Modelo de Gestin por

Competencias

GESTION
GESTION POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

IDENTIDAD
IDENTIDAD
MISIN

EFICIENCIA
EFICIENCIA

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

VISIN

PROCESO
PROCESO

CALIDAD
CALIDAD
SATISFACIN
SATISFACINDEL
DELPERSONAL
PERSONAL

AGENTES
OBJETIVOS

POLTICAS DE GTH

GESTIN POR
COMPETENCIAS

QU
QU ES
ES UNA
UNA COMPETENCIA?
COMPETENCIA?
UNA CARACTERSTICA SUBYACENTE EN UNA PERSONA,
QUE EST CAUSALMENTE RELACIONADA CON UNA
ACTUACIN EXITOSA EN UN PUESTO DE TRABAJO
CARACTERSTICAS

HA
BI L
IDA
DE
S
CARACTERSTICA DE
DELA
LA
CARACTERSTICA
PERSONA
CO
PERSONA
NO
CI
M
IE
ACTITUDES
NT
O
S

(Boyatzis, 1982)
CONDUCTAQUE
QUESE
SE
CONDUCTA
DESPRENDE
DESPRENDE

XITO
XITO

OTRA
OTRA DEFINICIN
DEFINICIN
Competencia: Es una caracterstica propia de un individuo que est
directamente relacionada a un estndar de efectividad y/o a un desempeo
superior en un trabajo o situacin. Son comportamientos observables en la
realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin; son un rasgo de
unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para
el desempeo en una empresa.
Martha Alicia Alles

OTRA
OTRA DEFINICIN
DEFINICIN

CONJUNTO DE COMPORTAMIENTOS QUE

DENOTAN QUE UNA PERSONA ES CAPAZ DE
LLEVAR A CABO, EN LA PRCTICA Y CON
XITO UNA ACTIVIDAD, INTEGRANDO SUS
CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y ACTITUDES
PERSONALES EN UN CONTEXTO

CORPORATIVO DETERMINADO

OTRA
OTRA DEFINICIN
DEFINICIN
Las competencias son aquellos conocimientos,
habilidades prcticas y actitudes que se requieren para
ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.
Hector Gordillo

Conocimientos
Habilidades
prcticas
Actitudes

Actividades laborales (Oficios)

Cul es el
comportamiento que
una persona debe
tener para ser exitoso
en un proceso o un
proyecto?

Cul es el
comportamiento que
todos los empleados de
una empresa deben tener
para que esa empresa en
particular tenga xito?

EL

LA EMPRESA

Las Competencias bajo este enfoque - son

unidades
de
CONOCIMIENTO
Y
ACTUACIN que describen lo que una
persona debe saber y poder hacer para
desarrollar y mantener un alto nivel de
desempeo.

 Suma de conocimientos
adquiridos
Rasgos de personalidad
Aspectos de su rol social
Una motivacin

SE MOVILIZAN
ENFRENTAR
UNA SITUACIN
O UN
PROBLEMA

RESULTADO
Personas de
mayor
capacidad
COMPETITIVO

MEDIR

EVALUAR

90s

El desempeo superior no viene de la mayor

inteligencia sino de un conjunto de atributos personales,
de experiencias, conocimientos y destrezas que
caracterizaban a quienes lograban mejores resultados
con su trabajo. David McClelland
Las competencias se refiere al aprovechamiento de
atributos personales para aplicarlos al proceso, no a la
tenencia de conocimientos o inteligencia (que no se
aplique).

 PARA
PARA QUE
QUE EVALUAR
EVALUAR COMPETENCIAS?
COMPETENCIAS?

Para saber
contratando.
competencias
la decisin de

qu tipo de trabajador estamos

El resultado de la evaluacin de las
de un postulante nos va ayudar a tomar
si conviene o no contratarlo.

Para saber cul es el nivel de los trabajadores en

cuanto a sus competencias de desempeo. Permite
detectar falencias y carencias en las personas que
ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales
pueden ser sujetas de un proceso de capacitacin
posterior.

El concepto moderno de evaluacin de

competencias, se refiere a la necesidad de
aplicar los respectivos instrumentos antes
de
contratar
personal,
durante
las
actividades laborales de los trabajadores
(evaluacin de desempeo) y despus de
haberlos
sometido
a
procesos
de
capacitacin, para efectos de saber en qu
medida sta ha favorecido el desarrollo de
la empresa.

CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS DE
DE LAS
LAS
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
ADECUADAS A LA ORGANIZACION
ADECUADAS A LA REALIDAD ACTUAL Y FUTURA
OPERATIVAS, CODIFICABLES Y MEDIBLES
CON UN LENGUAJE CONOCIDO POR TODOS
DE FCIL IDENTIFICACIN

EJEMPLO
EJEMPLO DE
DE COMPETENCIA
COMPETENCIA
AUTOCONTROL
AUTOCONTROL
Capacidad de mantener las propias
emociones bajo control y evitar reacciones
negativas ante una provocacin, oposicin,
hostilidad o estrs.
No se deja llevar por impulsos emocionales
Responde manteniendo la calma
Controla el estrs con efectividad
*Hay/McBer

LOS
LOS RIESGOS
RIESGOS DEL
DEL ENFOQUE
ENFOQUE POR
POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
PARTICIPACIN
PARTICIPACIN

MESURABILIDAD
MESURABILIDAD

FEEDBACK
FEEDBACKNEGATIVO
NEGATIVO

COSTO
COSTO

LOS
LOS VALORES
VALORES AADIDOS
AADIDOS DEL
DEL ENFOQUE
ENFOQUE
POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

ESTNDARES
EXPECTATIVAS
METAS
OBJETIVOS

ALINEAR

MS FCIL

AYUDA A DEFINIR
COMPORTAMIENTOS

VALORES
ESTRATEGIA

LO QUE SE HA HECHO
LO QUE SE EST HACIENDO
LO QUE SE DEBE HACER

ndividuo Calificado

Saber

Saber
Hacer

Individuo
Competente

Saber Ser

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS

COMPRENSION

HABILIDADES

COMPETENCIA
ACTITUDES

TIPOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS

Competencias
estratgicas de la
empresa
(Llamadas tambin
competencias esenciales
u organizacionales)

NATURALEZA DEL NEGOCIO

(SECTOR, PAS, NACIN)

Qu la hace
atractiva ante
sus Clientes y
Socios?

DIAMANTE
PORTER

PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
(VISIN + MISIN + VALORES)

Core
competencies o
competencias
genricas
(Otros nombres:
distintivas o corporativas

DISTINTIVAS DIFERENCIADORAS

Qu tienen
que hacer
las
personas?

TIPOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS

Competencias
especficas por
nivel
(Jerarqua de mando
responsabilidad y)

NATURALEZA DEL CARGO

(GERENTE, JEFE, SUPERVISOR)
CONTEXTO Y
PARTICULARIDAD

Cualidades
de liderazgo
y gerencia
NATURALEZA PROFESIONAL
(POR CARRERA Y ESPECIALIZACION)

Competencias
particulares por
familia de
puestos
(Especialidades
profesionales: Finanzas,
Ingeniera, Derecho)

Saber cientfico pertinente

TIPOS DE COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS

Competencias
distintivas de un
puesto o rol
(Ocupacin en el
proceso rol)

CARACTERSTICA DEL PROCESO

(QUINES Y EN HACIENDO QU)

Capacidad
de ejecucin
de un rol
Gerenciar una U.M.B.
NATURALEZA TICA
(CULTURA-VALORES-TICA)

Competencias
restrictivas
(tica como no se
debe hacer o
desempear)

Valor tico
en la
ejecucin

GESTION POR COMPETENCIAS

DESARROLLO

EVALUACIN
DEL
DESEMPEO

COMPETENCIAS

CAPACITACION
FORMACION

PLANES DE
CARRERA

SELECCIN

INDUCCION Y
ENTRENAMIENTO

SELECCIN
SELECCIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
PERMITE
PERMITEUNA
UNAFOTOGRAFA
FOTOGRAFACOMPLETA
COMPLETA
DE
LOS
REQUERIMIENTOS
DE
LOS
DE LOS REQUERIMIENTOS DE LOSPUESTOS
PUESTOS
1 X
2

AUMENTA
AUMENTALAS
LASPROBABILIDADES
PROBABILIDADESDE
DECONTRATAR
CONTRATAR
PERSONAS
PERSONASQUE
QUETENDRN
TENDRNXITO
XITOEN
ENEL
ELPUESTO
PUESTODE
DETRABAJO
TRABAJO
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMS
MSSISTEMTICO
SISTEMTICO

REDUCE
REDUCELA
LAINVERSIN
INVERSINEN
ENPERSONAS
PERSONASPOCO
POCOADECUADAS
ADECUADAS

IDENTIFICA
IDENTIFICALAS
LASCOMPETENCIAS
COMPETENCIAS
QUE
SE
PUEDEN
QUE SE PUEDENFORMAR
FORMARYY
DESARROLLAR
DESARROLLAR

CO

P
M

S
IA
C
EN
ET

EVALUACIN
EVALUACIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
PROVEE
PROVEEDE
DEUN
UNCONOCIMIENTO
CONOCIMIENTOCOMPARTIDO
COMPARTIDO
DE
DELAS
LASACTUACIONES
ACTUACIONESQUE
QUESERN
SERNMEDIDAS
MEDIDAS

FOCALIZA
FOCALIZAYYFACILITA
FACILITALAS
LASENTREVISTAS
ENTREVISTASDE
DEEVALUACIN
EVALUACIN
ASEGURA
ASEGURAUN
UNPROCESO
PROCESOMS
MSSISTEMICO
SISTEMICO

CENTRA
CENTRALA
LAINFORMACIN
INFORMACINDE
DELA
LAACTUACIN
ACTUACINDE
DELAS
LAS
PERSONAS
EN
EL
PUESTO
DE
TRABAJO
PERSONAS EN EL PUESTO DE TRABAJO

CO
MP
E

TE
NC
IA
S

FORMACIN
FORMACIN POR
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIAS

PERMITE
PERMITECENTRARSE
CENTRARSEEN
ENLAS
LASHABILITADES,
HABILITADES,
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSYYCARACTERSTICAS
CARACTERSTICASQUE
QUETIENEN
TIENEN
MS
IMPACTO
EN
LA
EFECTIVIDAD
MS IMPACTO EN LA EFECTIVIDAD

ASEGURA
ASEGURAQUE
QUELA
LAFORMACIN
FORMACINYYLAS
LAS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADESDE
DEDESARROLLO
DESARROLLOSE
SEORIENTEN
ORIENTENAA
LOS
LOSVALORES
VALORESYYESTRATEGIAS
ESTRATEGIASDE
DELA
LAEMPRESA
EMPRESA
PROPORCIONA
PROPORCIONAUN
UNMARCO
MARCOCONTINUO
CONTINUOPARA
PARAEL
EL
ASESORAMIENTO
ASESORAMIENTOYYLA
LATUTORA
TUTORA

FORMACIN
FORMACIN POR
POR COMPETENCIAS:
COMPETENCIAS:
ELEMENTOS
ELEMENTOS
PRINCIPALES LINEAS ESTRATGICAS
DEFINIR

IDENTIFICAR

COMPETENCIAS
ACTUALES Y DE
FUTURO

PLAN DE
FORMACIN Y
DESARROLLO

PROBLEMAS
ORGANIZATIVOS
Y REAS DE
MEJORA

PLANES
PLANES DE
DE CARRERA
CARRERA POR
POR
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
ACLARA
ACLARALAS
LASHABILITADES,
HABILITADES,CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSYY
ACTITUDES
ACTITUDESCARACTERSTICOS
CARACTERSTICOSDE
DELOS
LOS
PUESTOS
IMPLICADOS
PUESTOS IMPLICADOS
CREA
CREAUN
UNMTODO
MTODOPARA
PARAASESORAR
ASESORARAALOS
LOS
CANDIDATOS
EN
LA
ADAPTACIN
AL
NUEVO
CANDIDATOS EN LA ADAPTACIN AL NUEVO
PUESTO
PUESTODE
DETRABAJO
TRABAJO
PERMITE
PERMITECENTRAR
CENTRARLOS
LOSPLANES
PLANESDE
DE
FORMACIN
EN
FORMACIN EN
LAS
COMPETENCIAS
LAS COMPETENCIASMS
MSDBILES
DBILES
PERMITE
PERMITEMEDIR
MEDIRLA
LACAPACIDAD
CAPACIDADDE
DE
CRECIMIENTO
DE
LA
EMPRESA
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

PASO A PASO

RECOMENDACIN
(1) Si es tan complejo que
slo sirve para medir y
evaluar semestral o
anualmente no sirve
su diseo
(2) Si no somos capaces
de evaluar segn
impacto y slo lo
hacemos siguiendo
comportamientos
favor reciclar proceso.

PERO SEGURO Y
RPIDO

LO QUE
IMPORTA ES
EL IMPACTO

Listar las
competencias
como son
descritas
originalmente
por cada autor

Identificar las
competencias
similares,
traslapadas o
contenidas en
otras

Dulewicz and Herbert

(1992)

MTODO POR
MODELO DE
CONSULTORA

Dividir las
competencias
dentro de
agrupaciones

Reducir el
nmero de
competencias
con criterios de
priorizacin de
eficacia.

Grupos de Competencias:
1. Intelectual/Manejo de
Informacin
2. Personal
3. Comunicacin
4. Interpersonal
5. Administracin y liderazgo
6. Logro/Orientacin a
Resultados
Ejemplo

El Modelo de Administrador Estndar - Tate

Claves del
propsito
estratgico

Rol
Clave

Unidad de
competencia

MTODO
B.S.C.
ESTRATGICO
Tate, W. 1995. Developing Managerial Competence: A critical guide to methods and materials,
Gower, Hampshire.

Elemento de
competencia

Es crtico en este nivel la coordinacin en el proceso

fundamental y las cadenas de interaccin. All se detalla el rol
de cada persona y la competencia por cada rol

Tiempo
Sistema de
necesidades

INSTANCIAS o
DOMINIO

Elaboracin de la
necesidad

Balanceo
Logstica
de dilemas
y
decisiones

Transferencia.

Conocimiento
Capacidad
de decisin

DUEOS (lderes) de PROCESO

Evaluacin
del valor
agregado

Evaluacin
de la
satisfaccin
del cliente

MTODO
ESTRUCTURA
POR PROCESOS

LAS PERSONAS SE ASIGNAN A LOS PROCESOS (NO AL REVS)

TENIENDO EN CUENTA SUS COMPETENCIAS:

Proceso A

Proceso B

NECESIDAD

CLIENTE

Proceso C

Rol

Rol

Rol

Rol

Rol

Compromiso de trabajo y
Responsabilidad definida.

COMPETENCIAS
Nivel Superior

Competencias Crticas

D C B A

Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica

A medida que se
sube en la escala
jerrquica, las
competencias
pueden cambiar o
cambiar su peso
especfico en cada
posicin.

Productividad
Tolerancia a la presin

Competencias Crticas

D C B A

Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energa

Nivel
Intermedio

Habilidad analtica
Productividad
Tolerancia a la presin

Competencias Crticas
Alta adaptabilidad
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo - Energa
Habilidad analtica

Nivel inicial

Productividad
Tolerancia a la presin

D C B A

Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin
determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de
dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y
transmitirla a los dems. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar
creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegura competitividad y efectividad a
largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la
efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de colaboradores.
Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y
anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre su avance
integrando las opiniones de los diferentes integrantes. Tiene energa y la transmite a los
otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.
El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es
escuchado.
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado
seguimiento de lo encomendado.

El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar

objetivos aunque puede ponerlos en marcha y hacer su
seguimiento.

Criterios efectivos para definir competencias

Definir criterios
de las
competencias

Aplicaciones

Identificar una
muestra

Recoger
informacin

Validar modelo de
competencias

Identificar tareas
y requerimientos
de competencias

Seleccin

Evaluacin de desempeo

Entrenamiento

Planes de sucesin

Capacitacin

Remuneracin

Desarrollo

Promocin

Evaluacin por competencias

100

75%
50%
25%

Competencia

Grado A Grado B Grado C Grado D No Des.

Ponderacin por frecuencia

Siempre
100%

Frecuente
75%

del
Tiempo
50%

Competencias Cardinales
Integridad
Liderazgo
Iniciativa
Competencias Especficas
Orientacin al cliente
Orientacin al resultado
Trabajo en equipo
Nota final:

Razones (de la calificacin):

Evaluado:

Evaluador:

Ocasional
25%

RESUMEN
La evaluacin de competencias es un proceso
complejo, que requiere como pasos previos la
definicin
de
perfiles
ocupacionales,
estructurados en torno a conocimientos,
habilidades y conductas individuales y
sociales. Enseguida, es necesario establecer
los instrumentos de medicin que den cuenta
de las demostraciones o evidencias de cada
una de estas competencias, pero vistas desde
una perspectiva balanceada e integral.

RESUMEN

Esta visin es, talvez, la parte ms difcil de

lograr. Si bien no resulta complejo encontrar
evidencias de habilidades y conocimientos, a
travs de tests y pautas de cotejo, s lo es
definir las competencias actitudinales de las
personas. Estas se pueden detectar aplicando
encuestas y pautas de observacin en donde
se involucre tanto al evaluado como a quienes
se interrelacionan con l durante su trabajo.

RESUMEN
Delimitado ello, es necesario efectuar una
nueva acotacin: los instrumentos deben
entregar demostraciones de competencias
conductuales relacionadas exclusivamente con
las funciones y tareas que el evaluado ejecuta.
Esto es, no basta preguntarse si el trabajador
es puntual al ingresar a la fbrica, si no cun
puntual es al entregar sus productos; no es
suficiente la facilidad de la persona por
mantener la armona en su puesto de trabajo,
si no cunto beneficia esto al desempeo del
equipo.

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN:

NOMBRE DEL CARGO:

Fecha:

CARGO DEL CUAL DEPENDE:

AREA.

OBJETIVO
AREAS DE
MEDICION

GRADOS
FACTORES
SEXO

REQUISITOS
GENERALES

EDAD
ESTADO CIVIL
PRIMARIA
SECUNDARIA

NIVEL EDUCATIVO
20 %

TECNICO
TECNOLOGICO
UNIVERSIDAD
ESPECIALIZACIN

EXPERINCIA
LABORAL
20 %

GERNCIA
FINANZAS
COMERCIO
INTERNACIONAL

ESPECIFICACIN

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN:
AREAS DE
MEDICION

GRADOS
FACTORES
INGLES

CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS
30 %

FINANZAS
INSUMOS PARA LA
SALUD
ADMINISTRACION

HABILIDADES
30%
COMPETENCIAS
ESTRATEGICAS

INNOVACION
PENSAMIENTO
ESTRATEGIO
ADAPTABILIDAD AL
CAMBIO
VISIN DE NEGOCIO
LIDERAZGO

COMPETENCIAS
CARDINALES

NEGOCIACIN
ORIENTACIN AL
CLIENTE

COSMOPOLITISMO
COMPETENCIAS
DEL ROL

ENTREPRENEURIAL
COMPETENCIA DEL
NAUFRAGO

ESPECIFICACIN
3

CODIGO:

PERFIL POR COMPETENCIAS

VERSIN:
AREAS DE
MEDICION

GRADOS
FACTORES

ESPECIFICACIN
3

PROCESOS

RESPONSABILIDA
DES

TOMA DE DECISISONES
MANEJO DE BIENES
RECURSO HUMANO
SENTADO

CONDICIONES
FISICAS DEL
TRABAJO

CON DESPLAZAMIENTO
RUIDO

GRADOS : 0 NO REQUIERE, 1 REQUIERE GRADO MINIMO, 2 REQUIERE GRADO

NORMAL, 3 REQUIERE GRADO SUPERIOR, 4 REQUIERE GRADO MAXIMO

PLAN DE MEJORAMIENTO

ASPECTO

TEMA/COMPETENCIA

MEDIO DE
DESARROLLO

FECHA
SEGUIMIENTO

EFICAZ
SI

NO