ESTILO DE

NEGOCIACIN

CONCEPTO DE ESTILO.

Toda negociacin depende en gran medida de sus

protagonistas. En consecuencia, debemos conocernos a
nosotros mismos, debemos conocer cual es nuestro ESTILO.

El camino consiste en conocer primero cual es el estilo

propio, cul es el estilo de los otros y, en definitiva, qu
estilos favorecern o impedirn el avance de la negociacin.
Un Estilo es una.

determinada forma de funcionar, el sello que nos

caracteriza y nos diferencia. En toda negociacin nos
comportamos de una determinada manera. Conocerla, es
adquirir seguridad en s mismo y potenciar las posibilidades
de xito.

DOMINANTE
DOMINANTE

DURO
DURO

CONCILIADO
CONCILIADO
R
R

AMISTOSO
AMISTOSO

COLABORAD
COLABORAD
OR
OR

CONSTRUCTI
CONSTRUCTI
VO
VO

ANALITICO
ANALITICO

EVITATIVO
EVITATIVO

Estilo de negociacin
DOMINANTE
DOMINANTE :: Al
Al perfil
perfil Dominante
Dominante si
si intentas
intentas cambiarle
cambiarle su
su punto
punto de
de vista
vista al
al inicio
inicio del
del
contacto
contacto lo
lo que
que vas
vas a
a conseguir
conseguir es
es que
que se
se aferre
aferre ms
ms a
a lo
lo que
que piensa
piensa y
y dice
dice (sea
(sea correcto
correcto
o
no).
Todas
la
anteriores
caractersticas
de
comportamiento,
hacen
que
a
menudo
o no). Todas la anteriores caractersticas de comportamiento, hacen que a menudo este
este
cliente
sea
visto
como
arrogante,
agresivo,
egocntrico
e
incluso
que
sobrepasa
a
cliente sea visto como arrogante, agresivo, egocntrico e incluso que sobrepasa a la
la
autoridad.
autoridad.

Alinearnos
Dominante nos
Alinearnos con
con un
un cliente
cliente Dominante
nos va
va permitir
permitir caerle
caerle bien
bien y
y que
que se
se fije
fije en
en nosotros,
nosotros, esto
esto nos
nos va
va a
a
permitir
permitir poderle
poderle influenciar
influenciar y
y persuadir.
persuadir.
Se
Se Directo,
Directo, decirles
decirles las
las cosas
cosas tal
tal como
como son,
son, no
no andarse
andarse por
por la
la ramas
ramas ya
ya que
que van
van a
a pensar
pensar que
que intentamos
intentamos
engaarles.
engaarles.
decidido
decidido y
y firme,
firme,
Brinda
Brinda alternativas.
alternativas. A
A un
un cliente
cliente Dominante
Dominante le
le gusta
gusta tomar
tomar decisiones,
decisiones, si
si solo
solo le
le damos
damos una
una alternativa
alternativa le
le
Competitivo
Competitivo
estamos
poniendo
entre
las
cuerdas,
debemos
darle
hasta
3
alternativas,
para
que
se
sienta
seguro
y
escoja
estamos
poniendo
entre
las
cuerdas,
debemos
darle
hasta
3
alternativas,
para
que
se
sienta
seguro
y
escoja
Exigente
Exigente consigo
consigo mismo
mismo y
y
una
una de
de ellas.
ellas.
con
con los
los dems
dems
No
domines,y
asegrate
que
l
gana.
Deja
que
sean
No domines,y asegrate que l gana. Deja que sean ellos
ellos los
los que
que piensen
piensen que
que tienen
tienen la
la razn
razn y
ya
a la
la vez
vez
Sus
Sus opiniones
opiniones son
son hechos
hechos
la
sartn
por
el
mango.
Tu
objetivo
es
vender
no
ganarle
en
un
concurso
de
ver
quien
domina
ms.
la sartn por el mango. Tu objetivo es vender no ganarle en un concurso de ver quien domina ms.
Toma
Toma decisiones
decisiones
Disiente
Disiente solo
solo sobre
sobre hechos
hechos y
y datos.A
datos.A un
un cliente
cliente con
con un
un perfil
perfil Dominante
Dominante solo
solo le
le gusta
gusta discutir
discutir y
y hablar
hablar
precipitadamente
precipitadamente
sobre
cosas
que
se
puedan
comprobar.
sobre cosas que se puedan comprobar.
Bastante
Bastante independiente
independiente
No
No intentes
intentes mostrar
mostrar tus
tus emociones.Al
emociones.Al centrarse
centrarse en
en hechos
hechos y
y datos,
datos, el
el cliente
cliente Dominante
Dominante se
se aleja
aleja de
de
toda
toda la
la parte
parte ms
ms emocional
emocional de
de la
la venta,
venta, con
con lo
lo cual
cual centrarnos
centrarnos en
en el
el aspecto
aspecto emocional
emocional nos
nos alejar
alejar del
del
cliente.
cliente.
paso.
paso.

Estilo de negociacin
Duro
Duro :: Presentan
Presentan transiciones
transiciones del
del blanco
blanco al
al negro
negro con
con cierta
cierta facilidad,
facilidad, son
son capaces
capaces de
de
poner
poner ms
ms tensa
tensa una
una situacin
situacin sin
sin importarles
importarles lo
lo que
que pueda
pueda ocurrir
ocurrir y
y pueden
pueden aguantar
aguantar
mucha
presin.

No
ceden
fcilmente,
se
pueden
bloquear
con
la
ambigedad,
mucha presin. No ceden fcilmente, se pueden bloquear con la ambigedad, les
les gusta
gusta
negociar
solos,
desconfan
y
amenazan.
Temen
a
sus
emociones
durante
la
negociacin
negociar solos, desconfan y amenazan. Temen a sus emociones durante la negociacin y
y
procuran
no
exteriorizarlas.
procuran no exteriorizarlas.

La
La energa
energa la
la dirigen
dirigen a
a endurecerse
endurecerse
en
en su
su propuesta.
propuesta. Si
Si no
no conocen
conocen el
el
medio,
suelen
estar
a
la
defensiva.
medio, suelen estar a la defensiva.
No
No les
les gusta
gusta sentirse
sentirse engaados.
engaados. Se
Se
resisten
a
los
cambios,
o
bien
los
resisten a los cambios, o bien los
dificultan.
dificultan. Pueden
Pueden ser
ser ofensivos
ofensivos en
en
palabras
o
hechos,
soportan
bien
palabras o hechos, soportan bien la
la
fatiga.
fatiga. les
les gusta
gusta negociar
negociar solos,
solos,
desconfan
desconfan y
y amenazan.
amenazan. Temen
Temen a
a sus
sus
emociones
emociones durante
durante la
la negociacin
negociacin y
y
procuran
no
exteriorizarlas.
Frente
procuran no exteriorizarlas. Frente a
a
la
la presin,
presin, atacan
atacan

Ser
Ser lo
lo mas
mas claro
claro posibles
posibles
No
No ofrecer
ofrecer varias
varias opciones
opciones
Dejar
Dejar claros
claros nuestra
nuestra postura
postura y
y que
que seria
seria lo
lo mejor
mejor para
para nosotros
nosotros
No
tomar
decisiones
apresuradas
No tomar decisiones apresuradas

Estilo de negociacin
Los Conciliadores :Es importante destacar que el Conciliador
concibe la negociacin como un reconocimiento ,le encanta
llegar a acuerdos e intenta que las partes queden contentas .
Les cuesta reconocer el
conflicto
El patrn general de respuesta frente a un
Proponer diversas
conciliador incluye los siguientes aspectos: No
soluciones alternativas para dude en mostrar dnde radica el conflicto No
el conflicto
permita que se culpen de todo Muestre su
No toman una posicin
descontento sin ser agresivo Acepte los halagos
en la medida que correspondan Centre sus
Evalan el problema mas
argumentos en la en la bsqueda de soluciones
que a las personas

Estilo de negociacin
AMISTOSO:el nfasis en los aspectos compartidos y la desatencin de las
diferencias existentes entre ambas partes. Se lo puede definir como un
amigable componedor. Es optimista y en una discusin parte siempre de la
mitad del vaso lleno. Pero no pierde de vista sus objetivos

Siempre ve el vaso
medio lleno
Siempre habla calmado
no importa la situacin
Intenta hacer sentir a
las personas en
confianza

Para negocias con este perfil lo mejor es

negociar en un ambiente mas abierto
como algn caf o un restaurante, no le
gusta negociar por medios electrnicos ,
se tiene que negociar siempre con buena
actitud ya que son personas muy
susceptible a los cambios de voz o de
actitud .

Estilo de negociacin
COLABORADOR: Est relacionado con la vocacin de unir esfuerzos con el otro, sin
dejar de tener en cuenta los lmites que impone la situacin. Es el mejor perfil para
la negociacin, ya que puede construir en comn y mantener una buena relacin
con las personas, sin perder ni su sentido de identidad, ni el foco en sus propios
intereses.

Se enfoca en el problema a
resolver y en las posibles
soluciones
Negociar con este tipo de perfiles es muy fcil ya
Siempre ve los intereses de que la meta de ellos es cooperar para hacer la
negociacin mas fcil .
los otros como parte
importante de la
La mejor forma de negociar con ellos es tener
negociacin
una actitud igual de colaboradora y apoyarlos en
lo que soliciten .
Intenta hacer todo lo posible
para que loa negociacin
sea fcil .

Estilo de negociacin
CONSTRUCTIVO: La diferencia con el comportamiento colaborador es que
este perfil se pega al razonamiento y argumentos del otro. Puede llegar a
faltarle distancia e integracin con sus propios intereses. Se maneja en
base a la confianza

La confianza es el pilar
mas importante para
este perfil
Se basa en argumentos
de las otras personas
para analizar el
problema

Es muy fcil negociar con este perfil ya

que es muy parecido al colaborador , solo
se tiene que tener cuidado en que no solo
vea tus necesidades ya que despus de
terminar le negociacin se puede sentir
defraudado al saber que solo cedi ante
la otra persona y perder la confianza .

Estilo de negociacin
ANALTICO: Es la capacidad de establecer reglas objetivas que definen
como actuar en cada caso. Es un excelente evaluador. Su fuerte es el
conocimiento y su debilidad podra ser la excesiva distancia que puede
llegar a tomar con respecto al problema.
es
es el
el tipo
tipo de
de persona
persona que
que sabe
sabe cmo
cmo
utilizar
adecuadamente
la
confianza.
utilizar adecuadamente la confianza. De
De
hecho,
hecho, su
su manera
manera de
de aproximarse
aproximarse se
se
basa
basa en
en la
la combinacin
combinacin de
de la
la confianza
confianza
gradual
gradual y
y de
de anlisis
anlisis racional
racional de
de las
las
oportunidades
y
de
los
riesgos.se
basa
oportunidades y de los riesgos.se basa La
La mejor
mejor forma
forma de
de negociar
negociar con
con este
este perfil
perfil es
es tener
tener toda
toda la
la informacin
informacin
en
su
experiencia
a
la
hora
de
negociar.
los resultados
en su experiencia a la hora de negociar. posible
posible y
y los
resultados que
que se
se obtendrn
obtendrn ,, ya
ya que
que este
este perfil
perfil le
le gusta
gusta
Adems,
analizar
cifras
y
datos
concretos
para
determinar
su
postura
en
Adems, sabe
sabe sumar
sumar apoyo
apoyo de
de equipo
equipo
analizar cifras y datos concretos para determinar su postura en la
la
sobre
negociacin
sobre la
la base
base de
de su
su instinto
instinto y
y su
su
negociacin ..
intuicin.
intuicin. Es
Es de
de los
los que
que no
no se
se va
va al
al otro
otro
extremo,
pero
siente
que
no
tiene
extremo, pero siente que no tiene por
por
qu
qu depender
depender de
de alguien.
alguien. Para
Para l,
l, el
el
punto
punto de
de partida
partida est
est en
en un
un anlisis
anlisis
cuidadoso
cuidadoso en
en vez
vez de
de la
la fe
fe ciega
ciega

Estilo de negociacin
ANALTICO: Es la capacidad de establecer reglas objetivas que definen
como actuar en cada caso. Es un excelente evaluador. Su fuerte es el
conocimiento y su debilidad podra ser la excesiva distancia que puede
llegar a tomar con respecto al problema.
es
es el
el tipo
tipo de
de persona
persona que
que sabe
sabe cmo
cmo
utilizar
adecuadamente
la
confianza.
utilizar adecuadamente la confianza. De
De
hecho,
hecho, su
su manera
manera de
de aproximarse
aproximarse se
se
basa
basa en
en la
la combinacin
combinacin de
de la
la confianza
confianza
gradual
gradual y
y de
de anlisis
anlisis racional
racional de
de las
las
oportunidades
y
de
los
riesgos.se
basa
oportunidades y de los riesgos.se basa La
La mejor
mejor forma
forma de
de negociar
negociar con
con este
este perfil
perfil es
es tener
tener toda
toda la
la informacin
informacin
en
su
experiencia
a
la
hora
de
negociar.
los resultados
en su experiencia a la hora de negociar. posible
posible y
y los
resultados que
que se
se obtendrn
obtendrn ,, ya
ya que
que este
este perfil
perfil le
le gusta
gusta
Adems,
analizar
cifras
y
datos
concretos
para
determinar
su
postura
en
Adems, sabe
sabe sumar
sumar apoyo
apoyo de
de equipo
equipo
analizar cifras y datos concretos para determinar su postura en la
la
sobre
negociacin
sobre la
la base
base de
de su
su instinto
instinto y
y su
su
negociacin ..
intuicin.
intuicin. Es
Es de
de los
los que
que no
no se
se va
va al
al otro
otro
extremo,
pero
siente
que
no
tiene
extremo, pero siente que no tiene por
por
qu
qu depender
depender de
de alguien.
alguien. Para
Para l,
l, el
el
punto
punto de
de partida
partida est
est en
en un
un anlisis
anlisis
cuidadoso
cuidadoso en
en vez
vez de
de la
la fe
fe ciega
ciega

Estilo de negociacin
EVITATIVO: Es aquel que evita las situaciones de conflicto y tiende a
postergar la actividad. Escapa del conflicto o utiliza su conocimiento o
razones tcnicas para evitar comprometerse. Suele estar condicionado por
mecanismos psicolgicos que le impiden abordar la situacin

No
No les
les gusta
gusta enfrentar
enfrentar el
el
conflicto
conflicto o
o las
las problemticas
problemticas
una
Suelen
una de
de las
las mejores
mejores formas
formas de
de negociar
negociar con
con estas
estas
Suelen ser
ser difciles
difciles de
de
personas
es
por
medios
virtuales
ya
que
suelen
confrontar
personas es por medios virtuales ya que suelen evitarlo
evitarlo
confrontar
menos
.
menos .
Su
Su opinin
opinin se
se la
la guardaran
guardaran
Otra
hasta
Otra forma
forma de
de negociar
negociar con
con ellos
ellos es
es manejar
manejar la
la
hasta que
que no
no tengan
tengan otra
otra salida
salida
negociacin
como
si
fuera
un
tema
que
no
requiere
negociacin como si fuera un tema que no requiere
No
No les
les gusta
gusta negociar
negociar
mucha
mucha importancia
importancia ..

Principios de la negociacin
exitosa , Modelo Harvard de
negociacin

Dinmica

Dilema de las Naranjas y las

Hermanas
Haba 4 naranjas.
Cada una de las dos hermanas
deseaban las 4 naranjas, una para
hacer una tarta, y la otra para
hacer un zumo. Despus de una
larga negociacin, aceptaron un
trmino medio; 2 naranjas para
cada una.
Al final, ni una pudo hacer su tarta,
ni la otra su zumo ya que con 2
naranjas no se puede hacer
ninguna de las dos cosas.

ANLISIS

Qu deseaban las hermanas?

Cul era su posicin?
Ambas ganaron o ambas
perdieron?
Exista otra alternativa de
negociacin?

SOLUCION SOBRE LA BASE DEL

MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

Si hubieran aplicado el Mtodo Harvard de

Negociacin, en vez de defender una
Posicin Quiero 4 naranjas, hubieran
planteado el problema Quiero una tarta y
t un zumo y hubieran buscado soluciones
creativas al problema.

Una buena solucin hubiera sido que una se

quedara con las cscaras de las 4 naranjas
para rallarlas y hacer la tarta y la otra con
el interior de las 4 para hacer su zumo.

SOLUCION SOBRE LA BASE DEL

MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD
De esta forma ambas hubieran salido ganando

y ninguna hubiera tenido que renunciar a lo

que realmente quera que por cierto NO era
tener 4 naranjas. El hecho de obcecarse en
una posicin 4 naranjas, evita que el
verdadero problema se pueda analizar y
solucionar.
Se les ocurre la misma aplicacin a una

negociacin precios, de salarios o de horarios?

Historia

Tradicional. Ganar Perder

Obtener tanto como se pueda

Ganar Ganar. 1970 (Harvard)

Las dos partes quedarn satisfechas al haber
obtenido beneficios.
Negociacin de Rehenes

Modelo de negociacin por principios. 1990

(Harvard)
Obtencin de beneficios mutuos.
MODELO DE NEGOCIACION DE HARVARD

Modelo Harvard de
negociacin
Proyecto de investigacin activo
Negociacin por Principios establece que es
ms prctico negociar buscando principios
(o intereses) comunes a ambas partes y
evitar la confrontacin habitual en muchos
procesos negociadores.

Usada por la mayora de Escuelas de

negocios del mundo espina dorsal.

Organizaciones sociales y fundaciones.

Modelo Harvard de
negociacin
Este estilo de Negociacin por Principios
establece que es ms prctico negociar
buscando principios (o intereses) comunes
a ambas partes y evitar la confrontacin
habitual en muchos procesos negociadores.
Requiere inters de las partes por
NEGOCIAR.
La negociacin NO ES un juego de poder.

Se trata de construir puentes en vez

de destruirlos buscando soluciones
satisfactorias (principios), para
ambas partes, antes que la victoria
unilateral (posiciones) de alguna de
las partes.

Negociacin dura o
blanda?

En la negociacin dura, se suele ser duro con las

personas y duro con el problema. En la negociacin
blanda se suele ser blando con las personas y blando
ante el problema.
En la Negociacin por Principios, se es duro con el
problema y blando con las personas.
No se trata de ceder ni mucho menos sino de buscar
opciones de inters mutuo.
El mtodo es vlido para negociar con clientes,
proveedores, hijos rebeldes, entidades internacionales,
terroristas y cualquier situacin real que la vida nos
presente.
Harvard busca un mix entre la posicin dura y la blanda.

Negociacin habitual
(posiciones)
1.

2.
3.

4.

Exponer la posicin (ojal) y defenderla con las uas y

dientes.
Tomar una postura ms o menos inflexible.
Rebajar la postura inicial en base a la agresividad del
contrincante
Se llega a un compromiso consensuado. tensa paz
1. Acuerdos no duraderos ni satisfactorios
2. Ambos tienen que ceder

Negociacin habitual
(posiciones)
Se negocia sobre la base del costo
Se hacen pequeas concesiones
calculadas
Se aplican pequeos engaos

Negociacin por Principios

Los participantes son
solucionadores de problemas
El objetivo es la solucin
eficiente y duradera
No son necesarias las
concesiones
Existe un objetivo comn

EMPLEADO: Quiero un aumento

EMPLEADOR: Gana Demasiado

Premisas del modelo Harvard

de negociacin
1.
2.
3.
4.

Separar a las personas del problema.

Distinguir posiciones de intereses.
Generar opciones creativas.
Basar las decisiones en criterios objetivos.

PREMISA 1
Separar a las personas del problema

Negociamos con personas no con entes

Percepciones, sentimientos, emociones,
maneras de ver y afrontar la vida
Experiencias de vida y cultura

Es importante escuchar
Usar feedback

Compartir un punto de vista no es

aceptarlo
Ser amables y respetuosos con las
personas.

Estan trabajando

PREMISA 2
Diferenciar los intereses de las posiciones
Por que lo queremos? Por qu es

importante?
Se deben tener claros nuestros intereses
de ambas partes. tengo claros MIS
intereses?
Buscar puntos de acuerdo.

PREMISA 3
Basarse en criterios objetivos
Plantear y buscar distintas opciones.
No cerrarnos en una nica posibilidad.
Trabajan en conjunto.
Solicitar ayuda.

PREMISA 4
Basarse en criterios objetivos
Debe quedar la sensacin de

negociacin JUSTA.
Usar un dirimente.

HARVARD: MODELO DE NEGOCIACION

EN BASE A INTERESES
Utilizando los Elementos como una gua para
Conducir Negociaciones.

Los Siete Elementos.

Alternativas

Intereses

Opciones

Legitimidad

.
Compromis
o

Comunicaci
n

Suposiciones.- El negocio puede agrandarse, la

Negociacin debe ayudar a crear valor antes de
dividir , los elementos son los medios para crear y dividir
valor.

Relacin

A. Alternativas.- Son las cosas que una parte y otra pueden

realizar por cuenta propia sin necesidad de que la otra est
de acuerdo. Son las posibilidades de retirarse que cada parte
dispone.
B. Intereses.- Es aquello que quiere alguien, detrs de las
Posiciones de las
partes se encuentran sus necesidades,
deseos, esperanzas y temores.
C. Opciones.- .La gama de posibilidades en que las partes
pudieran llegar a un acuerdo. Un acuerdo es mejor si
incorpora la mejor de muchas opciones y sabemos que
tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Ej. Caso la naranja.
D. Legitimidad.- El acuerdo ser justo para las partes en
comparacin con alguna referencia externa, algn criterio a
principio que vaya ms all de la simple voluntad de
cualquiera de las partes.

E. Compromiso.- Son planteamientos verbales o escritos

que especifican lo que una parte har o no har. Un acuerdo
ser mejor en la medida que las promesas sean prcticas,
duraderas, de fcil comprensin y verificables.
F. Comunicacin.- Un resultado ser mejor si se logra con
eficiencia, sin perder tiempo ni esfuerzo, la negociacin
eficiente requiere de una efectiva comunicacin bilateral.
G. Relacin.- .Una negociacin habr producido un mejor
resultado en la medida que las partes hayan mejorado su
capacidad para trabajar colaborativamente. Un elemento
crucial es la capacidad de resolver bien las diferencias.

MAAN

Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado, que se

tiene por fuera de la mesa de negociacin en caso
de no llegar a ningn acuerdo con su contraparte.
El MAAN es uno de los elementos estratgicos que nunca debe faltar
cuando estamos por sentarnos a la mesa de negociaciones no contar
con el nos pondra en desventaja negociadora, equivale a iniciar una
accin blica sin contar con un plan de escape ante la posibilidad de
un resultado adverso es el plan B esencial o el as debajo de la
manga que nos ayudar a salir airosos de una encerrona, y es la
alternativa que nos har sentir seguros y ms firmes en el logro de
los objetivos planteados, ya que ser el camino a seguir si las
negociaciones no satisfacen nuestros intereses.

Los ejemplos comunes siempre aclaran ms los

conceptos: elMAANde un empleado que va a
negociar con su empresa un aumento de salario,
puede ser antes de sentarse a negociar tener
determinado en que empresa ingresar si no logra
el aumento en la que est, elMAANde un
comerciante puede ser tener determinado a que
proveedor comprar si no logra mejor precio en el
que tiene.

El MAAN tambin nos puede definir si es necesario

o no entrar en negociaciones.

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los

que no se arrepentir
Premisa Utilizable.- Determinar y desarrollar su mejor
alternativa a un acuerdo negociado (MAAN), le protege de malos
resultados y le ayuda a lograr mejores acuerdos.
1. Problema.- La gente llega a acuerdos que despus lamenta.
Usualmente puede sentirse presionado a aceptar una oferta
demasiado rpido, o sienta que podra haber obtenido un mejor
acuerdo si hubiera actuado con ms determinacin o cautela.
2. Causa.- Con frecuencia se debe aceptar un acuerdo segn
las posibilidades que hay en la mesa. Cuando la otra parte a)
le hace una oferta b) amenaza marcharse de la negociacin, o
c) Le dice tmalo o djalo tiene que responder. Para
retirarse o quedarse se considera a veces slo el resultado de la
negociacin o el regateo, no considerando la alternativa.
3. Aproximacin al Problema.- Analice las alternativas de
cada parte a un acuerdo negociado. Considere las
consecuencias de marcharse de la negociacin. Que har si
no llagamos a un acuerdo? Cul es mi MAAN? Para
protegerse a un acuerdo que nunca debiera de haber
aceptado, compare la oferta sobre la mesa con su MAAN..

A.- Alternativas: Logrando Acuerdos de los

que no se arrepentir
Considerar las siguientes pautas:
a. Dedicar recursos a mejorar su MAAN.- Verifique que su
MAAN sea realista, si lo puede mejorar aun costo razonable,
hgalo. Dedicar recursos para hacer su MAAN ms atractivo
asegurar un mejor resultado.
b. Considerar maneras de desmejorar el MAAN de la otra
parte.- Para bajar las expectativas de la otra parte, podra ser
til contarles lo que conocemos de su MAAN. Se debe tener
cuidado que la estrategia no aparezca ilegtima ni dae su
relacin con la otra parte.
c. Calcular la posibilidad de Retirarse.- Si los MAAN de
ambas partes son atractivos para ellos, conviene
reconsiderar si las negociaciones son apropiadas.

B.- Intereses: La llave para evitar

negociaciones de Regateo.
Premisa Utilizable.- Centrarse en los intereses en lugar de las
posiciones aumenta nuestras posibilidades de alcanzar un buen
resultado.
1. Se tiende a centrarse en las Posiciones, no en los
Intereses.- Muchas partes suponen que negociar es presentar
su solucin al principio, defender su posicin y atacar a la de
la otra parte. Cada parte busca ganar logrando un acuerdo
que refleje su posicin inicial.
2. Suponemos que todos nuestros Intereses son
opuestos.- Cuando se consideran las posiciones, las otras se
oponen a las nuestras, por lo tanto sus intereses tambin. Si
nos defendemos entonces ellos nos atacan. Un examen
detenido de los intereses fundamentales revelar la existencia
de ms intereses compartidos que opuestos.
3. Centrarnos en los intereses facilita la solucin
creativa de problemas.- Cuando buscamos los intereses
motivadores tras las posiciones, a menudo podemos
encontrar una posicin alternativa que satisfacer tanto
nuestros intereses como los de ellos. Ej. Frontera y recursos
minerales.

B.- Intereses: La llave para evitar

negociaciones de Regateo.
Considerar las siguientes pautas:
a. Al prepararse Concentrarse en los Intereses.- Aclarar
nuestros intereses y tratar de entender los de ellos. Esto har
que aumente nuestra comprensin del problema e idear
soluciones creativas que satisfacern a ambos.
b. Enfocar el anlisis en los Intereses, no en las
Posiciones.- Es difcil descubrir soluciones creativas, si los
intereses de cada uno no se analizan explcitamente.
c. Pensar en las Posiciones como si fueran claves.- Si
siguen hablando de ellas a pesar de sus esfuerzos que haga
en contrario, pdales ayuda para entender que los conduce a
tomar esta posicin. Pregnteles Por Qu.
d. Utilizar el Liderazgo.- Asuma el liderazgo, si no estamos
dispuestos a hablar de nuestras propias necesidades, deseos y
temores, Por qu esperar que ellos estn dispuesto a hacerlo?

C.- Opciones: No deje Migas sobre la

mesa.
Premisa Utilizable.- A cada parte le beneficia idear opciones
para provecho mutuo.
1. Los resultados no son tan buenos para las partes
como deberan ser.-. Con demasiada frecuencia actuamos
como las hermanas que peleaban por una naranja, al final
decidieron dividirla por la mitad, una se comi la pulpa y tir la
cscara y la otra tir la pulpa y us la cscara para una torta.
2. El juicio disyuntivo es tentador.- Con frecuencia se
acepta la primera solucin sobre la cual se pueda acordar con
la otra parte, sin buscar mejorar la solucin. Ej. Anterior.
3. La inventiva puede parecer peligrosa.- Nuestras
actividades creativas se ven limitadas por temores
razonables; con nuestro bando podemos aparecer tontos y
con el de ellos, al dar nuevas ideas podamos revelar
informacin que obstaculice nuestra postura de negociacin.

C.- Opciones: No deje Migas sobre la

mesa
Considerar las siguientes pautas:
a. Asumir que la torta se puede agrandar.- Es prudente
pensar que la torta no es de un tamao fijo, a ambas partes les
interesa una torta ms grande; como hacerla crecer: es un
problema compartido.
b. Usar nuestra comprensin de los Intereses para guiar
la inventiva.- Se debe enfocar nuestra inventiva hacia las
formas que satisfagan los intereses, no las posiciones. Recordar
que va en beneficio propio crear una opcin que satisfaga los
intereses de la otra parte, caso contrario no tendrn ninguna
razn para apoyar dicha opcin.
c. Separar el proceso de Inventiva del de Decisin.Arreglar sesiones de lluvias de ideas, donde no se permitan
compromisos ni crticas. Aunque las ideas parezcan un poco
locas, dedicar un poco de tiempo y despus analizarlas,
seleccionar algunas y desarrollarlas.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando

Criterios Objetivos como una Espada y un
Escudo
Premisa Utilizable.- Usar los criterios de legitimidad como el
medio predilecto de persuasin.
1. Sobre que base decidiremos los asuntos?.-. Puede
decidirse en base al Poder (una parte fuerza a la otra) o con
base a la Legitimidad (persuadir a la parte que el enfoque
propuesto es justo y adecuado, con base a normas y criterios
independientes a las partes).
2. La razn fundamental detrs del uso de la
legitimidad.- Los seres humanos parecen estar programados
para desear la equidad, ninguna de las partes quiere que se les
trate injustamente.
3. Cuando podra ser til la legitimidad.- La legislacin,
estudios tcnicos, derecho internacional, la reciprocidad, etc.
pueden ser til para :Persuadir a otros sobre cul es la
respuesta apropiada y para Protegernos contra la coaccin.

D.- Criterios de Legitimidad: Utilizando

Criterios Objetivos como una Espada y un
Escudo
4. Uso de la legitimidad: Firme pero Flexible.-

a. En lugar de preguntar que est dispuesta a hacer la otra

parte, pregunte cmo debe decidirse el asunto, que principios
se usarn.
b. En la Preparacin buscar las normas que pudieran
aplicarse, en la Negociacin empezar con el argumento ms
favorable, y si el otro enfoque es ms apropiado no dudar en
reconocerlo.
c. No ceder a la presin, slo ante un principio. Si cedemos a la
presin ilegtima, alentaremos ese mal comportamiento.
Mientras que al ceder ante un mejor enfoque estamos
reconociendo que la legitimidad funciona y alentamos a usarla.

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos

duraderos
Premisa Utilizable.- Abstenerse de hacer compromisos sobre
la sustancia hasta el fin del proceso, mejora la eficiencia de las
negociaciones y calidad del resultado.
1. Problema.- La gente a menudo se encuentra encerradas en
compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopta al
principio posiciones extrema y concede lentamente, por eso
pasan la mayora de su tiempo y esfuerzo determinando si un
acuerdo es posible en vez de inventar el mejor acuerdo posible.
2. Causa.- Es la calidad de la promesa lo que ms cuenta y es
raro que se pueda juzgar prematuramente. Nuevos problemas
aparecen requiriendo nuevos compromisos, frecuentemente las
promesas prematuras llegan a ser promesas pobres..
3. Aproximacin al Problema.- Posponga para el final los
compromisos sobre temas sustanciales, el mejor momento
de hacerlos es cuando todos los intereses hayan sido
comprendidos y muchas opciones estn sobre la mesa y
despus de llegar a un acuerdo de la seleccin de criterios
para decidir los trminos justos...

E.- Compromiso: Logrando Acuerdos

duraderos.
Considerar las siguientes pautas:
a. Clarifique su pensamiento sobre compromiso.- Informe
claramente a la otra parte cuando usted est haciendo
promesas obligatorias, cuando est pidiendo que ellos las
hagan. Se es eficaz cuando se sabe que se debe producir.
b. Realizar con anticipacin preparacin de posibles
promesas.- Ayuda tener uno a ms borradores de acuerdo, son
aceptados mejor como posibles opciones que todos pueden
criticar.
c. Aplace las promesas sustantivas para el final.Proponga que nadie debera hacer compromisos hasta que
las partes estn de acuerdo que la negociacin ha alcanzado
la etapa de promesa. Las declaraciones de intencin hechas
antes debern ser consideradas tentativas.

F.- Comunicacin: El valor de escuchar y

comprender
Premisa Utilizable.- Cada parte en una negociacin gana, al
crear y mantener una clara comunicacin en dos sentidos.
1. Problema.- Los malos entendidos son frecuentes en las
negociaciones. La comunicacin es muchas veces enviar humo
con viento fuerte. Las comunicaciones son la sangre en la vida
de las negociaciones. La mala comunicacin bloquea el proceso
y causa ruptura en las negociaciones y relaciones.
2. Causa.- Uno se concentra en decir a otras personas lo que
piensa, los otros pueden no oir su mensaje y uno no escuchar el
de ellos. Cuando sus problemas no son entendidos por otras
personas, la capacidad de solucin es menor.
3. Aproximacin al Problema.- Intente la comunicacin
en dos sentidos, es decir ambas partes escuchan y hablan.
Ningn mensaje es verdaderamente comunicado hasta que
es escuchado y entendido.

F.- Comunicacin: El valor de escuchar y

comprender.
Considerar las siguientes pautas:
a. Comunique a pesar de existir desacuerdos.b. Considere el consultar antes de decidir.c. Escuche activamente y djele saber que est
escuchando.d. Hable con un propsito, sepa lo que quiere
comunicar.e. Hable por usted mismo no por ellos.-

G.- La Relacin de Trabajo: Manejando las

diferencias efectivamente.
Premisa Utilizable.- Ser incondicionalmente constructivos en
las relaciones. Algunos pueden manejar sus diferencias en forma
de agresin, mediante negociacin dura y hostil, etc. La idea es
a travs de una buena relacin manejar cualquier problema que
surja entre las partes.
1. Problema.- Las relaciones se deterioran al surgir un
problema serio Ej. Palestinos e Israeles. Las Decisiones se
toman en base a las emociones y no a la razn.
2. Por qu muchas relaciones funcionan
deficientemente?
Se debe a la forma que tratamos a los otros: lgica o
emocionalmente, clara o ambiguamente, honesta o
engaosamente. Es posible catalogar en 6 categoras los
problemas de relacin: 1) Equilibrio entre la emocin y la razn
2) Nivel de comprensin elemental 3) Grado y naturaleza de la
comunicacin 4) Grado de confianza 5) Nivel de coaccin como
mtodo de influencia 6) Grado de aceptacin de legitimidad de
la contraparte negociadora.