MOCHIS

DEPARTAMENTO DE INGENIERA
INDUSTRIAL
ADMINISTRACIN DE LAS
OPERACIONES II
PROFESOR:
LEYVA ASTORGA JOS ALFREDO
EQUIPO:
GASTLUM DOMNGUEZ DANIEL
ANTONIO
LPEZ MARTNEZ MARIO FERNANDO
VALLEJO GONZLEZ JAFET ARIB

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ESCENA
Alex Rogo es el gerente de la planta de Barrington de UniWare, divisin de UniCo. Tena muchos
problemas para que la planta siguiera su programacin: reduccin de su inventario,
mejoramiento de la calidad y recorte de los costos, entre otras dificultades. Bill Peach,
vicepresidente de la divisin, acaba de estar con l y le dio 3 meses para mejorar o cerraran la
planta.

El hijo de Alex, Dave, y su grupo de nios exploradores planearon una excursin de 20 millas: (10
millas hasta Devils Gulch, donde acamparn para pasar la noche, y volvern al da siguiente).
Alex fue convencido por su esposa e hijo para que se uniera al grupo. Ahora estn en marcha y
van con mucho retraso. La fila de exploradores se ha extendido y los ms rpidos se adelantan.
Herbie, el ms lento, est muy atrs en la retaguardia. Alex trata de imaginar cmo hacer para
que los exploradores estn juntos y se muevan ms deprisa.

Al frente va Andy, que quiere fijar una marca de velocidad. Alex est atorado detrs del gordo
Herbie, el muchacho ms lento del bosque. Dentro de una hora, el que va adelante (si en verdad
marcha a 3 millas por hora) va a llevar una delantera de 2 millas, lo que significa que hay que
correr 2 millas para alcanzarlo.

Alex piensa. Si esto fuera mi planta, Peach no me dara 3 meses, sino que me
habra corrido en seguida. Lo que se nos exiga era que recorriramos 10 millas
en 5 horas y apenas vamos a la mitad. Las existencias se pierden de vista. Los
costos de transporte de las existencias van a aumentar. Vamos a arruinar la
compaa.

Muy bien les dije. Tmense las manos.

Todos se miraron.

Vamos, hganlo! les dije. Y no se suelten.

Tom a Herbie de la mano y, como si jalara una cadena, remont el sendero y
rebas a toda la fila. Mano a mano, avanz el resto de la tropa. Rebas a Andy y
segu marchando. Cuando estuve al doble de la distancia, me detuve. Lo que
hice fue darle toda la vuelta a la tropa, de modo que los muchachos tuvieran el
orden totalmente opuesto.

Escuchen les dije. En este orden vamos a quedarnos hasta que lleguemos a
donde vamos, entendido? Nadie rebasa a nadie.
La idea de esta excursin no es ver quin llega ms pronto, sino llegar juntos. No
somos un montn de individuos: somos un equipo.
As que volvimos a empezar, y funcion. Lo digo en serio. Todos se mantuvieron
juntos detrs de Herbie. Me fui al final de la lnea para vigilarlos y esperar a que se
abrieran brechas, pero no pas.
Sr. Rogo, no podemos poner alguien ms veloz al frente? pregunt un nio.
Escuchen, si quieren ir ms deprisa, tienen que idear una forma de que Herbie se
apresure les dije.
Uno de los nios de la fila pregunt:
Hey, Herbie, qu llevas en la mochila?
Herbie se detuvo y volte. Le dije que viniera al final de la cola y que se quitara la
mochila. Entonces levant la mochila y casi la suelto.
Herbie, esto pesa una tonelada! le dije. Qu llevas ah?
Casi nada respondi.

La abr y me asom. Salieron seis latas de refresco. Luego, latas de espagueti. En

seguida, una caja de chocolates y dos de atn. Debajo de un impermeable y botas
de hule y una bolsa con estacas para tienda de campaa, saqu una sartn grande
de hierro.

Mira, Herbie: te las arreglaste muy bien para arrastrar todo esto hasta aqu, pero
tenemos que hacer que te muevas ms deprisa le dije. Si llevamos parte de tu
carga, vas a funcionar mejor como lder de la fila.

Al final, Herbie entendi.

Volvimos a empezar a caminar, pero esta vez, Herbie poda moverse. Aligerado de
casi todo el peso de su mochila, era como si flotara. Volbamos: como tropa,
nuestra velocidad era el doble que antes. Nos mantuvimos juntos. Baj el
inventario. Subi la produccin.

Dave y yo compartimos la tienda esa noche. Nos acostamos cansados. Dave

guard silencio un rato y luego habl:

Sabes, pap? Hoy me sent muy orgulloso de ti.

De veras? Por qu?
Porque te imaginaste lo que pasaba y mantuviste a todos juntos y pusiste a Herbie
al frente.
Gracias le dije. En realidad aprend muchas cosas hoy.
En serio?
S, cosas que creo que me van a servir para enderezar la planta le dije.
De verdad? Cmo qu?
Quieres que te cuente?
Claro! exclam.
As empez el cambio radical que Alex impuso con xito a su planta: aplic principios
simples a la operacin de la planta.
Fuente: E.M. Goldratt y J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement
(La meta: un proceso de mejora contnua), 2a. ed. rev., Great Barrington,
MA: North River Press, 1992, pp. 114-118.

GOLDRATT Y LA TOC
La historia de Herbie es una analoga de los problemas que enfrenta el
gerente Alex Rogo y procede de una novela que es xito de librera, The Goal,
del Dr. Eli Goldratt.1 Hacia 1980, Goldratt declar que los fabricantes no
programaban ni controlaban bien sus recursos y existencias. Para resolver el
problema, Goldratt y sus colaboradores de una compaa llamada Creative
Output escribieron un software que programaba los trabajos mediante
procesos de manufactura tomando en cuenta limitaciones de instalaciones,
mquinas, personal, herramientas, materiales y todas las restricciones que
afectaran la capacidad de una empresa de apegarse a un programa.

Al extender su mtodo, Goldratt desarroll su teora de las restricciones

(theory of constraints, TOC), que se ha popularizado como mtodo de
solucin de problemas aplicable a muchos campos de los negocios.

INTRODUCCIN
La Teora de Restricciones (Theory of Constraints) es una filosofa de negocios
muy popular, la cual surgi con el libro histrico del Dr. Eliyahu Goldratts, The
Goal (La Meta). Una de las fortalezas de la propuesta TOC es que proporciona
orientacin en un mundo de sobrecarga de informacin. Gua a sus practicantes
a mejorar sus organizaciones mediante un enfoque en algunos pocos elementos

Manufactura Magra (Lean Manufacturing), en aos recientes derivado de los

mtodos de los exitosos japoneses fabricantes de automviles marca Toyota
tambin ha cobrado popularidad en los crculos de produccin. Lean fue
internacionalmente reconocida por el resultado del libro Womack & Jones, The
Machine That Changed The World (La Mquina que Cambi el Mundo). La
propuesta Lean gua a sus practicantes a mejorar sus organizaciones mediante
un enfoque de la eliminacin de cualquier y todo desecho.

TEORA DE LAS RESTRICCIONES

TOC percibe a las organizaciones como sistemas que consisten en
recursos, los cuales estn unidos por los procesos que ellos
desempean. La meta de una organizacin acta como primer juez del
xito. Dentro de ese sistema, una restriccin se define como cualquier
cosa que limite al sistema en obtener mayores desempeos en relacin
con sus propsitos, en otras palabras un recurso de capacidad
restringida (cuello de botella).

Las implicaciones de ver a las organizaciones desde la perspectiva de

restricciones y no-restricciones son significativas. La mayor parte de las
organizaciones simultneamente tienen recursos limitados y muchas cosas
que necesitan que se cumplan. Si debido a un enfoque extraviado, la
restriccin no est positivamente afectada por una accin, entonces es
altamente improbable que un progreso real se ejecute hacia la meta.

Dada esta perspectiva, el proceso de 5 pasos de TOC ofrece un proceso

sistemtico y concentrado el cual las organizaciones utilizan para perseguir
con xito un mejoramiento continuo:

LOS CINCO PASOS DE ENFOQUE

1. Identificar la restriccin del sistema.
2. Decidir cmo explotar la restriccin del sistema.
3. Subordinar todo el resto, a las decisiones anteriores.
4. Elevar la restriccin del sistema.
5. No permitir que la inercia se convierta en la restriccin del sistema.
Cuando una restriccin se rompe, regrese al paso uno.

Sin embargo, antes de identificar la restriccin, dos prerrequisitos

deben de satisfacerse con el fin de ganar perspectiva para el anlisis.

1. Definir el sistema y su propsito (meta).

2. Determinar cmo medir el propsito del sistema.

META DE LA EMPRESA
Goldratt tiene una idea muy clara de cul es la meta
de una empresa:
LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO.
Goldratt argumenta que si bien una organizacin tiene
muchos propsitos (como abrir fuentes de empleo,
consumir materias primas, aumentar las ventas,
incrementar la participacin en el mercado, desarrollar
tecnologa o elaborar productos de calidad), no
garantizan la supervivencia de la empresa a la larga.
Son medios para alcanzar la meta, no la meta en s. Si
la empresa gana dinero, y slo si gana dinero,
prospera. Cuando una empresa tiene dinero, puede
recalcar ms otros objetivos.

MEDICIONES DE DESEMPEO
Para medir bien el desempeo de una empresa, deben aplicarse dos
grupos de mediciones: uno desde el punto de vista financiero y otro
desde el punto de vista de las operaciones.

MEDICIONES FINANCIERAS
Hay tres medidas de la capacidad de la empresa para ganar dinero:
1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias
2. Rendimiento sobre la inversin: Medida relativa basada en la inversin.
3. Liquidez: Medida de supervivencia.
Las tres medidas deben ir juntas. Por ejemplo, una utilidad neta de 10 millones de
dlares es importante como medida, pero no tiene un significado real si no se sabe qu
inversin gener esos 10 millones. Si la inversin fue de 100 millones, es un rendimiento
de 10% sobre la inversin. La liquidez es importante porque se necesita efectivo para
pagar las facturas de las operaciones diarias; sin efectivo, la empresa podra quebrar,
aun si su contabilidad es muy slida. Una empresa puede tener muchas utilidades y un
rendimiento elevado sobre la inversin, y sin embargo estar escasa de efectivo si, por
ejemplo, las utilidades se destinan a comprar nueva maquinaria o estn invertidas en
existencias.

MEDICIONES OPERATIVAS
Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel
operativo. Se necesitan otras medidas que guen:
1. Throughput: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas.
2. Inventario: Todo el dinero que el sistema invirti en comprar lo que pretende vender.
3. Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario
en producto.
El objetivo de una empresa es tratar las tres medidas de forma simultnea y continua;
con esto se alcanza la meta de ganar dinero. Desde el punto de vista de las
operaciones, la meta de la empresa es
AUMENTAR LA PRODUCCIN Y, AL MISMO TIEMPO, REDUCIR INVENTARIOS Y GASTOS DE
OPERACIN.

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1. IDENTIFICAR LA RESTRICCIN DEL

SISTEMA.
Para el fabricante, la pregunta por responder en este paso es qu est
fsicamente limitando nuestra capacidad para generar ms throughput? La
restriccin estara ubicada en uno de los siguientes tres lugares:
1) El mercado (insuficientes ventas)
2) en los vendedores (insuficientes materiales)
3) en un recurso interno (insuficiente capacidad de un recurso o una habilidad)
Desde una perspectiva a largo plazo, una pregunta adicional debe de
responderse sino inmediatamente, entonces tan pronto la operacin est bajo
control mediante la implementacin de los siguientes dos pasos. Esa pregunta
es dnde quiere nuestra organizacin que se encuentre la restriccin? Desde
una perspectiva estratgica, dnde debera de estar la restriccin?

2. DECIDIR CMO EXPLOTAR LA

RESTRICCIN DEL SISTEMA.
Cuando aceptamos que la tasa de throughput es una funcin de la restriccin, la pregunta que
debe de responderse en este paso es, Qu es lo que queremos que haga la restriccin, para que
la tasa de throughput generada por ella se maximice (ahora y en el futuro)? Las siguientes
actividades y procesos son tpicamente implementados en asociacin con este paso:
Cuando la restriccin es interna:
El recurso se considera como un recurso ms precioso y valioso.
Se elimina la actividad desperdiciada que se genera por la restriccin.
Muchas veces, se da soporte adicional para ayudar a procesar ms rpidamente las tareas de
restriccin
Las personas se enfocan en hacer posible que el recurso funcione en las actividades de valor
agregado aunque por si solo es capaz de funcionar. Esto a veces significa que el recurso
restringido (cuello de botella) recarga otras actividades a no-restricciones (recursos que no son
cuellos de botella).

Cuando la restriccin es materia prima:

La materia prima se trata como oro.
Reducir los restos es crucial.
Trabajos en proceso e inventarios de productos terminados que no se
venden se eliminan.
Se toman medidas en las compras para mejorar las relaciones con los
suplidores de la materia prima del cuello de botella.

Cuando la restriccin est en el mercado (y nosotros afirmamos

que la mayor restriccin casi siempre se encuentra en el
mercado):
Los clientes se tratan como piedras preciosas.
La compaa adquiere una comprensin de factores crticos
competitivos, y toma las medidas para sobresalir en esos factores.
Desde el punto de vista de manufactura, esto usualmente significa
- 100% de desempeo a su fecha de entrega
- Tiempos de aprovisionamiento ms rpidos
- Calidad superior (definida por las necesidades de los clientes)
- Agregando caractersticas (definido por las necesidades de
los clientes)

3. SUBORDINAR TODO EL RESTO, A LAS

DECISIONES ANTERIORES.
El primer paso identifica el recurso clave que determina el ritmo de throughput que la organizacin
puede generar. En el paso dos, se toman decisiones con relacin a como la organizacin planea
maximizar ese ritmo de throughput como hacer lo mximo con lo que se tiene. En este paso, la
organizacin toma e implementa las decisiones para garantizarse que sus propias reglas,
comportamientos y medidas permitan en vez de que impidan su capacidad de explotar la restriccin
identificada. Subordinar es el paso donde la mayor cantidad de cambio en el comportamiento
ocurre. Tambin es en este paso donde definimos amortiguador y cuerda:
Tambor, amortiguador y cuerda
Tambor, amortiguador, cuerda es otra idea de la teora de las restricciones. En este contexto, el
tambor es el ritmo del sistema. Proporciona el programa el paso de la produccin. El amortiguador
es el recurso, por lo general el inventario, necesario para mantener la restriccin o las restricciones
funcionando a su capacidad. Y la cuerda proporciona la sincronizacin necesaria para jalar las
unidades a travs del sistema. Se puede pensar en la cuerda como en seales de kanban.

4. ELEVAR LA RESTRICCIN DEL

SISTEMA.
Los primeros tres pasos representan el
enfoque TOC en lo que es la maximizacin del
desempeo del sistema inicial. En el paso de
elevar, la misma restriccin es agrandada.
Si la restriccin es capacidad de un recurso
interno, ms de esa capacidad debe de
adquirirse (turnos adicionales, mejoramiento
en procesos, reducciones en alistamientos,
compra de equipo, subcontratar, contratar
personas, etc.). Si la restriccin es en materia
prima, se adquieren nuevas fuentes de
materia prima. Si la restriccin est en el
mercado, entonces ventas y mercadeo traen
ms negocios. En alguna etapa durante el
paso de elevacin, la restriccin se mover a
otro lugar en el sistema.

5. NO PERMITIR QUE LA INERCIA SE

CONVIERTA EN LA RESTRICCIN DEL
SISTEMA. CUANDO UNA RESTRICCIN SE
ROMPE, REGRESE AL PASO UNO.
Este paso nos recuerda que debemos
de hacerlo un proceso de mejoras
continuas. Tambin nos recuerda que
una vez que la restriccin se haya
elevado, se garantice que haya
suficiente capacidad protectora a su
alrededor. Y que a medida que
cambian las restricciones, tambin
deben de cambiar las reglas,
polticas, y comportamientos de las
personas en la organizacin.

EJEMPLO DE LOS 5 PASOS DE ENFOQUE

CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS

RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD
Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad
sea menor que su demanda. Un cuello de botella es una restriccin en
el sistema que limita la produccin. En el proceso de manufactura, es el
punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Un
cuello de botella puede ser una mquina, falta de trabajadores
capacitados o una herramienta especial. En las observaciones de la
industria se ha visto que la mayora de las plantas tienen muy pocas
operaciones con cuellos de botella.

CANAL DESPEJADO
Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el
sistema para generar un cuello de botella (como ms tiempo de
preparacin o aminorar la capacidad), como se ver ms adelante. La
capacidad se define como el tiempo disponible para la produccin. Aqu
se excluyen mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal
despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda
que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de
continuo, ya que producira ms de lo que se necesita. Un canal
despejado incluye tiempo ocioso.

RECURSO RESTRINGIDO POR LA

CAPACIDAD
Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource,
CCR) es aquel cuya utilizacin est cerca de la capacidad y podra ser
un cuello de botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, un
CCR podra recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta
fabril. Si estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere
tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su capacidad sin usar,
el CCR se convierte en cuello de botella cuando el volumen del trabajo
llega ms tarde. Esto ocurre si se cambia el tamao de los lotes o si
alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo
y no enva sufi ciente trabajo al CCR.

COMO AHORRAR TIEMPO

Recuerde que un cuello de botella es un recurso con capacidad menor que su demanda.
Como el enfoque aqu es en los cuellos de botella que restringen la produccin (defi nido
como ventas), la capacidad de un cuello de botella es menor que la demanda del
mercado. Hay varias maneras de ahorrar tiempo en un cuello de botella (mejores
herramientas, mano de obra de ms calidad, lotes ms grandes, reduccin de tiempos
de preparacin, etc.), pero es valioso el tiempo adicional? Es mucho muy valioso!
UNA HORA AHORRADA EN EL CUELLO DE BOTELLA AADE UNA HORA AL SISTEMA DE
PRODUCCIN.
Qu pasa si se ahorra tiempo en un recurso de canal despejado?
UNA HORA AHORRADA EN UN CANAL DESPEJADO ES UNA ILUSIN Y SLO AADE UNA
HORA A SU TIEMPO OCIOSO.

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LEAN (MANUFACTURA MAGRA)

La empresa Lean se centraliza en la eliminacin de desecho.
Rescatando una intensa historia de tcnicas manufactureras japonesas,
Lean tambin recomienda desarrollar un proceso de cinco pasos.
Basado en una visin de sistemas centralizados en el cliente, este
sistema proporciona los fundamentos de cualquier empresa Lean.

1. ESPECIFICAR EL VALOR
Un proceso libre de desechos es un proceso que funciona
perfectamente. Toma tiempo y esfuerzos para eliminar el
desecho de un proceso, as que es importante trabajar en
procesos que generan valor. Los clientes de una firma son los
jueces finales en cuanto a si la firma ha generado valor o no.
Por lo tanto, una categora de muda (desecho) es tener el
proceso correcto para un producto o servicio que el cliente
no quiere.
Compaas Lean trabajan para entender y entregar lo que el
cliente quiere comprar. Compaas Lean ocasionalmente se
reestructuran con base en las lneas de productos,
organizando a gerentes y empelados en equipos de productos.

2. IDENTIFICAR LA CORRIENTE DEL

VALOR
Womack y Jones definen la corriente de valor como El conjunto de todas las acciones
especficas necesaria para traer un producto especfico a travs de las tres tareas
crticas gerenciales de cualquier negocio: solucin de problemas, administracin de
informacin, transformacin fsica. A medida de que usted adquiere un entendimiento
de lo que es la corriente de valor para un producto, usted descubrir tres categoras de
actividades:
Pasos que definitivamente generan valor. En el proceso de manufactura, estos son
los pasos que actualmente estn transformando la forma, estructura o funcin de la
materia prima, y lo trae un paso ms cerca al producto final.
Pasos que no generan valor pero que son necesarios, debido al estado actual
del sistema. En el proceso de manufactura, estos pueden incluir inspeccin, espera y
algunos pasos de transporte.
Pasos que no generan valor y que pueden eliminarse de inmediato. Si la
actividad claramente no caen en alguna de las categoras anteriores, debera de
pararse.

Kaizen, es un intensivo cuestionamiento

y reexaminacin de cada aspecto de un
proceso. Cualesquiera pasos que puedan
eliminarse
inmediatamente
son
suspendidos. Cualesquiera actividades
que se identifiquen como de no-valor
pero
actualmente
necesarias
se
convierten en metas de mejoramiento.

3. FLUJO
Para poder documentar el proceso, los equipos Lean fsicamente
caminarn por el mismo, tomando nota de la distancia que el producto
deber de viajar con el fin de que pase por todo el proceso.
El propsito de este paso es motivar a las organizaciones para que se
centralicen en flujos de productos rpidos, sin ser obstruidos por las
paredes y la distancia fsica que existe entre tpicos departamentos
funcionales.

Es aqu donde empresas Lean implementan lo que se llama 5S, una metodologa utilizada para
reducir la negligencia escondida en las plantas. (Monden, 1996, p. 199.) 5S comprende las
actividades que a continuacin se detallan, las cuales colectivamente se traducen en una
actividad de limpieza en el lugar de trabajo. El objetivo de 5S es remover la muda asociada
con revoltijos y el desorden.
Seiri: Separar las cosas necesarias de las innecesarias y botar lo innecesario.
Seiton: Acomodar ordenadamente e identificar las cosas para facilitar el uso (un lugar para
todo y todo en su lugar).
Seiso: Siempre limpiar; mantener todo limpio y en orden limpiar su rea de trabaja
exhaustivamente.
Seiketsu: Constantemente mantener las anteriores 3S, Seri Seiton y Seiso. Teniendo un lugar
de trabajo limpio sin basura o goteras de aceite es un ejemplo de Seiketsu.
Shitsuke: Hacer que los trabajadores tengan la costumbre de siempre adaptarse a las reglas.

4. JALAR
En una empresa Lean, el inventario se considera basura. Por lo tanto,
producir cualquier cosa que no se venda es tambin basura, ya que fue
producido pero no vendido, permanece como inventario de producto
terminado. Por consiguiente, es importante que la demanda real del
cliente jale el producto a travs del sistema.
En el mundo de hoy, al punto que la manufactura y el sistema de
distribucin son receptivos, es mucho ms efectivo producir basndose
en la demanda actual de los clientes. Terminales de puntos de venta
proporcionan la capacidad de capturar en detalle exactamente que se
vendi y pasar la informacin de regreso a la cadena de suplidores
hacia los distribuidores manufactureros, e inclusive a los vendedores.
La prctica de jalar se hace operacional en empresas Lean a travs de
dos mtodos, takt time y kanban.

5. PERFECCIN
Este paso sirve para recordarnos que el mejoramiento continuo es
posible, y es el estado deseado de cualquier cambio en un
ambiente. Soar sobre la perfeccin es divertido y til, porque nos
ensea lo que es posible y nos ayuda a lograr ms de lo que
hubiramos imaginado lograr. Para mantener la bomba preparada
para
la
perfeccin,
organizaciones
Lean
practican
la
administracin de libro abierto y trabajan duro para infundir el
espritu de kaizen o mejoramiento continuo.

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VALOR

Ambos, TOC y Lean, adoptan el principio del valor en que la percepcin del cliente
sobre el valor es crucial. La perspectiva de Lean es que el Valor solo lo puede
definir el cliente supremo. Similarmente, TOC sugiere que el throughput no se
genera hasta que el cheque del cliente ha sido cambiado en el banco. Para TOC,
la percepcin del cliente sobre el valor es un factor mayor y determinante para
incrementar el throughput de un producto.
Claramente el enfoque se encuentra en la percepcin de valor que tenga el
cliente.

LA CORRIENTE DEL VALOR

Ambos enfoques inherentemente reconocen
que la tarea de todas las personas en una
organizacin es convertir el inventario en
throughput. Definir el sistema y crear una
comprensin del flujo de proceso actual (con
flujos de proceso y otros diagramas) es un paso
anticipado en ambas implementaciones de TOC
y Lean.

FLUJO

El Principio Uno de la administracin sincronizada es Balance flow not

capacity (Balance el flujo no la capacidad). Est claro que ambas
filosofas TOC y Lean recomiendan el flujo. En Lean Thinking
(Pensamiento Magro), Womack y Jones han lgicamente extendido el
concepto ms all de la planta de manufactura y de regreso a los
procesos de diseo y orden en la entrada. Desde luego que no existe
ningn conflicto entre las dos filosofas en relacin con el concepto de
la importancia del flujo.

JALAR
Ambos, TOC y Lean, adoptan el principio de jalar, y ofrecen tcnicas para
controlar el flujo de un producto basadas en lo que el mercado jale. Lean
enfoca el concepto de jalar en serie, significando que ninguna persona ro
arriba (de la parte inicial del proceso de produccin) debera de producir un
bien o un servicio hasta que el cliente ro abajo (en la parte inferior / final del
proceso) no lo solicite. Jalar es la fuerza impulsiva detrs de la metodologa
TOC de Tambor-Amortiguador-Cuerda (Drum-Buffer-Rope o DBR) a medida de
que la demanda de mercado proporciona la base para la programacin de la
restriccin (tambor), la cuales la base para la liberacin de materia prima
(cuerda) hacia un proceso de manufactura.

PERFECCIN
Cuando la versin de 1984 de The Goal (La Meta) fue revisada dos aos
despus, el ttulo del libro cambi de The Goal: Excellence in Manufacturing (La
Meta: Excelencia en Manufactura) a The Goal: A Process of Ongoing
Improvement (La Meta: Un Proceso de Mejoramiento Continuo). En esta revisin,
un compendie fue aadido en el cual el personaje principal observ:

La nica forma para que una organizacin sobreviva y con el tiempo

prospere, es cambiando...

Mientras tanto, ambos TOC y Lean tocan la fuerza de trabajo como un recurso
de esfuerzos de mejoramiento. La importancia de la participacin del trabajador
en mejorar sistemas no se puede subestimar. Es la duea de las ideas, unida
con los resultados demostrados, los cuales encienden la llama para
mejoramiento continuo.

CONCLUSIN
El concepto de mejoramiento continuo de TOC el cual se enfoca y administra las restricciones puede
no ser tan estimulante como la meta Lean de buscar la perfeccin. Sin embargo, la complejidad de
organizaciones y sistemas modernos les deja a los gerentes un nmero casi ilimitado de cosas por
mejorar. La magnitud de la tarea es suficiente para incluso paralizar al gerente ms concienzudo.
Mientras tanto, en realidad, solo un puo de esos cientos de mejoramientos potenciales har una
verdadera diferencia a la hora de alcanzar la meta de la empresa. La perspectiva de TOC enfocada en
la restriccin es tanto lgica como pragmtica. Identificando y dirigiendo las restricciones proporciona
los medios ms rpidos y menos costos para incrementar el throughput de cualquier organizacin.
Mientras tanto, Lean ofrece un enfoque diferente para el mejoramiento el de recortar el gordo
administrativo mediante la eliminacin del desecho de cada esquina. Al grado de que una
organizacin es morbosamente obesa (imagnese el sistema burocrtico ms absurdo que usted
puede pensar), la idea de arrancar el desecho fuera del sistema no solo es fcil, sino que tambin,
tiene gran atractivo. Sin embargo, en la mayora de las organizaciones, la reduccin de desecho toma
un esfuerzo coordinado durante un largo periodo de tiempo. En dnde se empieza? Remover la
variabilidad no es ni una tarea trivial ni es rpidamente realizable en la mayora de los lugares. Las
herramientas invocadas durante las implementaciones lean son tiles. Sin embargo, son mucho ms
tiles cuando se enfocan en los factores limitantes de las organizaciones.

FUENTES BIBLIOGRFICAS

E.M. Goldratt y J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement (La

meta: un proceso de mejora contnua), 2a. ed. rev., Great Barrington, MA:
North River Press, 1992, pp. 114-118.

Heizer y Render, Principios de administracin de operaciones, 7ma.

edicin, Ed. Pearson, Mxico, 2009, pag. 620

Chase, Jacob y Aquilano, Administracin de operaciones: produccin y

cadena de suministros, 12va. Edicin, Ed. McGraw Hill, 2009, pp. 679-689

Theory of Constraints and Lean Manufacturing: Friends or Foes? (Teora

de las restricciones y manufactura magra: Amigos o enemigos? By
Richard Moore, Ph. D. and Lisa Scheinkopf, 1998.