DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

DETONANTES DE LA
NECESIDAD DEL CAMBIO
Fundamentalmente las exigencias y
las oportunidades externas.
Internamente los problemas de
orden tcnico/ econmico / social y
de direccin.

VARIABLES
A CONSIDERAR
Externamente con la Globalizacin que
incremento el nivel de competencia entre
las empresas , la mayor regulacin y el
fuerte desarrollo tecnolgico en el ambito
de las comunicaciones.
Internamente los conflictos del liderazgo
y la creciente insatisfaccin del empleado
en su trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.

AGENTES DE CAMBIO
Cambios significativos requieren claridad de los roles en el proceso
del cambio y

Patrocinadores

Legitiman y dirigen el cambio

Lderes del
Cambio

Identifican y comunican la razn del

cambio y guan el proceso

Facilitan y orientan

Participan e implantan

Agentes
del Cambio

Miembros
del Equipo

50

COMPETENCIAS EN LOS AGENTES

DE CAMBIO
Objetivos
1. Sensibilidad a los cambios en
personal clave, a las percepciones
de la alta direccin y a las
condiciones del mercado.
2. Claridad a la hora de especificar
objetivos.
3. Flexibilidad para responder a los
cambios.

Comunicacin
7. Habilidades de comunicacin.
8. Habilidades de relacin interpersonal.
9. Entusiasmo personal.
10. Estimulacin de la motivacin y el
compromiso de los dems.
Negociacin
11. Capacidad para vender los planes e
ideas a los dems.
12. Negociacin con los agentes clave.

Papeles
4. Capacidad para crear equipos de
Direccin
trabajo.
13. Conciencia poltica.
5. Cualificacin para crear redes.
14. Capacidad para influir.
6. Tolerancia a la ambigedad.
15. Gran perspectiva.

Cuadro 11.11. Quince competencias clave de los agentes de cambio

Fuente: Adaptado de D. Buchanan y D. Boddy, The Expertise of the Change Agent: Public performance and backstage activity,
Prentice Hall, 1992, pgs. 92-93.

MODELO DE CAMBIO

M agnitud del ca m bio

CAMBIO GRADUAL

Cambios del entorno

Cambio estratgico
incremental

Tiempo

Cuadro 2.5. Cambio gradual

Pearson Educacin, S.A.

FUERZAS A FAVOR Y EN
CONTRA

Fuerzas a favor del cambio

Organizacin orientada al
cliente y cercana a l.

Planteamiento y estructura
flexibles.

El cambio es normal.

Informalidad y redes.

Fuerzas en contra del cambio

Actividad central =
evaluacin del trabajo.

Individualismo de los asesores.

Complacencia con los cambios.

Ausencia de coordinacin en la
informacin.

Procesos de induccin
inadecuados.

Estructura excesivamente
compleja.

Demasiadas reuniones y
memorias.

Incentivos y controles a
individuos en vez de a grupos.

Trabajo duro.
Lugar de trabajo agradable.

Cuadro 11.4. Un ejemplo de anlisis de fuerzas

ADMINISTRACION DEL
CAMBIO

SNTOMAS DE LA
ORGANIZACIN

ETAPAS

Preguntas y desafos.
Se siente la
necesidad del cambio.
Distintas visiones
sobre las causas de los
problemas y sus
soluciones.
Recogida de
informacin.
Bsqueda poltica de
apoyos.
Comprobacin de
nuevas ideas.

Mecanismos para
descongelar

Primeras seales que se

transforman para que
tengan sentido dentro del
paradigma.

Anticipacin de la
organizacin

Presiones polticas para no

cambiar las cosas.
Flujo de la organizacin

Creacin de
informacin

Experimentacin
Se vuelve a congelar
(la sealizacin o
confirmacin del cambio)

PRESIONES A FAVOR
DE LA CONFORMIDAD

Intentos por reconciliar,

dentro del paradigma
actual, las visiones
contrapuestas.
Se acepta la informacin
que tiene sentido dentro
del paradigma.
Resistencia a las nuevas
Se mantiene el cambio
ideas.

Cuadro 11.3. Descongelacin y la direccin del cambio

Smbolos

Historias

Rivalidad / competencia.
Solitarios.
Trabajar duro.
Lugar de trabajo
agradable.
Niveles de salario.

Rituales y
rutinas

Hacerse notar pareciendo en la

organizacin muy ocupado.
Tener una oficina (pero otros la
utilizan).
Conferencias en lugares de
prestigio.
reas de trabajo abiertas y
desordenadas.
Terminologa de valoracin de
trabajo.

Poder

Paradigma

Los asesores estn con los clientes.

Proceso inductivo mnimo.
Grupos y fiestas improvisadas.
Muchas reuniones.
Poca comunicacin de abajo arriba.
No hay comunicacin si no es
mediante memorias.

La actividad central consiste

en evaluar el trabajo.
Individualismo y autonoma.
Experiencia generalista en
RR.HH.
Cambio gradual
institucionalizado.

Controles
Cumplimiento de objetivos
de ventas y facturacin
individuales.
Procedimientos de control
de la evaluacin del
trabajo.
Incentivos financieros.

En funcin del acceso a los

clientes.
Ms posicin, experiencia y
redes interpersonales.

Organizacin
Matriz compleja.
Flexible, reacciona
ante los clientes.
Redes informales.
Responsabilidades
poco claras.

Estrategia en accin 11.2(a). Fuerzas que bloquean y fomentan los

cambios en Hay Management Consultants

REACCIONES DE
RESISTENCIA AL CAMBIO

Distracin de recursos.
Aprovechamiento de las inercias.
Conseguir que los objetivos sean vagos y complejos.
Fomentar y aprovechar la falta de concienciacin en la
organizaicin.
Gran idea, hagmosla bien.
Disipar las energas.
Reducir la influencia y la credibilidad del agente de
cambio.
Hacer las cosas mal.
Cuadro 11.9(a). Maniobras polticas y cambios

REACCIONES AL CAMBIO

CMO CONTRARRESTAR
ESTAS REACCIONES
Definir una direccin y unos objetivos claros.
Definir una programacin simple por etapas.
Adoptar un papel negociador, facilitador,
amalgamador.
Buscar y reaccionar ante la resistencia.
Confiar en el cara a cara.
Aprovechar una crisis.
Lograr apoyos pronto.
Crear un equipo de proyecto, grupo de trabajo o
Cuadro 11.9(b) Maniobras polticas y cambios
comit directivo.

INTENSIDAD DEL CAMBIO

FASES DEL CAMBIO

PLAN DE CAMBIO
Los componentes del plan del cambio

Personas

Proceso

Estructura

Cultura

Tecnologa

Elementos
Qu

Liderazgo

Impulsores
Cmo

Comunicacin e Involucracin
Competencias para el Cambio
Sistema de Medicin

Fases En
qu orden

Descongelar

Movilizar

Realizar

Reforzar

Sostener

49

Tipos de cambio estratgico

Diagnstico de las necesidades
de cambio estratgico
Direccin de los procesos
de cambio estratgico
Estructura y control

Tcticas de cambio

Estilos de direccin
del cambio

Cambio en las
comunicaciones

Cambio de rutinas

Procesos
polticos

Procesos
simblicos
Papeles en el proceso de cambio

Cuadro 11.1. Un marco para dirigir el cambio estratgico

TIPOS DE INTERVENCIONES
GRUPO OBJETIVO

TIPOS DE INTERVENCIONES

INTERVENCIONES DISEADAS PARA

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LOS
INDIVIDUOS

ORIENTACION Y CONSEJO
EDUCACION Y CAPACITACION PARA INCREMENTAR
HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS
REDISEO DEL TRABAJO
MODELAMIENTO DE LA CONDUCTA
ETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
DIADAS/TRIADAS

CONSULTORIA DE PROCESOS
TECNICAS DE NEGOCIACION DE ROL
CONCILIACION DE TERCERAS PARTES
ETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE
EQUIPOS Y GRUPOS

FORMACION DE EQUIPOS
ANALISIS DEL CAMPO DE FUESZA
TECNICAS DE ANALISIS DE ROL
ADM POR OBJETIVOS DE EQUIPO
ETC

INTERVENCIONES DISEADAS PARA

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LAS
RELACIONES INTERGRUPO

ACTIVIDADES INTERGRUPO
ESPEJO DE LA ORGANIZACIN
PARTICIPACION
CONSULTORIA DE PROCESOS
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS

INTERVENCIONES DISEADAS PARA

MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA
ORGANIZACIN TOTAL

SISTEMAS SOCIOTECNICOS
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
ADM. POR OBJETIVOS
ANALISIS CULTURAL
JUNTAS DE CONFRONTACION
VISION
ACTIVIDADES DE PLANIFICACION/ADM. ESTRATEGICA
RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
CAMBIO DE SISTEMAS A GRAN ESCALA

NATURALEZA DEL CAMBIO

Proactivo

Cambio gradual

Cambio de
transformacin

Armonizacin

Transformaciones
planificadas

Adaptacin

Transformaciones
forzadas

PAPEL DE LA
DIRECCIN
Reactivo

Cuadro 11.2. Tipos de cambio estratgico

PATRONES DE DESARROLLO
ESTRATEGICO

Continuidad

Incremental

Flujo

Transformativo

Cuadro 2.2. Patrones de desarrollo estratgico

Pearson Educacin, S.A.

Las cuatro erres de la

transformacin de Gemini

Renovacin

Nuevo marco
(reframe)

TRANSFORMACIN

Revitalizacin

Reestructuracin

Estrategia en accin 11.1. El marco conceptual de Gemini para el cambio

estratgico planificado

Magnitud del cambio

RIESGOS DE LA
DESVIACION ESTRATEGICA
Cambio en
el entorno
5

Cambio
estratgico

4
Etapa 1
Cambio incremental

Etapa 2
Flujo

Tiempo
Etapa 3/4
Transformacin
o desaparicin

Cuadro 2.12. El riesgo de desviacin estratgica

Pearson Educacin, S.A.

SNTOMAS DE LA
DESVIACIN ESTRATGICA
Una cultura y un paradigma muy homogneos.
apoye a otros miembros de la organizacin.
Importantes resistencias del poder ante los cambios.
Ausencia de informacin sobre el mercado.
Poca tolerancia cuando se ponen en duda los
supuestos o se crean desafos.
Eso ya lo intentamos hace tiempo y no funcion.
Deterioro de los resultados.
Confianza excesiva en el precio, los costos o la
competencia.

RESULTADOS
La Evaluacin del cambio
Cuatro Niveles de Cambio
1.

El Afectivo
(actitudes ante la intervencin)

2.

El Aprendizaje
(conocimiento adquirido por participantes)

3.

Los Cambios Conductuales

(nuevas acciones de los participantes en su empleo)

4.

Los Cambios de Desempeo

(mejora de la productividad, participacin de mercado, etc.)

Evaluacin del Cambio

MODELO KIRPATRICK
NIVEL

RESULTADOS

CONDUCTA

APRENDIZAJE

REACCION

INTERROGANTES

Esta la Org /Unid

Mejorando con
El entrenamiento

Estn los trabajadores actuando diferente

Despus del entrenamiento.
Estn los trabajadores usando las
Habilidades y conocimientos adquiridos

MEDIDAS
CALIDAD
ACCIDENTES
PRODUCTIVIDAD
ROTACION
MORAL
COSTOS
GANANCIAS
EVALUACION DEL DESEMPEO

Hasta que punto los trabajadores saben TEST ESCRITOS

Mas y tienen mas habilidades despus del TEST DE RENDIMIENTO
Entrenamiento que lo que saban antes SIMULACIONES
A los trabajadores les gusto el programa
Los entrenadores pueden sugerir mejoras CUESTIONARIOS
Al programa