIONES NO PROGRAMADAS
TIPO DE DECISIONES
Nuevos, no estructurados.
Rodeados de gran incertidumbre
Respecto a las relaciones
Causa-efecto. Problemas estratgicos
metas mal definidas
PROCEDIMIENTO
Dependencia
de
procedimientos,
normas y procedimientos definidos
Necesidad de creatividad,
Intuicin,
tolerancia
de
la
ambigedad, solucin creativa de
problemas.
EJEMPLOS:
Empresa
Comercial
Universidad
Hospital
Procedimiento
pacientes.
Gobierno
para
admisin
de
Reorganizacin
pblicas.
de
dependencias
54
1 DEFINIRELPROBLEMA:
DIAGNOSTICAR EL PROBLEMA Y SUS
CAUSAS E IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS DE
SOLUCIN
2.IDENTIFICAR ALTERNATIVAS DE
SOLUCIN
3 EVALUAR Y ELEGIR LA MEJORALTERNATIVA
4. IMPLEMENTAR LA DECISIN
5. REVISAR Y CONTROLAR Y EVALUAR LOS
RESULTADOS
57
RBOLES DE DECISION
El mtodo del rbol de decisin permite determinar al
menos las principales alternativas para que de ellas sean
seleccionada la mejor alternativa.
Ejemplo:
Uno de los problemas ms comunes de las empresas es la
introduccin de un nuevo producto. Los administradores
deben decidir en este caso si instalar costoso equipo
permanente para garantizar la produccin al menor costo
posible o si efectuar un montaje temporal ms econmico
que suponga mayores costos de manufactura pero menores
inversiones de capital y resulte en menores prdidas en caso
de que las ventas del producto no respondan a las
estimaciones. El rbol de decisiones para resolver esa
situacin se asemejara al de la siguiente figura.
62
xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado
estimadoGanancia
Ganancia$1,000,000/ao
$1,000,000/ao
durante cinco aos
durante cinco aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia:
Ganancia:$200,000/ao
$200,000/aodurante
durante
cinco
aos
cinco aos
Inversin
Inversinen
enmontaje
montaje
Permanente: $ 2,000,000
Permanente: $ 2,000,000
Inversin
Inversinen
enmontaje
montajetemporal:
temporal:
$100,000
$100,000
Fracaso
Fracasodel
del producto
producto
Prdidas: $ 2,000,000
Prdidas: $ 2,000,000
xito
xitodel
delproducto
productosegn
segnlolo
estimado Ganancia $200,000/ao
estimado Ganancia $200,000/ao
durante
durantecinco
cincoaos
aos
Escasa
Escasaventa
ventadel
delproducto
producto
Ganancia: $50,000/ao durante
Ganancia: $50,000/ao durante
cinco
cincoaos
aos
Punto de decisin
Suceso aleatorio
ARBOL DE DECISIN
63
64
TEMA III
EVOLUCION DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA
OBJETIVOS
1.Conocer las diferentes escuelas, modelos
enfoques del pensamiento administrativo.
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
66
Parece
AUTORIDAD
DISCIPLINA
72
UNIDAD
DE MANDO
UNIDAD
DE DIRECCIN
SUBORDINACIN DE LOS
INTERESES INDIVIDUALES
A LOS INTERESES DE LA
ORGANIZACIN
REMUNERACIN
CENTRALIZACIN
CADENA DE MANDO
ORDEN
EQUIDAD
ESTABILIDAD DEL
PERSONAL EN EL
PUESTO
INICIATIVA
ESPRITU DE EQUIPO
TEORIAS DE LA ADMINISTRACION
Las teoras y principios de la organizacin surgen a partir de la
revolucin industrial siglos XVIII y XIX.
ESCUELA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA (1.911)
Se considera a la administracin como una ciencia con miras a
mejorar la productividad.
La administracin cientfica desarroll un mtodo racional para
resolver los problemas de la organizacin y prepar el terreno a la
profesionalizacin de esta disciplina. Las lneas de ensamblaje
obtienen sus productos terminados con mayor rapidez, que es un
legado de la administracin cientfica.
Enfoque a la productividad.
Estudios de tiempo y movimientos para mejorar procesos.
PRINCIPALES CONTRIBUYENTES:
Frederick taylor
Henry Gantt
Frank gilbreth
76
ESCUELA DE LA BUROGRACIA
(1920)
CUALIDADES DE LA ORGANIZACIN BUROGRATICA
Divisin del Trabajo
Centralizacin de la autoridad
Programa racional de administracin de personal
Reglas y normas
Registro escritos
Principales contribuyentes:
Max Weber (1864 1920)
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Y EL COMPORTAMIENTO
(1927)
La organizacin son las personas
Esta escuela naci porque los administradores comprobaron que la teora clsica no lograba una eficiencia completa en la
produccin ni la armona en el lugar de trabajo y por lo tanto se enfocaron en el aspecto humano de la organizacin.
Experimentos de Hawthorne (Western Electric Company)
El hombre no se motiva nicamente por el medio del dinero. Los empleados pondran ms empeo en el trabajo si piensa
que las gerencia se interesa por su bienestar y los superiores le prestan atencin especial.
Es importante hacer investigaciones sobre la motivacin humana
La administracin se debe basar en estudios sobre el comportamiento humano y de los grupos sociales.
Principales contribuyentes:
Elton Mayo
Mary Parker Follet
Fritz Roethlisberger
Chester Barnard
Peter Drucker
Abraham Maslow
Henry Mintzberg
78
79
81
82
TEMA IV
EL AMBIENTE EXTERNO DE LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS
1. .Identificar los diferentes factores del medio
ambiente externo que influyen en las
organizaciones.
2. .Analizar los aspectos econmicos,
tecnolgicos, demogrficos, polticos, sociales
y de mercado y su relacin con la empresa.
3. .Comprender la importancia de analizar y
mantener una constante visin del entorno y 83
su
tendencia.
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
84
88
EMPLEADOS
CLIENTES
en
es
Di
ne
ro
Se
rv
ic
Dinero
GOBIERNO
Labor
Bi
io
s
ro
e
in
es
n
e
Bi
s
io
c
i
v
er
s
y
ORGANIZACIN
Dinero
Dinero
ro
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n
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D
Bi
Di
ne
r
en
es
y
yC
o
on
t
Se
rv
ici
ro
l
os
DEUDORES
PROPIETARIOS /
ACCIONISTAS
PROVEEDORES
89
CRITERIOS
DE EFECTIVIDAD
ESCALA DE VALORES
QUE INTEGRAN LA
FILOSOFA DE LA
ORGANIZACIN
ACCIONISTAS
RETORNO SOBRE LA
INVERSIN
RENTABILIDAD JUSTA
EMPLEADOS
SATISFACCIN,
REMUNERACIN
RESPETO-PARTICIPACIN
CLIENTE
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
NEGOCIOS TRANSPARENTES
INSTITUCIONES
DE CREDITO
HISTORIAL CREDITICIO
NEGOCIOS, JUSTOS
,TRANSPARENTES,
CUMPLIMIENTO
SOCIEDAD
CONTRIBUCIONES
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PROVEEDOR
TRANSACCIONES
SATISFACTORIA
REGLAS CLARAS
HONESTIDAD
GOBIERNO
APEGO A LEYES Y
NORMAS
PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTOS
90
Competidores
Clientes
Empleados
Empleados
La Organizacin
Accionistas y
Consejo Directivo
Gobierno
Grupos de Inters
Especial
ASPECTO
INTERNACIONAL
El entorno de
Accin directa
91
VARIABLES SOCIALES
Factores como la demografa, el estilo de vida y los valores
sociales que pueden influir en una organizacin desde un
entorno externo.
CAMBIOS ECONOMICOS
PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.)
INFLACINTASAS DE INTERS
APERTURA COMERCIAL
POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
92
CAMBIOS TECNOLOGICOS
Tecnologa obsoleta (disco de acetato, VHS, )
Tecnologa en expansin (informtica, Internet)
Tecnologa futura (biotecnologa)
CAMBIOS POLITICOS
Democracia
Poder Poltico
Inestabilidad Poltica
CAMBIOS EN EL MERCADO
Tendencias en el consumo
Ingresos
Productos sustitutos
Productos competitivos
Productos complementarios
Proveedores
94
95
96
TEMA V
ETICA RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL
EMPRESARIO
LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
La tica se define como la parte de la filosofa que trata de la
moral y las obligaciones del hombre. La moral concierne al
respeto humano.
La tica personal se refiere a "las reglas conforme a las
cuales un individuo conduce su vida personal"
La tica empresarial tiene que ver con la verdad y la justicia,
posee
muchos aspectos, como las expectativas de la
sociedad, la competencia leal, la publicidad, las relaciones
pblicas, las responsabilidad social, la autonoma de los
consumidores, el comportamiento de las empresas tanto97en
su pas de origen como en el extranjero.
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
98
Nivel 3
La poltica interna
Grupos de inters interno
Nivel 2
Los grupos de inters externos
Nivel 1
La sociedad
LOS CUATRO NIVELES DE LOS CUESTIONAMIENTOS ETICOS
101
tica Personal
Creencias y Valores
Desarrollo moral
Marco tico
Ritos, Ceremonias,
Historias, Hroes,
Lenguaje, Eslogan,
Smbolos, Fundador,
Historia.
Es la decisin
tica y socialmente
responsable?
Grupos de Inters
Externos
Sistemas Organizacionales
Estructura, Polticas,
Reglas, Cdigo de tica,
sistema de recompensa,
Seleccin, Capacitacin.
Regulaciones
gubernamentales
Clientes
Grupos de inters especial
Fuerzas del Mercado global
103
PASO 2
Evaluar la decisin
desde el punto de
vista tico
Juzgar la
decisin desde
el punto de vista
tico de acuerdo
a la informacin
obtenida en el
paso 1
Principios
morales
PASO 3
Establecer el
propsito moral.
Significa que la
empresa debe
anteponer
intereses morales
por encima de
otros beneficios
en caso en los
que hayan sido
violados los
derechos de los
grupos de inters
o principios
morales claros
PASO 4
Comprom
iso con
un
comporta
-miento
tico
104
DILEMA TICO
Es tico distorsionar la informacin deliberadamente?
Debido a que mentir es de gran inters y est tan
estrictamente
vinculado
con
la
comunicacin
interpersonal, ste podra ser un buen momento para
pensar en algunos dilemas ticos que se nos presentan a
diario.
Usted acaba de ver en el informe de ventas de su divisin
o departamento que en el ltimo mes las ventas han
disminuido de manera considerable. Su jefe que trabaja a
2000 millas de distancia, en otra ciudad, es posible que no
vea las cantidades de ventas del ltimo mes. Usted se
encuentra optimista de que las ventas se incrementarn
este mes y el prximo de manera que las cantidades
totales por trimestre sern aceptadas. Tambin sabe que
su jefe es el tipo de persona que odia escuchar malas
noticias. Ahora tiene una conversacin telefnica con l.
Es posible que pregunte, de pasada, cmo estuvieron las
ventas del mes. Le dira la verdad?
105
UN MENSAJE A LA CONCIENCIA
118
122
126
130
134
Nestl vino a Moga a crear un negocio, no a ejercer RSE. Pero su cadena de valor,
derivado de los orgenes de la empresa en suiza, dependa de establecer fuentes
locales de leche a partir de una gran base diversificada de pequeos agricultores.
Establecer esa cadena de valor en Moga requera que Nestl transformara el
contexto competitivo de tal forma que crearan un enorme valor compartido.
Nestl construy lecheras con refrigeracin como punto de recoleccin de leche
de cada pueblo y envi sus camiones a la fincas a recolectarla. Con los camiones
ban veterinarios, nutricionistas, agrnomos y expertos para verificar la calidad de
la leche. Se entregaron medicinas y suplementos nutritivos para los animales
enfermos y se realizaron sesiones mensuales de capacitacin para los
agricultores locales. Los agricultores aprendieron que la calidad de la leche
dependa de la dieta de las vacas, que a su vez dependa de una irrigacin
adecuada de los cultivos de forraje. Con financiamiento y asistencia tcnica de
Nestl, los agricultores empezaron a cavar pozo de perforacin profundas que
antes no podan costear. La irrigacin mejorada no solamente sirvi para
alimentar a las vacas sino que aument el rendimiento de las cosechas
produciendo sobrantes de arroz y trigo y mejorando el nivel de vida.
Cuando se abri la fbrica de Nestl, solo 180 agricultores locales
suministraban leche. Hoy Nestl compra leche a mas de 75.000 agricultores de
la regin y la recolecta 2 veces al da en ms de 650 lechera. La tasa de
mortalidad de los terneros se ha reducido en 75% y la produccin de leche a
137
aumentado 50 veces.
139
- La educacin,
- Actitud ante la naturaleza,
- La religin
LA EDUCACION:
En L.A. se da mucho la educacin instructiva,
de conocimientos. A nuestros padres les preocupa el
5, el 6, el 8 pero y la educacin formativa?, Que
valores son los inculcados en nuestras escuelas?
Entre los valores que tenemos que tomar en
cuenta estn: la honestidad, la puntualidad, y la
limpieza.
Esta educacin se relaciona con la educacin
necesaria en un empresario de xito.
xito
143
1. El "bien ser":
Honesto, puntual y disciplinado. Por
ejemplo: aqu estn cerca de 600 personas. Si el
conferencista llega 10 minutos tarde, estamos
perdiendo 6,000 minutos en esta nacin. Por eso no
se puede jugar con el tiempo y menos con el tiempo
de las dems personas.
144
147
2. El "bien hacer":
Haz las cosas bien. Si vas a nadar hazlo bien,
y si vas a estudiar hazlo bien y si vas a hacer el
amor hoy en la noche, hazlo bien, entrgate.
148
3. El "bien estar :
Las gentes que son un "bien ser" y dan a la
familia y a su escuela mas de lo que recibieron,
llegarn a este paso, y quienes siguen estos tres
pasos en este orden, tarde o temprano llegaran a
lograr :
4. El "bien tener".
149
LA RELIGION:
En un programa de televisin al que me
invito Ricardo Rocha, yo funga de traductor y
Ricardo pregunto: cual es la diferencia entre los
trabajadores japoneses y los latinos?.
Despus que los japoneses terminaron de
cuchichear, se levanto el jefe y les dijo: "Hemos
visitado muchas empresas latinas y creemos que el
trabajador latino es mucho mas hbil, pero el da de
hoy acabamos de estar en una feria y nos hemos
dado cuenta por que las relaciones entre los obreros
y la empresa son tan deficientes.
152
158
TEMA VI
PLANEACION
OBJETIVOS
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
171
OBJETIVO DE LA PLANEACIN
La planeacin: Es la funcin principal de la
administracin
1.Nos permite llevar a la organizacin de una
situacin actual a una situacin futura deseada.
2.Indica la direccin que seguir la organizacin
al establecer objetivos.
3.Examina los cursos de accin disponibles
4.Distribuye los recursos adecuadamente.
5.Nos permite evaluar y controlar el desempeo
de la organizacin
6.Es un proceso continuo que refleja y adapta 172
los
cambios de los entornos
RETROALIMENTACION
8
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
3
AOS
1 AO
DNDE ESTOY?
5
AOS
2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
EVALUACIN DE RESULTADOS
SE
DESEMPEAN
MEJOR
LOS
ADMINISTRADORES
Y
ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES QUE AQUELLOS QUE NO
LO DESARROLLAN? DE MANERA INTUITIVA USTED ESPERARA QUE LA
RESPUESTA FUERA UN SI RESONANTE. POR LO GENERAL LA
REVISIN DE LA EVIDENCIA ARROJA RESULTADOS AFIRMATIVOS, SIN
EMBARGO, ESO NO DEBE SER INTERPRETADO COMO UN RESPALDO A
SIEGAS DE LA PLANIFICACIN FORMAL. NO PODEMOS DECIR QUE
LAS ORGANIZACIONES QUE FORMULAN PLANES FORMALES SIEMPRE
TIENEN UN MEJOR DESEMPEO QUE AQUELLAS QUE NO LOS
DESARROLLAN.
SE HAN REALIZADO DOCENAS DE ESTUDIOS PARA SOMETER A
PRUEBAS LAS RELACIONES ENTRE PLANEACION Y DESEMPEO. SUS
RESULTADOS NOS PERMITEN LLEGAR A LAS SIGUIENTES
CONCLUSIONES. EN PRIMER LUGAR, HABLANDO EN FORMA
GENERAL, LA PLANEACION FORMAL ESTA ASOCIADA CON MAYORES
UTILIDADES, MAYOR RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS, Y OTROS
RESULTADOS FINANCIEROS POSITIVOS. EN SEGUNDO LUGAR, LA
CALIDAD DEL PROCESO DE PLANEACION Y LA IMPLEMENTACION
APROPIADA DE LOS PLANES, TALVEZ CONTRIBUYEN MAS A UN ALTO
DESEMPEO QUE LA EXTENSION DE LA PLANEACIN. POR ULTIMO,
EN AQUELLOS ESTUDIOS EN LOS QUE LA PLANEACION FORMAL NO
HA LLEVADO A UN MAYOR DESEMPEO, EL AMBIENTE ES POR175
LO
COMUN EL CULPABLE.
PLANEACION ESTRATGICA
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno
y externo de la empresa, definiendo los objetivos a
largo plazo, identificando metas cuantificables,
desarrollando estrategias para lograr los objetivos y
las metas, y distribuyendo los recursos para realizar
dichas estrategias.
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
El trmino administracin estratgica es ms
amplio , involucra el proceso administrativo de toma
de decisiones que consiste en planear, organizar,
dirigir y controlar.
178
Retroalimentacin
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
SeleccinEstratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategia a
nivel funcional
Estrategia a
nivel de negocios
Estrategia
Global
Estrategia a
nivel corporativo
Implementacin de la
Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica
y Cambio
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Diseo de
Sistemas de Control
180
Anlisis Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis Interno
Fortalezas y
Debilidades
181
RETROALIMENTACION
8
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD
DEL OBJETIVO
O PROBLEMA
3
AOS
1 AO
DNDE ESTOY?
5
AOS
2
AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR?
3
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
*ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL
DE NEGOCIO
*DEFINIR POL
TICAS PARA CADA AREA
FUNCIONAL
ANLISIS INTERNO*FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS.
IMPLEMENTAR PLAN
ESTRATGICO A TRAVES DE
PLANES OPERATIVOS
*ESTABLECER PRIORIDADES
ASIGNAR RECURSOS
ELABORAR MATRIZ DE
RESPONSABILIDAD
EVALUACIN DE RESULTADOS
beneficios
amplitud
Proceso de
Planeacin
Estratgica
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
FODA
MISIN
Pasado
Qu?
cunto?
cundo?
Cmo?
Presente
Futuro
ESTRATEGIA
PLAN ESTRATGICO
VALORES FILOSFICOS
PROYECTOS
Tiempo
183
beneficios
amplitud
Proceso de
Planeacin
Estratgica
Pasado
Futuro
Presente
MISIN
VISIN
La misin es til para para definir el
negocio en el cual se en cuentra la
compaa y la necesidades de los
clientes a los que trata de servir.
Pero el simple hecho de establecer
con claridad lo que est haciendo el
da de hoy, no dice nada del futuro
de la compaa, ni incorpora un
sentido de cambio necesario y de
una direccin a largo plazo.
OBJETIVO # 1
ADMINISTRACIN
RR. HH.
Reclutamiento, seleccin contratacin
y capacitacin.
Desarrollo
organizacional
PRODUCCIN
Mejoras en calidad
Cadenas de valor
Reduccin de costos
Reduccin en tiempo
Incremento de la
productividad
FINANZAS
Inversiones
Financiamiento
Origen y asignacin
de fondos
MARKETING E I&D
Producto
Precio
Plaza
Promocin
185
ADMINISTRACIN
RR. HH.
OBJETIVOS
DESARROLLAR
PAQUETE DE
PRESTACIONES Y
PLAN DE CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
PRODUCCIN EN UN...
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE
MERCADO Y DESARROLLO DE
PRODUCTOS
PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE
CARRERA
FINANZAS
OBJETIVOS
OBTENER UN
MARGEN BRUTO DE....
OBTENER UN ROI
DE...
ELABORAR
PRESUPUESTO DE
ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS
INCREMENTAR EL
VOLUMEN DE
VENTAS DE $ 15,000
A $25,000 PARA DIC.
2006.
INTRODUCIR AL
MENOS 2 NUEVOS
PRODUCTOS
186
187
TIPOS DE PLANES
Creado por:
El fundador, el consejo
directivo o la alta
administracin.
La alta administracin y la
administracin de mandos
medios.
La administracin de
mandos medios y la alta
administracin.
Declaracin de la Misin
Objetivos
Estratgicos
Planes
Estratgicos
Objetivos
Operativos
Planes
Operativos
PLANEACION OPERATIVA
Es el proceso formular la planeacin a corto plazo,
el cual se utiliza como instrumento anual para hacer
realidad los planes estratgicos.
188
Planes
Estratgicos
Planes operativos
Planes permanentes
Polticas
Presupuesto
Proyectos
Procedimientos
Y mtodos estndar
Reglas
PLANEACION OPERATIVA
ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA O PROYECTO A
IMPLANTAR
OBJETIVO
ESTRUCTURA DE LA DIVISION
DEL TRABAJO
(E.D.T)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
PROGRAMACION
OBJETIVOS
Resultados que se desean para individuos grupos,
190
departamentos u organizaciones
CARACTERSTICAS DE UN OBJETIVO
EL OBJETIVO DEBE SER:
Especifico (SPECIFIC)
Alcanzable (Attainable)
Realista (Ralistic)
Definido en el tiempo (Time limited)
FUENTES DE OBJETIVO:
Resultado de planeacin estratgica.
Benchmarking.
Especificaciones del cliente
Procesos de desarrollo de la funcin de calidad.
Mtodos de anlisis y soluciones de problemas
Metas a alcanzar
191
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Misin:
METAS: (OBJETIVOS
OPERATIVOS)
INNOVACIN: flexibilidad y
Desarrollo de nuevos productos,
facilidad para adaptarse a cambios servicios o procesos de
inesperados en el ambiente
produccin.
192
externo
Desempeo
general
RECURSOS
MERCADO
DESARROLLO DE
PERSONAL
EJEMPLOS DE OBJETIVOS
OBJETIVO
OBJETIVO VERIFICABLE ( CON
DEFICIENTES (NO CRITERIOS DE DESEMPEO
VERIFICABLES)
MEDIBLES)
Obtener utilidades Obtener un rendimiento sobre la
razonables
inversin del 12% al trmino del ao
fiscal en curso
Incrementar la
Incrementar la participacin en el
participacin en el
mercado del 15% al 20% para
mercado
Dic.2006
Reducir los costos de Reducir los costos de produccin del
produccin
6% al 3% para el 1 de diciembre del
2006
194
Mejorar el
apoyo a la
fuerza de
ventas
195
196
DIAGRAMA DE RBOL
PROYECTO
PARTES
DESCRIPCION
PROYECTO
1.1
1.2
Lista de
materiales
ACTIVIDADES
Experimentos
1.2.2
Experimento A
1.3
Equipo piloto
1.2.1
Experimento B
197
198
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Muestra las responsabilidades de cada uno de los integrantes de un
programa o proyecto.
Se deriva del E.D.T. e indica el quien.
ACTIVIDAD
R.PEREZ
1. Desarrollar el proceso
1.1. Elaborar
materiales
lista
J.CASTRO
M. SOTO
R.
de
R
S
1.2.1 Experimento A
1.2.2.Experimento B
R= Responsabilidad
S= Supervisin
R
A= Apoyo
199
PROGRAMACION
INCORPORAR EL TIEMPO EN LAS ACTIVIDADES DE PLANEACION
TECNICAS
Diagrama de metas intermedias
Diagrama de GANTT.
Mtodo de redes (ruta crtica)
Listas de verificacin
LISTA DE VERIFICACION
ACTIVIDAD
FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACION
Desarrollar Mdulo 1
Mayo 31
Junio 15
Desarrollar Mdulo 2
Junio 21
Julio 06
200
DIAGRAMA DE GANTT:
Muestra grficamente la relacin de las actividades con el
tiempo.
PASOS:
Listar actividades en columna
Determinar el tiempo disponible para el proyecto
Calcular el tiempo para cada actividad
Reordenar cronolgicamente
Ajustar tiempos o secuencias de actividades
201
202
204
B-2
Cundo utilizarlas?
El tiempo es crtico
Participacin ms de 10 personas
Las actividades estn bien definidas.
Los trabajadores cobran por da
Se asigna maquinaria
205
Planeacin del
Proyecto
1
14 d
Ene. 3
Ene.17
Iniciar el Proyecto
2
0d
Ene. 3
Ene.3
DIAGRAMA PERT
Determinar el
objetivo del
Proyecto
Planeacin de la
estructura del
Proyecto
Elaborar el
calendario de
actividades
2d
3d
4d
Ene. 3
Ene.4
Ene. 5
Ene.9
Ene.10
Ene.13
Revisin y
aprobacin del
Proyecto
Elaborar
especificaciones
8
40 d
Ene.10
Mar..67
2d
Ene.16
Ene.17
Planeacin
completa
Establecer las
especificaciones
externas
Obtener la
aprobacin de
esp. ext.
20 d
10
2d
Ene.10
Feb.6
Feb. 7
Feb 8
Preparar el
anlisis financiero
11
10 d
Feb.9
Feb.22
0d
Ene.17
Ene.17
Diseo completo
13
0d
Mar.6
Mar.6
Crtica
No crtica
Nombre
Preparar especif.
internas
Identifi.
Das
12
18 d
Inicio
Final
Feb.9
Mar.6
206
TEMA VII
ORGANIZACIN
OBJETIVOS:
Profundizar en el concepto de organizacin y presentar
los fundamentos de la estructura de una organizacin.
Analizar la importancia de la organizacin.
Identificar la diferencia entre organizacin formal e
informal.
Definir estructura y procesos organizacionales.
Identificar las etapas de organizacin.
Conocer los diferentes tipos de organizacin.
Definir las diferencias tcnicas de organizacin.
Analizar los diferentes mecanismos o herramientas de
integracin organizacional.
Cambio y diseo organizacional.
Nuevos enfoques de organizacin.
207
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
208
CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Es la manera en que se dividen, organizan y coordinan las
actividades de una organizacin. Este concepto se basa en
las observaciones realizadas por Adam Smith y que la
denomin divisin del trabajo
DIVISIN DEL TRABAJO
Se refiere a la desagregacin de una actividad compleja en
componentes, a fin de que los individuos se especialicen en
una actividad especfica para ser mas eficientes a travs de
la repeticin.
209
Productividad
ALTA
Impacto de los
beneficios de la
especializacin
Impacto de las
limitaciones
humanas
BAJA
BAJA
ALTA
210
LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Las personas cuando se incorporan en una
organizacin necesitan saber las funciones que van
a desempear.
Rene los recursos en una forma ordenada y
ubica a las personas adecuadamente para que
puedan desarrollar las actividades requeridas.
Une a los individuos en tareas interrelacionadas.
211
CEO
CEO
PRODUCCIN
PRODUCCIN
FINANZAS
FINANZAS
CONT.
CONT.
R.H.
R.H.
TES.
TES.
214
216
DIRECTOR
EJECUTIVO
AYUDANTE
DIR. EJECUTIVO
DIR. DE
PERSONAL
DIRECTOR DE
OPERACIONES
GERENTE DE LA
UNIDAD 1
DIRECTOR DE
COMPRAS
FINANCIERO
GERENTE DE LA
UNIDAD 2
ASESOR
ASISTENTE
OPERACIONES
DIRECTOR
OPERACIONES
AUTORIDAD DE LINEA
AUTORIDAD DE STAFF
217
219
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
Estructura Alta
(ocho niveles)
ESTRUCTURA PLANA
(tres niveles)
220
TRAMO DE
CONTROL
TRAMO DE
CONTROL
16
64
256
64
16
1024
512
256
4096
4096
4096
OPERATIVOS 4096
ADM. NIVELES 2-7:
OPERAT. 4096
1365
ADM.
585
TRAMO DE
CONTROL 16
OPERAT. 4096
ADM.
273
221
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Estrecha supervisin
Estricto control
Rpida comunicacin
entre subordinados y superiores
222
VENTAJAS
DESVENTAJAS
223
Es
el
hecho
de
agrupar
POR FUNCIONES
DEPARTAMENTALIZACIN
POR PRODUCTO
POR CLIENTELA
DIVISIN
GEOGRFICA
POR PROCESO
224
225
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS AL POR MENOR
GERENTE DE VENTAS
AL POR MAYOR
GERENTE DE VENTAS
AL GOBIERNO
GERENTE DE
VENTAS NORTE
GERENTE DE
VENTAS SUR
GERENTE DE
VENTAS CENTRO
DEPARTAMENTALIZACIN GEOGRFICA
226
SUPERINTENDENTE
DE PLANTA
JEFE DE
DPTO.
VACIADO
JEFE DE
DPTO.
PRENSADO
JEFE DE DPTO.
ACABADO
JEFE DE DPTO.
INSP., EMBALAJE Y
EMBARQUE
227
Operaciones
centrales
CEO
Operaciones
regionales
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Operaciones regionales
Almacenes
individuales
ESTRUCTURA GEOGRAFICA
228
231
ESTRUCTURA MECANICA
ESTRUCTURA ORGNICA
Actividades fijas
Alta formalidad
Canales formales de
comunicacin
Autoridad centralizada para
la toma de decisiones
Relaciones jerrquicas
rgidas
Produccin
unitaria
Produccin en
serie
Produccin por
proceso
Gran
diferenciacin
vertical
Poca
diferenciacin
horizontal
Poca
formalizacin
Caractersticas
estructurales
Poca
diferenciacin
vertical y horizontal
Poca Formalidad
Moderada
diferenciacin
vertical
Gran
diferenciacin
horizontal
Alta formalizacin
Estructura ms
efectiva
Orgnica
Mecnica
Orgnica
233
234
SISTEMAS DE MEDICIN
SISTEMA DE CONTROL ADMINISTRATIVO
SISTEMA DE EVALUACIN Y DESEMPEO
SISTEMA DE RECOMPENSA
235
DISEO DE LA ORGANIZACIN
DISEO ORGANIZACIONAL
(Estructura,estrategia, sistemas de
medicin, sistemas de recompensa y
sistemas de seleccin y desarrollo,
sistemas de control, cultura
organizacional.
DIRECCIN
ADMINISTRACIN
OPERACIONES
FINANZAS
Tareas
Tecnologa empleada,
ambiente de trabajo,
objetivos
Personas
Caractersticas
individuales, cultura,
relaciones,etc.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
Divisin del trabajo
Responsabilidad y autoridad
Descentralizacin
236
VALORES DE TRABAJO
Mstica de trabajo profesional sin inters poltico: dedicacin
entusiasta, armnica y profesional en el trabajo, evitando
injerencias externas o internas que afecten la idoneidad en las
decisiones que se toman.
Atencin oportuna a los requerimientos presentados: Se priorizan
los requerimientos, asignando un tiempo de atencin al cliente
razonable.
Calidad humana del grupo: Se mantiene un clima de trabajo sano,
transparente y jovial, donde se hacen valer y ejercer
continuamente los valores humanos.
Predisposicin al cambio: La fundacin considera el cambio como
una oportunidad para cumplir su misin. En la FTTG los
funcionarios en el desarrollo de sus actividades son flexibles y
responden rpidamente a los retos que plantean los cambios.
Cooperacin y trabajo en equipo: La facilidad para integrarse en
un grupo de trabajo, son caractersticas positivas a tener en
cuenta en el personal de la FTTG contrarrestando siempre
cualquier rasgo de individualismo.
Pro actividad: Muchas personas estn constantemente esperando
que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. En cambio
en la FTTG los funcionarios toman la iniciativa, emprenden la
accin y hacen que las cosas sucedan; es decir, toman sus propias
decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos
externos, por eso decimos que en la Fundacin se ha desarrollado
238
el valor de la pro actividad.
VALORES HUMANOS
Transparencia: Actuacin de la FTTG y de sus funcionarios en apego a la
legalidad, criterios tcnicos y principios ticos; as como una adecuada
informacin a las instituciones interesadas y a la cuidadana.
Honestidad: Los miembros de la FTTG tiene un comportamiento
transparente con sus semejantes que permite que exista la confianza
colectiva y que exige coraje para decir siempre la verdad y obrar en forma
recta y clara.
Experiencia: Es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observacin, de la vivencia de los funcionarios de la FTTG.
Lealtad: Existe un compromiso por cumplir con la tarea asignada aun en
circunstancias cambiantes. Es un compromiso que se adhieren a los
principios, valores y objetivos difundidos y compartidos en la FTTG.
Compromiso: En la FTTG valoran las habilidades y opiniones de otros.
Estn comprometidos a trabajar en equipo; compartiendo conocimiento y
experiencia, fortaleciendo el crecimiento personal y profesional de los
Miembros de la fundacin, disfrutando de lo que hacen y viviendo
plenamente su trabajo encontrando el rol y la importancia de lo que hacen.
Involucramiento: El involucramiento en la FTTG consiste en tres procesos
relacionados, que generalmente se superponen entre si: divulgacin de
informacin, consultas y participacin en equipo. Esto permite adherirse a
los objetivos de la fundacin, generando empata.
Responsabilidad : Los funcionarios de la FTTG estn conscientes de las
consecuencias que tiene todo lo que se hace o se deja de hacer sobre ellos
mismos o sobre los dems. Llevan a cabo sus tareas cotidianas con
diligecia, seriedad y prudencia, garantizando el cumplimiento de los
compromisos adquiridos y respondiendo por las acciones u omisiones ante
la Fundacin.
239
EL ICEBERG ORGANIZACIONAL
Aspectos Formales:
(Observables)
Objetivos
Tecnologa
Estructura
Habilidades y
Capacidades
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas242 y
conocimientos necesarios.
GERENTE DE
PRODUCCIN
GERENTE DE
VENTAS
GERENTE DE
FINANZAS
GERENTE DE
R.H.
ESTRUCTURA FUNCIONAL
243
VENTAJAS:
Permite utilizar eficientemente los recursos especializados
Facilita la supervisin ya que proporcionan
a los
administradores,
mejor
control
a
las
actividades
organizacionales
Fomenta la especializacin y es ms fcil la capacitacin.
Proporciona a los administradores mayor control a las
actividades organizacionales.
DESVENTAJAS:
Si la compaa se diversifica geogrficamente y comienza a
operar en muchos sitios o si se comienza a generar una
amplia variedad de productos surgen problemas de control y
coordinacin, las decisiones se tornan ms lentamente.
244
GERENCIA
FINANCIERA
GERENCIA DE
PERSONAL Y
SISTEMAS
CONTRALORA
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
GERENCIA DE
EXPORTACIN
COMPRAS
SISTEMAS
CONTABILIDAD
GAJA.
NMINA
SEGURIDAD
BODEGA
GERENCIA DE
PLANTA
JEFE DE
PLANTA
JEFE DE
MANTENIMIENTO
245
246
Finanzas
VICEPRESIDENTE
COMBUSTIBLES
Recursos
humanos
VICEPRESIDENTE
LUBRICANTES
VICEPRESIDENTE PROD.
QUMICOS
MKT
MKT
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
PLANEACIN
ECONMICA
SUMINISTRO Y
DISTRIBUCIN
FABRICACIN
FABRICACIN
FABRICACIN
MKT
PLANEACIN
ECONMICA
247
VENTAJAS:
El uso de equipos interdisciplinarios aceleran la innovacin
y capacidad de satisfacer al cliente.
Cuando la autoridad se descentraliza, hacia el equipo, las
decisiones se pueden tomar en forma ms rpida. Las
actividades pueden coordinarse en mejor forma ya que estn
agrupados.
La carga de la administracin central se aligera porque los
administradores divisionales tienen mayor autoridad y la
responsabilidad es muy clara.
El desempeo de los administradores divisionales pueden
medirse en trminos de sus utilidades o prdidas.
DESVENTAJAS:
Duplicacin de actividades aumentan
organizacin y reduce la eficiencia.
los costos de la
LA LLAVE S. A.
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
CONSTRUCCIN
RECURSOS
HUMANOS
ESTACIONES DE
SERVICIOS
OPERACIONES
DIVISIN
INDUSTRIAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
DIVISIN DE
SERVICIOS
249
DIRECTOR DE OPERACIONES
GERENTE
DE
VENTAS
GERENTE
DE
INYECCIN
Y
SOPLADO
GERENTE
DE
JUGUETES
SUPERVISOR
DE
JUGUETES
GERENTE
DE
CALZADO
SUPERVISOR
DE
CALZADO
GERENTE
DE
MATERIALES
GERENTE
DE
MERCADEO
SUPERVISOR
DE
ARTCULOS
PARA
EL HOGAR
PERSONAL DE MAQUINA
250
ESTRUCTURA MATRICIAL
La estructura matricial combina las ventajas de la
estructura funcional para obtener las economas de la
especializacin con las ventajas de la estructura divisional
que se enfoca a resultados finales.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando.
Rompe explcitamente el principio clsico de la unidad de
mando
Las decisiones como ascensos, salarios, medicin del
desempeo, siguen bajo la responsabilidad del administrador
funcional.
Este tipo de estructura se aplica en la construccin (de
puentes por ejemplo), empresas de consultora y
departamentos de investigacin y desarrollo.
251
GERENTE GENERAL
FINANZAS
RECURSOS
MERCADOTECNIA
FINANZAS
HUMANOS
GERENTE
PROYECTO A
GERENTE
PROYECTO B
GERENTE
PROYECTO C
GERENTE
PROYECTO D
ESTRUCTURA MATRICIAL
252
VENTAJAS
SE ORIENTA A RESULTADOS FINALES
SE MANTIENE LA IDENTIFICACIN PROFESIONAL
SE PRACTICA LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES
POR PRODUCTOS
DESVENTAJAS
SE DAN CONFLICTOS EN LA AUTORIDAD
ORGANIZACIONAL.
SE REQUIERE DE ADMINISTRADORES CON HABILIDADES
EN RELACIONES HUMANAS
253
Finanzas
Sistemas de
Administracin
MKT.
informacin
Pregrado
Maestra
Doctorado
Investigacin
Desarrollo de
ejecutivos
Servicio a la
comunidad
254
NIVEL CORPORATIVO
CEO
VICE P.
CORP.
NIVEL DE
NEGOCIOS
ORGANIZACIN
A
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
B
VICE P.
CORP.
ORGANIZACIN
C
NIVEL
FUNCIONAL
255
256
257
PETRO
PETROPRODUCCIN
PETROINDUSTRIAL
PETROCOMERCIAL
258
ESPOL
5 CAMPUS
ESTRUCTURA ACADMICA Y
ADMINISTRATIVA Y CENTROS DE APOYO
ADMINISTRATIVO Y DE VINCULACIN
CON LA COMUNIDAD (ADMINISTRACIN
CENTRAL)
FUNDACIONES
EMPRESAS
259
260
LA C ORPORACIN HORIZONTAL
ALTA
GERENCIA
COORDINADORES
DE PROCESOS
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
EQUIPO
261
REDISEO A UNA
ESTRUCTURA
POR PROCESOS
265
ORGANIZACINES INTELIGENTES
Estructuras pequeas: adaptables que responden a cambios
rpidos en la demanda del mercado. Trabajo en equipo
funcionando en red (redequipos)
Centralizacin-Descentralizacin:
Informacin centralizada electrnicamente a tiempo real y
con fluidez a todos los miembros de la empresa. Toma de
decisiones descentralizada a las estructuras ms simples
para lograr una respuesta ms rpida. Las oficinas centrales
y el personal funcional debe desaparecer.
La unidad funcional sern los equipos autodirigidos; los
cuales se formarn alrededor de un negocio/cliente o de un
proceso completo.
Los miembros de los equipos autodirigidos se evaluarn
con base en: resultados obtenidos, capacidad para trabajar
en equipos, compromisos para aprender, y aplicar
266
conocimientos.
de
apoyo
tcnico
independientes
267
TRABAJADORES
ESTRATEGIA
EMERGENTE
RESPONSABILID
AD
PARA LA
DIRECCIN
ESTRATEGICA
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
JERARQUIA
TRADICIONAL
ORGANIZACIN
HORIZONTAL
ALTA GERENCIA
ESTRATEGIA
DIRIGIDA
ALTA GERENCIA
(CONTROL
CENTRAL)
TRABAJADORES
(EMPOWERMENT)
268
INFORMACIN
COMPARTIDA
LIDEZGO
DILIGENTE
ESTRATEGIA
EMERGENTE
ORGANIZACIN
INTELIGENTE
EMPLEADOS
FACULTADOS
(EMPOWERED)
CULTURA
FUERTE
ESTRUCTURA
HORIZONTAL
269
INTEGRACION
La integracin es el proceso de coordinar los objetivos y
actividades de los departamentos o reas funcionales de una
organizacin. Sin integracin, los individuos y
departamentos perderan de vista sus funciones en el seno
de la organizacin. La necesidad de integracin depende de
la naturaleza y exigencias de comunicacin de las
actividades realizadas, as como del grado de
interdependencia de las unidades que la ejecutan.
Niveles de interdependencia entre subunidades, lo cual se
definen por:
Ambiente externo
Tecnologa
Objetivos y estrategia
Al organizar una empresa debe tomarse en cuenta 3
aspectos:
1.Nmero de divisiones dentro de la empresa.
2.Qu diseo es el ms apropiado?
270
3.Formas de integracin.
271
COORDINADOR
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
272
COORDINADOR
PRODUCCIN
ORDENES
ORDEN COMPLETADA
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE SOBRE CALIDAD
273
MECANISMOS DE INTEGRACION
JERARQUA ADMINISTRATIVA
Integrar 2 o ms reas que reporten a un mismo supervisor
administrativo.
STAFF
Puede aligerar la sobrecarga de la administracin.
REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
Se pueden utilizar para situaciones rutinarias que afecten a 2
o ms reas o subunidades.
METAS Y PLANES
Similar a reglas y procedimientos que ayuden a coordinar las
diferentes tareas.
COMITS Y EQUIPOS DE TRABAJO
Juntas y reuniones que ayuden a coordinar las diferentes
tareas.
INTEGRADORES ESPECIALES:
Una persona encargada de lograr la integracin de 2 reas.
274
MECANISMOS DE INTEGRACIN
VENTAS
PRODUCCIN
a) Rol de vinculacin
PRODUCCIN
VENTAS
INVESTIGACIN
&
DESARROLLO
COMPRAS
ROL INTEGRADOR
DIVISIN
DE PETROLEOS
275
A mayor complejidad de la
interdependencia
A mayor
diferenciacin
A menor grado de
confianza entre los
subordinados
A mayor nmero de
empleados
Mayor dificultad
para obtener y
mantener una
integracin de
reas
TECNICAS DE ORGANIZACIN
ORGANIGRAMAS
Dan una visin general de la estructura de la empresa y
representan
jerarqua,
autoridad
y
responsabilidad,
comunicacin y relaciones formales.
MANUAL DE LA ORGANIZACIN
Documento detallado que contiene organigrama, anlisis de
puestos y principales procedimientos.
DIAGRAMAS DE FLUJO:
Muestran los pasos de que consta un procedimiento.
CARTA DE DISTRIBUCIN DE TRABAJO
Divide funciones para cada puesto.
ANALISIS DE PUESTOS:
Clasifica las labores que se desempean en una unidad de
trabajo y especfica las aptitudes, caractersticas277 y
conocimientos necesarios.
MODERNIZACION
PENSANDO EN
PEQUEAS
COMPAIAS
CONTINUA LA
MADUREZ
T
A
M
A
DECLINACION
CRISIS: NECESIDAD
DE
REVITALIZACION
PROVEER UNA CLARA DIRECCION
CREATIVIDAD
CRISIS: NECESIDAD
DE MENOS
TRAMITES
CRISIS: NECESIDAD DE
DELEGACION CON
CONTROL
CRISIS: NECESIDAD DE
LIDERAZGO
PEQUEA
1.
2.
3.
4.
ETAPA DE
EMPRENDEDOR
ETAPA DE
COLECTIVIDAD
ETAPA DE
FORMALIZACION
ETAPA DE
ELABORACION
278
2
COLECTIVIDAD
3
FORMALIZACION
4
ELABORACIN
BUROCRATICA
MUY BUROCRATICA
CARACTERISTIC
A
ESTRUCTURA
NO BUROCRATICA
PREBUROCRATICA
INFORMAL,
DIRIGIDA POR UNA
SOLA PERSONA
MAS INFORMAL
ALGUNOS
PROCEDIMIENTOS
PRODUCTOS O
SERVICIOS
UN SOLO PRODUCTO
O SERVICIO
PRINCIPAL
PRODUCTO O
SERVICIO CON
VARIACIONES
LINEA DE
PRODUCTOS Y
SERVICIOS
PERSONAL,
CONTRIBUCIN AL
XITO
IMPERSONAL,
SISTEMAS
FORMALIZADOS
POR EMPLEADOS Y
ADMINISTRADORES
GRUPO DE
INNOVACIN POR
SEPARADO
ESTABILIDAD
INTERNA, EXPANSION
DEL MERCADO
SISTEMAS DE
CONTROL Y
RECOMPENSA
INNOVACIN
OBJETIVO
ESTILO DE LA
ALTA GERENCIA
PERSONAL,
PATERNALISTA
POR EL DUEOADMINISTRADOR
SOBREVIVIR
INDIVIDUALISTA
EMPRENDEDORA
CRECIMIENTO
CARISMTICO,
PROPORCIONAR
DIRECCIN
DELEGACIN POR
CONTROL
TRABAJO EN
EQUIPO DENTRO DE
LA BU-ROCRACIA,
PENSAR EN
COMPAIAS PEQUEAS
PRODUCTOS MULTIPLES O LINEAS DE
SERVICIOS
EXTENSIVOS, DISEAS PARA EL
PRODUCTO Y DEPARTAMENTOS
INSTITUCIONALIZACION DEL DEPARTAMENTO DE I&D
REPUTACIN,
ORGANIZACIN
COMPLETA
ENFOQUE DE
EQUIPOS, ATACAR
279
BUROCRACIA
BUENA
INFORMACIN
PRONTA
ACCION
ACCION
CORRECTA
REORGANIZACIN
EFECTIVA
NINGUNA
ALTERNATIVA
ETAPA 1
CEGUERA
ETAPA 2
INACCION
LA DECLINACIN EMPIEZA
ETAPA 3
FALLA EN
ACCION
ETAPA 4
CRISIS
ETAPA 5
DISOLUCION
DISOLUCION 280
283
TEMA VIII
DIRECCIN
OBJETIVOS
1. Conocer el concepto y elementos de la direccin
2. Analizar las diferentes
administrativo.
teoras
de
liderazgo
de
286
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
287
CONCEPTO DE DIRECCIN
La funcin administrativa de la direccin es el
proceso consistente y la capacidad para
influir, guiar y motivar al personal para que
contribuyan a lograr los objetivos de la
empresa.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Factores Humanos
Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
288
FACTORES HUMANOS
Importancia de la dignidad personal
Administrar significa cumplir objetivos
empresariales. Obtener resultados es
importante, pero los medios para lograrlo
nunca deben daar la dignidad de las
personas. El concepto de dignidad individual
significa que la gente debe ser tratada con
respeto sin importar el puesto que ocupe en
la organizacin.
289
LIDERAZGO
DEFINICION DE LIDERAZGO
291
La rejilla administrativa
Ayuda a medir la importancia de que los
administradores pongan inters tanto por la
gente como por el trabajo de produccin.
297
9,9 Administracin en
equipo.
5,5 Administracin
centrada en la
organizacin
personal
Un desempeo adecuado
de la organizacin se
consigue al equilibrar las
necesidad de realizar el
trabajo y mantener la
moral del personal en un
nivel satisfactorio.
1.1
Administracin
3 Empobrecida
2
9.1 Autoridad-Tareas
La eficiencia de las
labores es primordial. Los
factores humanos
intervienen lo menos
posible.
9
298
299
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
Liderazgo
centrado en el jefe
Liderazgo Centrado
en los empleados
El jefe
toma
una
decisin
y la
anuncia
El jefe
vende
la
decisin
El jefe
presenta
ideas y
propicia
las
preguntas
El jefe
Presenta
una
decisin
tentativa
sujeta a
cambios
El jefe
presenta un
problema
escucha
sugerencias
y toma la
decisin
El jefe
define los
lmites
pide al
grupo
que tome
la
decisin
El jefe
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
un superior
300
Lderes transaccional
Los lderes transaccionales determinan que
necesitan hacer los subordinados para alcanzar sus
objetivos personales y los de la organizacin,
clasifican esas exigencias y ayudan a los
subordinados a adquirir la confianza de que
conseguirn sus objetivos si ponen suficiente
empeo.
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Los lderes transformacionales nos motivan a hacer
ms de lo que inicial-mente debamos hacer, al
lograr que nos olvidemos de nuestros intereses
personales por amor al equipo, a la organizacin 302
MOTIVACIN
Ninguna organizacin puede triunfar sin un cierto
nivel de compromiso y esfuerzo de sus miembros;
por esta razn los administradores deben estar
entrenados sobre las teoras de la motivacin.
Los administradores deben hacer uso de tcnicas
de motivacin que induzcan a la gente a
desempearse efectivamente en la empresa que la
emplea.
CONCEPTO DE MOTIVACIN:
Es un trmino genrico que se aplica cuando en el
individuo se desarrolla la disposicin de desarrollar
altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de
la organizacin, condicionada por la habilidad de
se esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
303
individual.
NECESIDAD:
Algo que se requiere.
Estado interno de la persona que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Las necesidades del individuo deben ser
compatibles y consistentes con las metas
organizacionales.
SATISFACCIN:
Condicin que elimina o disminuye la necesidad. Se
refiere al gusto que se experimenta una vez que se
ha cumplido un deseo. La motivacin implica un
impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado
La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo
(obtener un resultado); la satisfaccin se
304
experimenta una vez obtenido el resultado
Resultados
Resultados
Satisfaccin
Satisfaccin
INSATISFACCIN EN EL TRAAJO
Cul es el costo de insatisfaccin?
TENSION
Constante supervisin directa
ALTOS COSTOS
Productos mal elaborados
Crticas a las compaas
305
TEORIAS DE LA MOTIVACION
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow,
teoras X y Y
la teora de motivacin - higiene.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW
306
AUTO
REALIZACIN
ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICOS
307
TEORIA X y TEORIA Y
(Douglas Mc Gregor)
TEORIA X
FACTORES
MOTIVACIN EXTRINSECA
FACTORES HIGINICOS
Insatisfaccin con el puesto
Sueldo-Prestaciones
Seguridad
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Polticas de la empresa
Insatisfaccin (no se logra verdadera
satisfaccin en el trabajo)
MOTIVACIN INTRINSECA
FACTORES DE MOTIVACION
REPARTO DE RECOMPENSAS
Relacionar las recompensas directamente con la
conducta esperada.
Creatividad
Calidad
Puntualidad
Productividad
Haga saber a los empleados qu recompensas
habr y qu pueden hacer para obtenerlas.
Premie la conducta deseada en cuanto ocurra.
Premie a la gente slo por lo que ella ha hecho por
311
s misma.
ESFUERZ
O
INDIVIDUA
L
RESULTADOS
Metas
Individual
es
DESEMPEO
INDIVIDUAL
SATISFACCIN
RECOMPENSAS
ORGANIZACIONALES
313
COMUNICACIN
DEFINICION DE COMUNICACIN
Es el proceso mediante el cual las personas tratan
de compartir un significado por medio de la
transmisin de mensajes. En la empresa la comunicacin es necesaria para:
Establecer y divulgar las metas
Organizar recursos humanos
Seleccin y desarrollo de personal
Conducir, dirigir y motivar al persona
Controlar el desempeo
319
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
320
Retroalimentacin
Retroalimentacin
CodificaCodificacin
cin
Idea
Idea
Transmisin
Transmisin
del
del
mensaje
mensaje
Emisor
Recepcin
Recepcin
Decodificaci
Decodificaci
n
n
Comprensin
Comprensin
Receptor
Ruido
Ruido
Horizontal
Ascendente
Descendente
Diagonal
322
325
TEMA IX
CONTROL
OBJETIVOS
1. Definir el concepto de control
2. Conocer los elementos de un sistema de control
administrativo
3. Analizar el enfoque sistmico del proceso de
control administrativo y los elementos bsicos
4. Identificar los diferentes tipos de control
5. Analizar el diseo de sistemas de control
6. Identificar las caractersticas de los sistemas
eficaces de control
7. Analizar los diferentes mtodos de control.
326
Herramientas de
Administracin
Administracin y
Organizaciones
Enfoques
Proceso
Administracin
De la
Administrativo
de reas
Administracin
Funcionales
Organizacin
Direccin
Control
327
CONTROL
El control administrativo es el proceso para
garantizar que las actividades reales o resultados se
ajustan a las actividades planeadas y corregir cualquier desviacin significativa.
LOS ENFOQUES DEL CONTROL ADMI-NISTRATIVO
330
ELEMENTOS BSICOS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
UN
SISTEMA
DE
Margen
Aceptable de
variacin
Estndar
Lmite Inferior
Aceptable
t
t+1
t+2
t+3
t+4
t+5
MEDIO EXTERNO
PERTURBACIONES
ENTRADA
"INPUT"
Establecer
objetivo, meta o
stndares y
mtodos para
medir el
desempeo
Comparar la
entrada con
la salida
ERROR
Efectuar
accin de
control
correctivo
Sistema
o
proceso
SALIDA O
RESULTADO
S
"output"
Retroalimentacin
(*FEEDBACK")
Medir los
resultado
s
obtenido
s
336
Medio
Externo
Objetivos
Metas
Stndare
s
Comparacin
Error
Control Gua
o
Selectivo
Accin
de
control
Sistema
o
Proceso
Resultados
RETROALIMENTACION
Control
Correctivo
Medicin
de
Resultados
337
AMBIENTE EXTERNO
MISIN CORPORATIVA Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO
ASIGNACIN DE
RECURSOS
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
PROCEDIMIENTOS
OPERATIVOS
Procesos de produccin
y
Actividades de tarea
REPORTES
ESTADISTICOS
RESULTADOS
DEPARTAMENTALES
PRODUCCION
CALIDAD
CANTIDAD
COSTO
RENDIMIENTO
LABORAL
INDIVIDUAL
ADQUISICION Y
USO DE
MATERIALES
MERCADOTECNIA
VOLUMEN DE
VENTAS
GASTOS DE VENTAS
GASTOS DE
PUBLICIDAD
RENDIMIENTO DEL
VENDEDOR
INDIVIDUAL
POSICION DE LA
EMPRESA EN EL
MEDIO
RESPONSABILIDAD
PUBLICA
ADMINISTRACION DE
PERSONAL
RELACIONES
LABORALES
ROTACION DE
TRABAJADORES
AUSENTIMOS DE
TRABAJADORES
DESEMPEO DE LOS
EMPLEADOS
FINANZAS Y
CONTABILIDAD
EGRESOS DE
CAPITAL
INVENTARIOS
FLUJO DE CAPITAL
RENTABILIDAD
CAPITAL O
RECURSOS
FINANCIEROS
PRODUCTIVIDAD
RECURSOS FISICOS
340
Precisin
Oportuno
Econmico
Flexible.
Simple.
Estndares razonables
Centrado en puntos estratgicos de control
Accin correctiva.
341
342
RAZON
Capital de Trabajo
Prueba cida
Deudas--activos
Operaciones
Rotacin de inventarios
Rentabilidad
de
SIGNIFICADO
Activo circulante
Pasivo circulante
Prueba la capacidad de la
organizacin para pagar deuda a
corto plazo.
Prueba la liquidez con mayor
precisin cuando los inventarios
rotan lentamente o son difciles
de vender.
Mientras ms alta sea la razn,
ms apalancamiento tiene la
organizacin.
Activo circulante-Inventarios
Pasivo Circulante
Apalancamiento
Rotacin
totales
CALCULO
activos
Margen de utilidas
Sobre Ventas
Utilidad sobre activos
Endeudamiento total
Activos totales
Ventas
Inventarios
Ventas
Activos totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Ventas totales
Utilidades netas despus de
Impuestos________
Activos totales
343
PRESUPUESTOS
Son los estados cuantitativos formales de
los recursos reservados para realizar las
actividades planeadas durante el perodo
de ejecucin.
INFORMES DE CONTROL
Produccin
Ventas
Operacin de fbrica
Personal
344
AUDITORIA
Auditoria Financiera
Auditoria Operativa
Auditoria Administrativa
Procesal: (Auditoria del proceso administrativo)
Funcional: Produccin, Ventas, Relaciones
Humanas
CONTROL DE CANTIDAD
Estndares
Lote ptimo de compra y produccin
Inventarios mnimos
CONTROL DE CALIDAD
Conocer si el producto cumple con los estndares
considerados como ptimo
Inspeccin
Control estadstico de calidad
346
CONTROL DE INVENTARIOS
Encontrar y mantener el nivel ptimo de inversin en
inventarios
Minimizar costos de almacenamiento
Procurar el mximo de ventas
Asegurar la continuidad de las operaciones
CONTROL Y USO DEL TIEMPO
Asumir la responsabilidad del propio tiempo
Establecer prioridades
Planear el tiempo personal
Usar la tcnica PERT.
Grfica de GANTT.
347
TEMA X
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS
Describir el enfoque sistmico de la
administracin de Recursos Humanos
Indicar los aspectos ms importantes del
enfoque sistmico para la seleccin de
administradores
Conocer el proceso de administracin
de recursos humanos, los conceptos
bsicos y las actividades que realiza en
el departamento de recursos humanos
de una empresa.
348
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
Funcin administrativa que se encarga de
(ARH)
la planeacin, reclutamiento, seleccin,
contratacin, capacitacin y desarrollo de
los miembros de la organizacin.
La ARH es un proceso dinmico que
nunca se detiene, que trata de mantener
siempre en la organizacin a las personas
adecuadas, en las posiciones adecuadas,
en el momento adecuado
349
AMBIENTE EXTERNO
PLAN ESTRATGICO}
CONDICIONES INTERNAS
POLTICAS DE PERSONAL
SISTEMA DE COMPENSACIONES
Nmero y tipo de
Administradores
requeridos
Inventario de
administradores
Enfoque sistmico de la
Administracin de recursos humanos
Plan de
Recursos
humanos
Fuentes
externas
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Promocin
Separacin
Anlisis de las
Necesidades
Presentes y
futuras de
administradores
Plan de
Carrera
Asignacin
De
recursos
Direccin
Y
control
Capacitacin y
desarrollo
Fuentes
internas
350
Plan general de
R.H.
de la empresa
Requisitos y
Diseo de
puestos
Ambiente
externo
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Pro mocin
Caractersticas
individuales
Ambiente
interno
Induccin
Desempeo
administrativo
Desarrollo
Desempeo
empresarial
Evaluacin
Y
Compensaciones
Promocin
Descenso
Reemplazo
Retiro
351
Reclutamiento
Seleccin
Capacitacin y
desarrollo
Introduccin y
Orientacin
(induccin)
Evaluacin
del desempeo
Promociones,
transferencias y
separaciones
352
354
Conocimientos
Habilidades
Valores
355
RECURSOS HUMANOS
Personas que les dan a la organizacin su talento,
trabajo, creatividad y esfuerzo para alcanzar sus
objetivos.
El reto de hoy es crear las condiciones que logren
calidad y productividad mediante la colaboracin y
el aprendizaje continuo.
RECLUTAMIENTO
Es buscar y atraer al personal idneo para cubrir las
vacantes que se necesiten.
Fuentes de candidatos:
Internas y Externas.
SELECCIN Y CONTRATACIN:
Es la tarea de escoger a la persona adecuada para356el
puesto requerido
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
CAPACITACIN Y DESARROLLO
Entrenamiento: Suministrar incorporar y facilitar el
desarrollo de las habilidades y adquisicin de
conocimientos, logrando el desempeo satisfactorio en
el trabajo.
Conocimientos tcnicos
Experiencia prctica
GRANDES VERDADES
SOBRE EL
DESARROLLO
DE SISTEMAS DE
GERENCIAMIENTO
362
Plazo es plazo !
363
364
LA ESTRUCTURA
JERRQUICA
TRADICIONAL
SLO PERJUDICA
365
366
ESCOJA ATRIBUTOS
SIGNIFICATIVOS PARA SU CLIENTE
Cual es el mio?
367
368
EDAD DE PIEDRA
EDAD MEDIA
EDAD DE BRONCE
EDAD MODERNA
EDAD DE HIERRO
EDAD INFORMTICA
369
Y ME
BAE
MM...
FUISTE
RPIDO
.
370
SEA INNOVADOR;
APROVECHE LAS OPORTUNIDADES
371
Atrasado
Borracho
Perfume
barato
372
373
374
375
376
Come on!
cant go
Vamos,
noItpodemos
fallar every
en todas...
wrong
time...
377
EL USO DE
SOLUCIONES
TECNOLGICAS
ES INEVITABLE...
378
y que estn
esperando?
Vayan a ayudarlo a
dar Ctrl Alt Del
379
Y NO RENIEGUE DEL
ENTRENAMIENTO DE LOS USUARIOS
OK ... ahora vas a hacer
exactamente lo que yo te
digo, si no?
Accesso
negado
380
381
CREA EN
USTED
MISMO.
TENGA
CONFIANZA.
382
VAYA
HASTA
EL FIN
LUCHE !
383
384