PROYECTOS DE MEJORAMIENTO

PASOS Y TECNICAS

OBJETIVO

1. FACILITAR resolucin de problemas de calidad

y productividad, SISTEMATICAMENTE y en sus
Causas Races.

2. FACILITAR el aprendizaje y el TRABAJO EN

EQUIPO.

ENFOQUE

Adaptada a PROBLEMAS DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD
Para
tratar
con
PROBLEMAS
COMPLEJOS (Gerencia Media)

MEDIANAMENTE

Problemas en la Banda del MEJORAMIENTO-CONTROL

(DISENO,CONCORDANCIA,ATENCION,PRODUCTIVIDAD)

G.G.

DPTO.

DIV.

DIV.

DPTO.

DPTO.

EL SISTEMA DE GESTION

Las Definiciones
Los Principios, las Polticas
Tipos de Acciones y Subsistemas para su ejecucin
PROYECTOS DE MEJORAMIENTO
Despliegue de Objetivos Claves

EL CICLO DE MEJORAMIENTO

P.H.V.A.
+
P
O
T
E
N
C
I
A
L

ACTUAR

PLANEAR

VERIFICAR HACER

MEJORAR CONTINUAMENTE

PASOS
1. DEFINICION DEL OBJETIVO Y PERFIL DEL
PROYECTO (Oportunidad de Mejora)

2. ANALISIS DEL PROCESO EXISTENTE (clarificar,

cuantificar y dividir la oportunidad de mejora)

3. REALIZACION DE LAS OPRTUNIDADES PARA EL

CAMBIO (anlisis de causa su raz)

PASOS
4. DEFINICION Y PLANIFICACION DE LOS PROCESOS
(Nivel de mejora esperado).
5. DEFINICION Y PLANIFICACION DE LOS PROCESOS
(estrategia de solucin)
6. IMPLANTACION DE LA MEJORA (verificacin y
1.
validacin)
7. EVALUACION DE LA MEJORA LOGRADA (acciones de
garanta)

1er DEFINICION DEL OBJETIVO Y

PERFIL DEL PROYECTO
(Oportunidad de Mejora)
OBJETIVOS: (1er. paso)
1. ESCOGER EL O LAS OPRTUNIDADES DE MEJORA DE
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

2. CONOCER MEJOR LOS PROCESOS EN DONDE SE

TRABAJA sus clientes, productos, procesos, proveedores,
insumos, atributos y requerimientos.

SUB - PASOS
E. Escoger y chequear la oportunidad de mejora.
D. Jerarquizar las ms importantes (matriz multicriterios).
C. Preseleccionar (TGN).
B. Listar las oportunidad de mejora (tormenta de ideas).
A. Revisar antecedentes y conocer mejor el sistema ( diagrama de
caracterizacin).

2do. ANALISIS DEL PROCESO EXISTENTE

(clarificar, cuantificar y dividir la oportunidad
de mejora)

OBJETIVOS: (2do. paso)

1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA

(oportunidad de mejora)

2. DIVIDIRLO para incrementar el impacto.

SUB - PASOS

C. Escoger divisiones en base a DATOS

B. Dividir el Problema

A. Clarificar y cuantificar el problema

3er: REALIZACION DE LAS OPRTUNIDADES

PARA EL CAMBIO (anlisis de causa su raz)

OBJETIVOS: (3er. paso)

1. Identificar y verificar las causas races del problema.

2. Conocer a fondo el Sistema

3. Eliminar causas de solucin obvia e inmediata

SUB - PASOS
D. Seleccionar causas

C. Cuantificar

B. Agrupar las causas

A. Listar las causas por cada divisin o parte del problema

4to. DEFINICION Y PLANIFICACION DE

LOS PROCESOS (Nivel de mejora esperado).

OBJETIVOS: (4to. paso)

1. Definir los REQUERIMIENTOS.

Nivel esperado, exigido, etc.

2. Establecer secuencia de ataque.

SUB - PASOS

B. Establecer secuencia de ataque a las causas races y el

impacto gradual esperado

A. Definir el nivel exigido en el indicador

5to. DEFINICION Y PLANIFICACION DE

LOS PROCESOS (estrategia de solucin)

OBJETIVOS: (5do. paso)

1. Disear y escoger las soluciones ms apropiadas para

eliminar la causas

2. Programar cuidadosamente la implantacin.

SUB - PASOS

C. Programar las actividades de cada solucin

B. Seleccionar las soluciones ms factibles y potentes

A. Listar las posibles soluciones

6to. IMPLANTACION DE LA MEJORA

(verificacin y validacin)

OBJETIVOS: (6to. paso)

1. Tener XITO

2. Probar la efectividad de las soluciones, comparando el estado

del problema antes y despus de implantar las soluciones.

3. Establecer y definir parmetros de seguimientos.

SUB - PASOS

C. Evaluar el impacto de las mejoras incorporadas

B. CHEQUEAR los niveles alcanzados en los indicadores

A. Verificar (reajustar) el cumplimiento del programa

7mo. EVALUACION DE LA MEJORA

LOGRADA (acciones de garanta)

OBJETIVOS: (7mo. paso)

1. EVITAR RETROCESOS

2. Asegurar que las mejoras sean permanentes

SUB - PASOS

D. RECONOCER Y DIFUNDIR resultados

C. Incorporar al CONTROL DE GESTION de la unidad

B. ENTRENAMIENTO en los NUEVOS RESULTADOS

A. NORMALIZAR prcticas operativas

1er DEFINICION DEL OBJETIVO Y

PERFIL DEL PROYECTO (Oportunidad
de Mejora)

SUB-PASOS:
ANTECEDENTES, CONOCER EL SISTEMA Y LISTAR LOS
PROBLEMAS
PRESELECCIONAR Y JERARQUIZAR LOS PROBLEMAS
ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA

A. REVISAR ANTECEDENTES Y
CONOCER MEJOR EL SISTEMA

-. Revisar LINEAMIENTOS del nivel superior.

-. Razones para realizar proyectos

-. Acciones de mejora anteriores.

B. LISTAR PROBLEMAS

RECOMENDACIONES:
Clarificar MISION DE LA UNIDAD, CLIENTES,
PROVEEDORES, PRODUCTOS, INSUMOS Y
PROCESOS.
Revisar CONCEPTOS DE CALIDAD.
Revisar la definicin del PROBLEMA
NO LIMITAR LA LISTA

TECNICAS SUGERIDAS

DIAGRAMA DE CARACTERIZACION (A)

ENCUESTAS AL CLIENTE (B)
TORMENTA DE IDEAS ( A y B)

C. PRESELECCIONAR LOS PROBLEMAS

RECOMENDACIONES:
Tener en cuenta los LINEAMIENTOS del nivel superior
Haga una preseleccin gruesa
S la lista es muy grande, hgalo en dos pasos

D. JERARQUIZAR LOS MAS IMPORTANTES

RECOMENDACIONES:
Clarifique bien los CRITERIOS a utilizar.
Si puede utilizar datos hgalos (por lo menos un criterio
debe ser cuantificado)

TECNICAS SUGERIDAS

TECNICA DE GRUPO NOMINAL O DE

MULTIVOTACION (C)
MATRIZ DE SELECCIN Y EVALUACION (Seleccin
con criterios mltiples) (D)

E. ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA

RECOMENDACIONES:
Las tcnicas ayudan pero no deben sustituir el juicio
En caso de poca diferencia, use el consenso
Consulte al nivel superior en caso de duda

CHEQUEO DEL PROBLEMA

SI
Expresado como efecto
Solucin implcita
Medible
Acorde con lineamientos

NO

RECOMENDACIONES GENERALES
(1er.Paso)

Evite pasar por alto los sub-pasos por sencillos que

parezcan.
Programe como mnimo tres sesiones de trabajo del equipo
Recuerde usar datos
Los problemas de calidad verifquelos con el cliente

HERRAMIENTAS
PRIMER PASO

NOMBRE DE LA UNIDAD O GRUPO:............

MISION:.....................................

(LO QUE HACEN-COMO LO DEBERIAN HACER -Y -PARA QUE/QUIEN O PARA SATISFACER A....)
DIAGRAMA DE CARACTERIZACION

PROVEEDOR

INSUMOS

PROCESOS

PRODUCTOS / SERVICIOS

CLIENTES

QUIEN O QUIENES NOS

QUE NECESITAMOS PARA

QUE PROCESOS REALIZAMOS

QUE PRODUCTO O SERVICIOS

A QUIEN ENTREGAMOS

ENTREGAN LOS INSUMOS ?

HACER NUESTRO TRABAJO ?

PARA OBTENER NUESTRO

OBTENEMOS EN NUESTRO

NUESTRO PRODUCTO

Con qu hacemos el trabajo?

PRODUCTO O SERVICIO?

TRABAJO

Quines nos dan los materiales

que necesitamos?

Qu Hacemos?

Para quin Trabajamos?

Qu obtenemos de lo que hacemos?

EXTERNOS:

INTERNOS:

PROBLEMAS DE PRODUCTIVIDAD
REQUERIMIENTOS
DE QUE MANERA SOLICITAMOS
NUESTROS INSUMOS:
Cmo solicitamos los insumos?
(verbal,escrito, ord.prod, nota pedi)

ATRIBUTOS
QUE LE EXIGIMOS A NUESTROS

ATRIBUTOS
QUE NOS EXIGEN NUESTROS

PROVEEDORES

CLIENTES

Cmo queremos que nos entre-

Cmo nos dicen que quieren que

gue nuestros insumos?

le entreguemos los productos?

CAUSAS

REQUERIMIENTOS
DE QUE MANERA NOS SOLICI TAN NUESTROS PRODUCTOS
Cmo nos solicitan nuestros
clientes?(verbal,escrito, o\p

PROBLEMAS DE CALIDAD

ENCONTRAMOS LAS
CAUSASPORQUE ES LO QUE NOS
INCUMPLEN

ENCONTRAMOS LOS
PROBLEMASPORQUE ES LO QUE
INCUMPLIMOSA NUESTROS CLIENTES

NUESTROS PROVEEDORES

O PORQUE HACEMOS MAL NUESTROS PROCESOS (TRABAJO)

LISTAMOS LOS PROBLEMAS UTILIZANDO

LA HERRAMIENTA "TORMENTA DE IDEAS"
1.Listamos los problemas
2. Identificamos si es problema o causa y si es causa analizamos esta causa qu problema nos origina
3. Una vez identificados solo los problemas, utilizando la herramienta TECNICA DE GRUPO NOMINAL procedemos a calificar
a los problemas desde el ms grave hasta ms leve
4. Preseleccionamos los 3 problemas de ms alto puntaje para someterlos en la matriz de multicriterio y seleccionar solo un
problema.
EJEMPLO:

No reciben insumos a tiempo

No se Facilita a todos la llave del taller
Demora al bajar del almuerzo
Mala relacin entre compaeros
Desperdicio de tinta
Errores en el estampado
No se reciben a tiempo las piezas armadas
Compra de diferentes materiales
Falta de motivacion del personal
Producto fuera de especificaciones
Falta de organizacin
Descuido del personal

Causa
Causa
Causa
Causa
Problema
Problema
Causa
Causa
Causa
Problema
Causa
Causa

origina

Retraso en la entrega del prod/serv

Alargamiento de tiempo de ciclo
un
Retraso en la entrega de los trabajos
problema Desperdicio de tiempo

origina Retraso en el trabajo

un
Desperdicio y mala calidad
problema Retrabajo desperdicio y mala calidad
originaun Desperdicio de tiempo
problema Retrabajo
UTILIZANDO LA HERRAMIENTA
TECNICA DE GRUPO NOMINAL
SELECCIONAMOS 3 PROBLEMAS
CON LOS PUNTAJES MAS ALTOS
RETRABAJO = 30 PUNTOS
RETRASO EN EL TRABAJO = 28
DESPERDICIO DE TIEMPO = 28

MATRIZ DE MULTICRITERIOS O MATRIZ DE JERARQUIZACION

CRITERIOS
PROBLEMAS

COSTO que representa

para la empresa
%

IMAGEN frente a
la empresa
%

FRECUENCIA con que

se repite el problema
%

FACTIBILIDAD DE
SOLUCION lineamientos
%

TOTAL
100%

ESCALAS PARA LA CALIFICACION DE LOS CRITERIOS

ESCALA DEL COSTO ESCALA DE LA IMAGEN ESCALA DE LA FRECUENCIA
4 = ALTO
3 = MEDIANO
2 = BAJO
1 = MUY BAJO

4 = ALTA INSIDENCIA
3 = MEDIANA
2 = BAJA
1 = MUY BAJA

1 = ACEPTABLE si es de 0 a 2 veces
2 = REGULAR si es de 3 a 4 veces
3 = MALO si es de 5 a 6 veces
4 = PESIMO si es de 7 en adelante.....

ESCALA DE FACTIBILIDAD DE SOLUCION

1 = DIFICIL
2 = MAS O MENOS FACTIBLE
1 = FACTIBLE
4 = MUY FACTIBLE

2do. ANALISIS DEL PROCESO EXISTENTE

(clarificar, cuantificar y dividir la oportunidad
de mejora)

SUB-PASOS

1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA

2. DIVIDIR EL PROBLEMA

3. ESCOGER LA(S) DIVISION(ES)

A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA

-. Definir el o los indicadores que dan cuenta del problema

-. Medirlos y graficarlos

-. Clarificar el problema cuantitativamente

RECOMENDACIONES

Si no tiene datos previos, tome una muestra

Chequee la confiabilidad de los datos
Use grficos
Recuerde chequear

TECNICAS SUGERIDAS

GRAFICA DE CORRIDA (A)

HISTOGRAMAS (A)
HOJA DE DATOS ( A)

B. DIVIDIR EL PROBLEMA

DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE DIVISION O

ESTRATIFICACION
ESTABLECER LOS ESTRATOS O DIVISIONES
CLARAMENTE

RECOMENDACIONES

Preguntarse: DONDE, CON QUIEN O CUANDO puede

ser diferente el comportamiento
Preguntarse: PUEDE HABER DIFERENCIA POR
CLIENTES, PROCESO, ZONA?

C. ESCOGER DIVISIONES

Determinar las partes o divisiones ms importantes del

problema

Tcnicas sugeridas:
HOJA DE DATOS (C)
DIAGRAMA DE PARETO (C)

RECOMENDACIONES GENERALES
(2do.Paso)

Dedique todo el tiempo necesario a este paso

Mnimo 3 sesiones si los datos estn disponibles y son de
calidad
Verifique siempre la serie de datos

HERRAMIENTAS
SEGUNDO PASO

Sub Paso A
Clarificar y cuantificar el problema
Listado de posibles indicadores y
diseo de un ejemplo de formato
para recoleccin de datos

LISTA DE POSIBLES INDICADORES

REPROCESOS O RETRABAJOS

RETRASO EN ENTREGAS

MALA ATENCIN

DESPERDICIOS

N de reprocesos / total de
unidades elaboradas

N de retrasos / total de entregas

N de reclamos

Cantidad desperdiciada

N de pIezas reprocesadas

Tiempo de retraso

Frecuencia de reclamos

Frecuencia con que se repite el

problema

Tiempo perdido por reproceso

N de unidades retrasadas

Frecuencia con que se repite el

problema

N de ordenes retrasadas
N de informaciones retrasadas
Frecuencia con que se repite el
problema

ERRORES EN CONFECCIN

INCUMPLIMIENTO DE TAREAS

MAL CORTE

INCONFORMIDAD DEL CLIENTE

N de repeticiones en la elaboracin
documentos

Cantidad de errores

N de tareas incumplidas

N de piezas mal cortadas

Porcentaje de defectos

Frecuencia con la que se repite

los incumplimientos

N de piezas mal numeradas

Nretraso de entrega de informacin

Frecuencia con que se repite el

problema

Frecuencia con que se repite el

problema

Frecuencia con que se

repite el problema

Frecuencia con que se repite el

problema

N de documentos mal elaborados

PROBLEMA:
INDICADOR:

RETRASO EN LA ENTREGA
1,- N DE UNIDADES RETRASADAS
2,- TIEMPO DE RETRASO
FECHA:
10 DE DICIEMBRE DEL 2001
N de Orden
121
CANTIDAD DE PIEZAS
TIEMPO
PROCESOS
INICIAL N TOTAL BUENAS ERRORES PROPIOS DEVOLUCIONES UTILIZADO DIFERENCIA
CAUSA
BM
360
320
10
30
9:00
1:00 MAL CORTE
PRERADO DE MATERIAL CD
280
250
30
0
10:00
2:00 NUEVA OPERADORA
CDV
360
360
0
0
8:30
0:30 FALTA DE MANTENIMIENTO
AR
220
220
0
0
8:00
0:00
ARMADO PUO
IR
220
215
0
5
8:15
0:15 ROTURA AGUJA

PEGADO CUELLOS

ET
BS
SJ
DM
EN
ENC
TY
HL

500
500
500
360
360
360
200
200

450
490
495
353
348
360
198
188

20
10
0
1
12
0
2
12

30
0
5
6
0
0
0
0

9:30
8:00
8:00
8:10
8:20
8:00
8:00
8:40

PEGADO DE PUOS

TEA

100

60

40

11:00

PLANCHADO

AM
AMT
AMTA
4.520

4.307

137
TOTAL ERRORES

76
213

ARMADO DE BOLSILLO

ARMADO DELANTEROS

TOTALES

INDICADOR N 1 (N DE UNID.RETRASADAS) N
= DE UNIDADES RETRASADAS
TOTAL CANTIDAD DE PIEZAS

INDICADOR N 2 (TIEMPO DE RETRASO) =

1:30
0:00
0:00
0:10
0:20
0:00
0:00
0:40

NUMERACION NO CLARA
DESCUIDO
DESCUIDO
CAMBIO DE AGUJA
MATERIA PRIMA NO A TIEMPO
DESCUIDO
MATERIA PRIMA NO A TIEMPO

3:00 FALTA DE EXPERIENCIA

9:25

213
4520

9:25 HORAS DE EXCESO

= 0,04712 X 100 = 4,71%

OBSERVACIONES

INDICADOR N 1 (N DE UNID.RETRASADAS) N
= DE UNIDADES RETRASADAS
TOTAL CANTIDAD DE PIEZAS

213
4520

= 0,04712 X 100 = 4,71%

GRAFICA DE CORRIDA
FECHA
10/12/01
11/12/01
12/12/01
13/12/01
14/12/01

%
4,71
6,30
3,70
8,01
4,02

PORCENTAJE DE RETRASOS POR DIAS

PORCENTEJE (%)

10
8

8,01
6,30

6
4

4,71

4,02

3,70

2
0
10/12/01

11/12/01

12/12/01

13/12/01

14/12/01

B)

DIVIDIR EL PROBLEMA:
SACAR EL RESUMEN DE ERRORES DE LA HOJA DE RECOLECCION DE DATOS Y VERIFICAR SI EL PROBLEMA
SE COMPORTA DE DIFERENTE FORMA EN CADA UNA DE LAS PARTES DE LA OPCION SELECCIONADA PARA
No.

.NOMBRE DE PROCESOS

1 Armado de delanteros
6 Pegado de material
8 Bichungas en espalda
10 Unido de hombros
11 Pegado de cuellos
13 Pegado de coderas
14 Pegado-mangas y costados
16 Pespunte final
18 Sealado de botones
19 Pegado de botones
23 Otros - en Revisado
TOTAL ERRORES DEL 4 AL 9 FEB.

N ERRORES
20
88
19
58
77
22
116
56
40
14
6
516

DIVIDIR EL PROBLEMA

C.ESCOGER DIVISIONES EN BASE A DATOS

1.-

ORDENAR LOS ERRORES DE MAYOR A MENOR

No. PROC./NOMBRE DE PROCESOS
14 Pegado-mangas y costados
6 Pegado de material
11 Pegado de cuellos
10 Unido de hombros
16 Pespunte final
18 Sealado de botones
13 Pegado de coderas
1 Armado de delanteros
8 Bichungas en espalda
19 Pegado de botones
23 Otros - en Revisado
TOTAL ERRORES DEL 4 AL 9 FEB.

2.- SACAR PORCENTAJES(%)

N ERRORES
116
88
77
58
56
40
22
20
19
14
6
516

116
22,48%
X 100 =
516
88
X 100 =
516

17,05%

77
14,92%
X 100 =
516
58
X 100 =
516

11,24%

4,-

5,6,-

SACAR ACUMULADOS DE ERRORES Y PORCENTAJES

CON ESTOS DATOS SE GRAFICAN LOS PUNTOS

N ERRORES
%
% ACUMULADO
PROCESOS
14 Pegado-mangas y costados
116
22,48
22,48
+
6 Pegado de material
88
17,05
= 39,53
+
11 Pegado de cuellos
77
14,92
= 54,46
10 Unido de hombros
58
11,24
65,70
16 Pespunte final
56
10,85
76,55
18 Sealado de botones
40
7,75
84,30
13 Pegado de coderas
22
4,26
88,57
1 Armado de delanteros
20
3,88
92,44
8 Bichungas en espalda
19
3,68
96,12
19 Pegado de botones
14
2,71
98,84
23 Otros - en Revisado
6
1,16
100,00
516
100,00
GRAFICAR BARRAS Y PUNTOS
=
TRAZAR EL 80%
CON ESTOS DATOS SE GRAFICA LAS BARRAS

# ERRORES ACUMUL.
116
204
281
339
395
435
457
477
496
510
516

DIVISION DEL PROBLEMA POR PROCESOS

# 510

480
450
D 420
E 390
360
330
E 300
270
R 240
R 210
180
O150
R 120
90
E 60
30
S 0

80% del problema

80%
76,55

20%

65,70
54,46
39,53
116

22,48 88

Pegadom angas y
costados

C)

88,57

84,30

98,84

96,12

92,44

P
O
100,00
100R
90 C
80 E
70 N
60 T
50 A
40 J
E

77

Pegado de
cuellos

58

56

Pespunte
final

ESCOGER LAS DIVISIONES EN BASE AL 80% Y 20%

40

22
Pegado de
coderas

PROCESOS

20

19
Bichungas
en e spalda

14

6
Otros - en
Revisado

30
20
A
10 C
0 U

EJERCICIO 1
DIAGRAMA DE PARETO
En la planta de Alimentos Balanceados, se ha seleccionado como oportunidad de mejora
Disminuir el nivel de desperdicios, por lo cual el personal de la planta ha decidido
realizar mediciones que le permitan clarificar, cuantificar y dividir el problema. Las
mediciones se realizaron durante los seis (6) primeros das laborables del mes de
diciembre de 1999, habindose obtenido los niveles de desperdicios en kilos por tonelada
(clasificados de acuerdo a la seccin o tipo de actividad en la que se presentaban), que se
muestra en la tabla siguiente:
Punto de
Produccin
Pesado
Embolsado
Mezclado
Rumado
Molido
Transporte
Despacho

1
7,58
9,43
6,51
16,50
30,30
23,80
14,23

2
7,58
9,45
6,51
16,50
30,30
12,50
26,32

Das
3
7,60
9,43
6,51
16,50
30,30
28,10
6,52

4
7,58
9,43
6,51
16,50
30,30
14,63
15,23

5
7,58
9,43
6,55
16,50
30,30
18,25
22,50

6
7,58
9,43
6,51
16,50
30,30
10,32
24,11

Analice los datos y construya una grfica de corrida para cuantificar el problema y un
diagrama de Pareto para seleccionar las partes ms importantes de este problema.

EJERCICIO PRCTICO
PASOS PARA GRAFICAR EL DIAGRAMA DE PARETO
La siguiente tabla muestra el tiempo en minutos de paralizacin del trabajo debido a
fallas de ciertas mquinas observadas en el perodo del 8 al 11 de mayo (un turno de 8
horas en cada uno de los cuatro das). Construya el Diagrama de Pareto correspondiente
a la situacin dada.
CAUSAS DE LA FALLA

TIEMPO DE PARALIZACIN DEL TRABAJO (en

minutos)

Interrupcin de la energa elctrica

92

Manejo incorrecto (por el operador)

45

Ajuste inadecuado

114

Desgaste (por el uso)

202

Falta de lubricacin

19

Otros

16

SOLUCION:
El perodo de tiempo estudiado es:
N = 4 das x 8 horas/da x 60 min/hora = 1.920 minutos
La siguiente tabla muestra el ordenamiento de las causas de las fallas en
las mquinas de Mayor a Menor, de acuerdo con el tiempo de
paralizacin del trabajo
Tiempo de paralizacin del trabajo
en minutos

CAUSAS DE LA FALLA
Desgaste ( por el uso )

202

Ajuste inadecuado

114

Interrupcin de la energa elctrica

92

Manejo incorrecto (por el operador)

45

Falta de lubricacin

19

Otros

16
TOTAL

488

Note que el nmero de minutos de paralizacin del trabajo en el perodo

observado es de 488

Calcular los porcentajes absolutos del tiempo en el que se paraliz el trabajo

debido a cada una de las causas que provocaron fallas en las mquinas:

ai % = ni /N * 100
Para la causa Desgaste
ai = 202 / 1920 * 100 = 10,52%
Los clculos restantes aparecen en la tabla de abajo. Con
estos datos podemos darnos cuenta, por ejemplo de que si se
capacitase a los operarios para manejar correctamente las
mquinas, el tiempo de paralizacin del trabajo disminuira
por este concepto en 2,34% . O bien, si se ajustan las
mquinas en forma correcta y se verifica con frecuencia que el
ajuste sea el adecuado, el tiempo de paralizacin del trabajo
disminuira en un 5,94%.

CONT
En seguida se calcula, para cada una de las causas de fallas el
porcentaje relativo ri del tiempo de paralizacin del trabajo con respecto
al nmero de minutos de paralizacin en el perodo observado:
ri % = n i /d * 100
As, por ejemplo, para el desgaste se tiene:
r1 % = 202 / 488 * 100 = 41,39%
As, por ejemplo, para el Ajuste inadecuado se tiene:
r2 % = n2 x 100
r2 % = 114 x 100 = 23,36%
d
488
Estos datos, mostrados abajo en la tabla, no indican, por ejemplo que
el 41,39% del problema de paralizacin del trabajo es atribuible al
desgaste (por el uso) de las mquinas; la tabla completa se muestra a
continuacin:

RESGISTRO DEL TIEMPO DE PARALIZACION DEL TRABAJO (EN MINUTOS)

PERIODO: 8 AL 11 de Mayo de 1999
Numero de minutos considerados: 1920
Tiempo de
paralizacin
en minutos

% absoluto del tiempo de

paralizacin

% relativo del
tiempo de
paralizacin

%
relativo
acumulado

Desgaste ( por el uso )

202

10.52

41.39

41.39

Ajuste inadecuado

114

5.94

23.36

64.75

Interrupcin de la energa elctrica

92

4.79

18.85

83.60

Manejo incorrecto (por el operador)

45

2.34

9.22

92.82

Falta de lubricacin

19

0.99

3.89

96.71

Otros

16

0.82

3.28

99.99

25.41%

99.99%

CAUSAS DE LA FALLA

TOTAL

d = 488

3er REALIZACION DE LAS

OPRTUNIDADES PARA EL CAMBIO
(anlisis de causa su raz)

SUB-PASOS:
LISTAR Y AGRUPAR LAS CAUSAS
CUANTIFICAR Y JERARQUIZAR LAS CAUSAS
RAICES

A. LISTAR CAUSA POR DIVISION O POR

CADA PARTE DEL PROBLEMA
SELECCIONADO

RECOMENDACIONES:
Listar sin limitaciones
Si luego aparecen ms incorporarlas
No se obsesione por un diagrama perfecto

B. AGRUPAR LAS CAUSAS

RECOMENDACIONES:
No use las divisiones hasta tanto no estn
suficientemente especificadas las causas
Trate de usar el nombre de la divisin como objetivo

TECNICAS SUGERIDAS

Diagrama causa-efecto (A)

Diagrama de rbol (A)
Bases de sub-agrupacin (B)

C. CUANTIFICAR

RECOMENDACIONES:
Vaya jerarquizando simultneamente
Verifique los datos existentes

D. JERARQUIZAR Y SELECCIONAR

RECOMENDACIONES:
No haga esperar a las soluciones obvias y de
aplicacin inmediata
Analice posibles correlaciones

RECOMENDACIONES GENERALES
(3er.Paso)

Programe de 3 a 5 reuniones para este paso

TECNICAS SUGERIDAS
HOJA DE Datos (C)
Diagrama de Pareto (D)

HERRAMIENTAS
TERCER PASO

TERCER PASO : ANALISIS DE LAS CAUSAS RAICES

SUBPASOS:
A) Utilizando la herramienta tormenta de ideas LISTAR LAS CAUASAS que provocaron dicho problema, o a su vez tomar las causas que estn escritas en la hoja de recoleccin de datos
B,C ) ORDENAR,AGRUPAR Y CUANTIFICAR LAS CAUSAS de mayor a menor segn el numero de errores-equivocaciones, etc. (realizados por cada causa)
- establecer en porcentaje cunto representa el dao en relacin a la muestra detectada por cada divisin del PROBLEMA seleccionada
D) SELECCIONAR LAS CAUSAS Graficar en forma indivual siempre y cuando exitan varias causas por cada divisin del problema para determinar el 80% de las causas
que nos estan afectando directamente en cada proceso y si son pocas, realizar un cuadro de resumen para realizar una sola grfica de pareto.
DIVISION DEL PROBLEMA CAUSAS No.RETRABAJOS
% % ACUM.
PROCESOS
(en orden descendente)
PEGADO DE FORROS
C1
12
36,36
36,36

PROBLEMA

33 Reprocesos

29,46%

C2
C3
C4
C5

8
6
5
2
33

24,24
18,18
15,15
6,06
100

60,61
78,79
93,94
100,00

PEGADO DE REDONDO

C1

10

50,00

50,00

20 Reprocesos

C2
C3

5
5
20

25,00
25,00
100

75,00
100,00

C1

41,18

41,18

C2
C3

6
4
17

35,29
23,53
100

76,47
100,00

C1

53,33

53,33

13,39%

C2

7
15

46,67
100

100,00

PREPARADO DE MATERIAL
10 Reprocesos
8,93%

C1
C2

6
4
10

60,00
40,00
100

60,00
100,00

17,86%

No. RETRABAJOS/REPROC.
EN EL MES DE ENERO

112
(QUE EQUIVALE AL 100%)

PESPUNTE
17 Reprocesos

15,18%

FILETEADO
15 Reprocesos

33 100%
12 X =

12 *100 =

36,36%

33
8 *100 =
33

24,24%

NOTA:
CUANDO NO EXISTEN ESCRITAS LAS CAUSAS
EN LAS HOJAS DE REGISTRO SE PROCEDE A:
a) Realizar una tormenta de ideas
b) Aplicar la herramienta tcnica de grupo nominal
c) Para sacar el # de Retrab.Se aplica el 100% al 33 que es el total de retrab.del peg.de forros
Ejemplo:
List. Causas
Votac.
%
# Retrabajos
C1
21
40
13
C2
17
32
11
C3
10
19
6
C4
5
9
3
53
100,00
33

33 100%
X
40% 33 *40 =
100

13 Retrabajos

33 100%
X
32% 33 *32 =
100

11 Retrabajos

GRAFICA DE PARETO
CAUSAS DEL PROCESO DE PEGADO DE FORROS
1
2
3
4
5

%
% ACUMULADO
36,36
36,36
24,24
60,61
18,18
78,79
15,15
93,94
6,06
100,00
100

# ERRORES ACUMUL.
12
20
26
31
33

33
30
27
24
21
18
15
12
9
6
3
0

100
80
60
12
8

40
5

20
0

CAUSA 1

CAUSA 2

CAUSA 3

N ERRORES

CAUSA 4

CAUSA 5

% ACUMULADO

P O RCENTAJE

DIVISION DE LAS CAUSAS DEL PROCESO

PEGADO DE FORROS
N DE
RETRABAJO S

CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA
CAUSA

N ERRORES
12
8
6
5
2
33

4to. DEFINICION Y PLANIFICACION DE

LOS PROCESOS (Nivel de mejora esperado).

SUB-PASO:
A. DEFINIR NIVEL EXIGIDO
B. DEFINIR Y GRADUAR LAS METAS

A. DEFINIR NIVEL EXIGIDO

RECOMENDACIONES:
Decidir quien lo establece
Chequear expectativas de tiempo
Calcular las metas en funcin de las causas races a atacar
Evaluar el impacto

B. GRADUAR LAS METAS

RECOMENDACIONES:
No pecar de optimista ni de conservador
Segn las causas a atacar grade el logro del tiempo. Evite
frustracin.

RECOMENDACIONES GENERALES
(4to.Paso)

Sea especfico. Cunto?, Cundo?

Programe 2 sesiones
Consulte al nivel superior
No lo haga por hacerlo

HERRAMIENTAS
CUARTO PASO

CUARTO PASO : META O NIVEL EXIGIDO

A ) DEFINIR EL NIVEL EXIGIDO EN EL INDICADOR:
a.1) Identificar cul o cules son casusas internas y externas
a.2) En este paso se analizan solo las causas internas provocadas por el grupo con relacin al 100% del problema:
Ejm: si el total del problema son 22 retrabajos y solo 6 retrabajos son por causa interna analizo los 6 en relaccin al 22 que es el 100% del problema
lo que quiere decir que la diferencia de retrabajos que son 16 son provocados por causas externas que estan fuera de nuestro alcance
En conclusin : nos comprometemos a bajar o elminar el problema que es provocado por nosotros mismos
PROBLEMA

DIVISION DEL PROBLEMA

ESTAMPADO
20

C. INTERNA C.EXTERNA

X
X

90.91%

CANTIDAD TOTAL DEL

PROBLEMA SELECCIONADO

22

CAUSAS

No.RETRABJO +DESP. % EN RELAC.100% META %

Limpieza inadecuada
9
Mal calzado de colores
5
Tablas deterioradas
CAUSA EXTERNA
Mal pegado de tela
1
Sedas deterioradas
CAUSA EXTERNA
Mal tapado de tintas
1

40,91
22,73

4,55

72,73

Falta de secado
Descuido

4,55
4,55

9,09

22 100 %
9 X = 9x100 = 40,91%

4,55

(EQUIVALE AL 100%)

EMULSIONADO
2
9.09%

x
x

C7
C8

B) ESTABLECER SECUENCIA DE ATAQUE A LAS CAUSAS RAICES Y EL IMAPCTO GRADUAL ESPERADO

1
1

81,82

22 100 %
5 X = 5x100 = 22,73%

B) ESTABLECER SECUENCIA DE ATAQUE A LAS CAUSAS RAICES Y EL IMAPCTO GRADUAL ESPERADO

CONFRONTACIN DE LAS CAUSAS CON EL INDICADOR
40,91

22,73
Limpieza inadecuada
Mal calzado de colores
Mal pegado de tela
59,09 Mal tapado de tintas
36,36
Falta de secado
Descuido
Limpieza
inadecuada

Mal calzado de
colores

4,55

31,81
Mal pegado de
tela

100
59,09
36,36
4,55
31,81
27,26
22,71 27,26
18,16
Mal tapado de
tintas

100
40,91
22,73
4,55
4,55
4,55
4,55
22,71
4,55
Falta de secado

4,55
18,16
Descuido

Lo que quiere decir que si eliminamos el 40,91% de la limpieza inadecuada, el problema se reduce al 59,09%, pero si a ste le quitamos el 22,/3%
por el mal calzado de colores el problema reduciramos al 36,36% y as sucesivamente hasta bajar al 22,71% que es provocado por causas esternas,
lo que significa que bajaramos a cero nuestro porcentaje por causas internas.
CONCLUSION : El grupo se compromete a bajar los desperdicios y a eliminar los retrabajos hasta el mes de.....

5to. DEFINICION Y PLANIFICACION DE

LOS PROCESOS (estrategia de solucin)

SUB-PASOS:
LISTAR
SELECCIONAR Y
PROGRAMAR SOLUCIONES

A y B. LISTAR Y SELECCIONAR LAS

SOLUCIONES

RECOMENDACIONES:
No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas
que parezcan
Adems de impacto evale facilidad de ejecucin
Trate de cuantificar lo ms posible, pero no se inmovilice

C. PROGRAMACION

RECOMENDACIONES:
Evitar querer enfrentar todo a la vez
nfasis en quin? y cundo?
Use las 5W - H (qu, por qu, cundo, quin y cmo?)

RECOMENDACIONES GENERALES
(5to.Paso)
Tome su tiempo para programar bien

TCNICAS SUGERIDAS:
TORMENTA DE IDEAS (A)
MATRICES DE SELECCIN DE SOLUCIONES (B)
GANTT o PERT (C)
5 W - H (C)

HERRAMIENTAS
QUINTO PASO

QUINTO PASO: DISEO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES DEL PROBLEMA:..............................

SUBPASOS:
A) Listar las posibles soluciones para eliminar la causa que provoca un error "QUE HACER?"
B) Seleccionar y detallar paso a paso o actividad por actividad que va a realizar para aplicar la o las soluciones planteadas "COMO HACER?"

C) Con la herramienta tcnica de grupo nominal y la escala de valores damos valoracin a cada solucin (o actividad) para ver si se implanta o no la solucin mencionad
D) Determinar el cronograma desde hasta y quin o quienes son los responsables a ejecutar y cumplir con al solucin "CUANDO Y QUIEN LO VA HACER?"

QUE hacer?

CUANDO? QUIEN debe hacerlo?

VALORACION

CAUSAS

SOLUCIONES

COST/BENEF.

IMPACTO

FACIL

C 1 Limpieza Inadecuada

1.- Recoger bin la tinta

2.- Hacer la limpieza con ms
cuidado

1.- Poner guas en las pantallas

2.- Revisar que el pulpo no tenga
C 2 Mal calzado de colores juego

40,91%

22,73%

C 4 Mal Pegado de tela

4,55%

DECISION

CRONOGRAMA

TOTAL (Se implanta si o no?) DESDE

HASTA

11

14-mar

siempre

11

14-mar

11

3.- Trabajar en el pulpo grande

4.-Revisar que las tablas esten
bin cuadradas en las guas

1.- Pegar a una sola medida

2.- Trazar guas/fallas en las
estaciones
3.- Verificar que el corte sea a una
sola medida
1.Capacitacin
en
diseo,estampado,emulsin,etc.

RESPONSABLE OBSERVACIONES

El grupo

Se presentan cuando

siempre

El grupo

se hacen escudos

14-mar siempre

El grupo

11

14-mar siempre

El grupo

12

14-mar siempre

El grupo

11

14-mar siempre

El grupo

12

14-mar siempre

El grupo

11

14-mar siempre

El grupo

10

14-mar siempre

El grupo

10

14-mar siempre

Produccin y
Administrativo

ESCALA DE VALORACION:
COSTO / BENEFICIO
Bajo Costo / Alto Beneficio
Alto Costo / Alto Beneficio
Bajo Costo / Bajo Beneficio
Alto Costo / Bajo Beneficio

= 4
= 3
= 2
= 1

IMPACTO
Gran Impacto
=4
Mediano Impacto = 3
Poco Impacto
=2
Ningun Impacto = 1

FACIL
Muy Fcil = 4
Fcil
=3
+ o - fcil = 2
Dificil
=1

SUBPASOS:
A) listar las alternativas de solucin
B) realizar programacin: del Cmo(Qu), Quin, Cuando
C) Realizar la valoracin de la soluciones y ver que impactos tiene o no en base a escalas para poder tomar las decisiones de que si se implanta o no

N DE SOLUCIONES DEL PROBLEMA:..............................

SUBPASOS:
A) Listar las posibles soluciones para eliminar la causa que provoca un error "QUE HACER?"
B) Seleccionar y detallar paso a paso o actividad por actividad que va a realizar para aplicar la o las soluciones planteadas "COMO HACER?"
C) Con la herramienta tcnica de grupo nominal y la escala de valores damos valoracin a cada solucin (o actividad) para ver si se implanta o no la solucin mencionada
D) Determinar el cronograma desde hasta y quin o quienes son los responsables a ejecutar y cumplir con al solucin "CUANDO Y QUIEN LO VA HACER?"

QUE hacer?

COMO hacer?

CUANDO? QUIEN debe hacerlo?

VALORACION

CAUSAS

SOLUCIONES
1

C 2 .........

A
B

Causa 1.....
,,,,,,%

DECISION
CRONOGRAMA
DETALLE DE LAS ACTIVIDADES COST/BENEF. IMPACTO FACIL TOTAL (Se implanta si o no?) DESDE HASTA RESPONSABLE OBSERVACIONES

a...

A
B

,,,,,,%

C
1

C 3 .........

,,,,,,%

C 4 ,,,,
,,,,,,%

B
C

ESCALA DE VALORACION:
COSTO / BENEFICIO
Bajo Costo / Alto Beneficio
Alto Costo / Alto Beneficio
Bajo Costo / Bajo Beneficio
Alto Costo / Bajo Beneficio

= 4
= 3
= 2
= 1

IMPACTO
Gran Impacto
=4
Mediano Impacto = 3
Poco Impacto
=2
Ningun Impacto = 1

IMAGEN
Muy Buena = 4
Buena
=3
Regular
=2
Mala
=1

FACIL
Muy Fcil = 4
Fcil
=3
+ o - fcil = 2
Dificil
=1

6to. IMPLANTACION DE LA MEJORA

(verificacin y validacin)

SUB-PASOS:
VERIFICAR
CHEQUEAR y
EVALUAR LOGROS

A . VERIFICAR EJECUCION DE
ACCIONES PROGRAMADAS

RECOMENDACIONES:
Prepare una lista de chequeo
Tome en cuenta el Gantt.
Reajuste y reasigne si es necesario

B. CHEQUEAR INDICADORES

RECOMENDACIONES:
Haga mediciones solo si se han implantado soluciones
Use los mismos indicadores del segundo paso
Revise las acciones si no hay impacto

C. EVALUACIONES

RECOMENDACIONES:
Impacto indirecto, es decir sinergia del proyecto
Qu podra evitar que se mantuviesen los resultados
Evale tambin el clima generado por el proceso

HERRAMIENTAS
SEXTO PASO

SEXTO PASO: IMPLANTAR LAS SOLUCIONES

CRONOGRAMA
SOLUCIONES

DESDE

HASTA

1.- Recoger bin la tinta

2.- Hacer la limpieza con ms
cuidado

14-Mar

siempre

CONTROL O CHEQUEO
RESPONSABLE EJECUTADO
EN EJEC. NO EJECUT.DECISIN
El grupo

Continuar

siempre

El grupo

Continuar

1.- Poner guas en las pantallas

2.- Revisar que el pulpo no tenga
juego

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

3.- Trabajar en el pulpo grande

4.-Revisar que las tablas esten
bin cuadradas en las guas

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

1.- Pegar a una sola medida

2.- Trazar guas/fallas en las
estaciones
3.- Verificar que el corte sea a una
sola medida
1.Capacitacin
en
diseo,estampado,emulsin,etc.

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

14-Mar siempre

El grupo

Continuar

14-Mar

Produccin y
14-Mar siempre Administrativo

OBSERVACIONES

Continuar solicit.

SUBPASOS:
A) VERIFICAR (reajustar) el cumplimiento del programa, o sea decidir si la solucin da resultados sea para continuar, suspender,
insistir o reemplazar por otra.
B) CHEQUEAR los niveles alcanzados en los indicadores, a travs de la presentacin de la grfica de corrida desde cuando
se inicio el proyecto hasta despus de aplicar las soluciones para determinar que efecto dieron las soluciones planteadas una vez
aplicadas.
C) EVALUAR el impacto de las mejoras incorporadas, a travs de comparar en antes y despus de aplicar las soluciones en la
grfica de corrida.

Grupo:
SEXTO PASO : SEGUIMIENTO DE APLICACIN DE SOLUCIONES
14 DE ENERO AL 12 DE ABRIL DEL 2002
INDICADOR =

No.RETRABAJO+DESPERDICIOS
TOTAL PROCESADO

FECHA
14 AL 18 ENE
21 AL 25 ENE
28 AL 31 ENE
1 AL 9 FEB
13 AL 16 FEB
18 AL 22 FEB
25 AL 28 FEB
4 AL 8 MAR
11 AL 15 MAR
18 AL 22 MAR
25 AL 27 MAR
1 AL 5 ABRIL
8 AL 12 ABRIL

X 100 =

TOTAL
TRABAJOS

No.Retrab.+
Desperdicio

PORCENTAJE
(INDICADOR)

9
8
8
13
8
9
4
17
22
13
10
2.772
881

8
3
2
8
1
1
2
0
0
0
0
0
0

88,89
37,50
25,00
61,54
12,50
11,11
50,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

C ) EVALUAR el impacto de las mejoras incorporadas, a travs de comparar en antes y despus de aplicar las soluciones
en la grfica de corrida.

P O RCE NT AJE

GRAFICA DE CORRIDA DE RETRABAJO+DESPERDICIOS

80

DESPUES DE APLICAR SOLUCIONES

ANTES

100

88,89
61,54

60

50,00

40

37,50
25,00

20

12,50

11,11
0,00

0
14 AL
18 ENE

21 AL
25 ENE

28 AL
31 ENE

1 AL 9
FEB

13 AL
16 FEB

18 AL
22 FEB

25 AL
28 FEB

4 AL 8
MAR

0,00

0,00

0,00

11 AL
18 AL
25 AL
15 MAR 22 MAR 27 MAR

0,00

1 AL 5
ABRIL

0,00

8 AL 12
ABRIL

SEXTO PASO: IMPLANTACION DE SOLUCIONES DEL PROBLEMA:..............................

CAUSAS
1
C 1 .........
,,,,,,%

C 2 .........

QUE hacer?

COMO hacer?

SOLUCIONES

DETALLE DE LAS ACTIVIDADES

CUANDO?

QUIEN ?

CRONOGRAMA RESPON CONTROL O CHEQUEO

DESDE HASTA SABLE EJECUTADO EN EJECU. NO EJECUT.

DECISIN

OBSERVACIONES

A
B

a...

,,,,,,%

B
C

C 3 .........
,,,,,,%

C 4 ,,,,
,,,,,,%

A
B
C

SUBPASOS:
A) VERIFICAR (reajustar) el cumplimiento del programa, o sea decidir si la solucin da resultados sea para continuar, suspender, insistir o reemplazar por otra.
B) CHEQUEAR los niveles alcanzados en los indicadores, a travs de la presentacin de la grfica de corrida desde cuando se inicio el proyecto hasta despus de aplicar las soluciones
para determinar que efecto dieron las soluciones planteadas una vez aplicadas.
C) EVALUAR el impacto de las mejoras incorporadas, a travs de comparar en antes y despus de aplicar las soluciones en la grfica de corrida.

7mo. PASO: ESTABLECER ACCIONES

DE GARANTIA
SUB-PASOS:
NORMALIZAR
ENTRENAR
CONTROLAR y
PROMOVER

ACCIONES DE GARANTIA

Normalizar
Entrenar e incorporar al sistema de Recursos Humanos
Sistema de Control de Gestin
Difusin y Reconocimiento

RECOMENDACIONES GENERALES
(7mo.Paso)

Sin acciones de garanta el retroceso ser seguro

Fortalezca el trabajo con datos
No desestimule la accin
Confe en que el prximo proyecto ser MAS RAPIDO,
PROFUNDO Y....MAS FACIL

HERRAMIENTAS
SEPTIMO PASO

SEPTIMO PASO: ACCIONES DE GARANTIA

ACCIONES

ACTIVIDAD

RESPONSABLE

TIEMPO Y FRECUENCIA

Un error cometido debe ser

corregido por la misma persona

Todos

Cuando suceda

OBSERVACIONES

Penalizaciones: Verbal, escrito y

Todos
Cuando suceda
ante una autoridad
NORMALIZACIN
DE
PROCEDIMIENTOS, Seguir llenando hojas de registro
para
un
autocontrol
y
Todos
Diario
METODOS Y PRACTICAS OPERATIVAS
mejoramiento del mismo
Elaborar procedimientos sobre la Operador, Lder y Jefe La que establezca el rea de
confeccin de una prenda
de Produccin
produccin ?
Evaluacin de rendimientos
Reglamento sobre el COLPA
Aplicacin del COLPA

ENTRENAMIENTO,
DESARROLLO
PERSONAL EN LAS NORMAS

Capacitacin
al
personal:
relacionado con la confeccin de
prendas,
manejo,
uso
y
mantenimiento de mquinas,
relaciones humanas, etc.
DE Continuar con el Centro de
Capacitacin para la seleccin y
contratacin del personal
Induccin al personal nuevo

Todos

Trimestral

Produccin
Administrativo

Todos
Lder,
Jefe
Produccin
Administrativo

Permanente
de
y

Produccin
Administrativo

INCORPORACION DE LOS NIVELES DE

DESEMPEO Y PROCESO DE GESTION
DE LA UNIDAD

Creacin de Incentivos
Exhibir
en
Cartelera
los
indicadores y grficas de corrida

DOCUMENTACION Y DIFUSIN
HISTORIA DEL PROCESO DE
MEJORAMIENTO

DE

LA Exhibir

en
Cartelera
las
evaluaciones de rendimientos
Presentacin de Informes
Boletn Informativo

Lder, Jefe Produccin

y Administrativo

Permanente y/o trimestral

Cuando se requiera de personal

nuevo

Cuando sea necesario

Cada vez que se reciba una
capacitacin

Evaluaciones de conocimientos
Presentacin de indicadores y
Grficas de Corrida
Continuar con la reuniones de
grupos
Planificacin interna del trabajo
Llenar las hojas de registro de
trabajo

Hasta mayo del 2002

Lder
El Equipo
Lder

Semanal y Mensual
Una vez a la semana o cuando se
Tiempo: de 10 a 20 minutos
requiera
Diario

Todos

Diario

Jefe de Produccin

Trimestral o cuando lo requiera

En base a los estndares,

evaluaciones y desempeo
de cada persona

SEPTIMO PASO: ACCIONES DE GARANTIA O ACCIONES PREVENTIVAS

Son las que nos ayudan a mantener controlado el problema, para posteriromente realizar mejoras en los procesos

ACCIONES

ACTIVIDAD

NORMALIZACIN DE PROCEDIMIENTOS,
METODOS Y PRACTICAS OPERATIVAS

ENTRENAMIENTO,
DESARROLLO
PERSONAL EN LAS NORMAS

DE

INCORPORACION DE LOS NIVELES DE

DESEMPEO Y PROCESO DE GESTION
DE LA UNIDAD

DOCUMENTACION Y DIFUSIN
HISTORIA DEL PROCESO DE
MEJORAMIENTO

DE

LA

RESPONSABLE

TIEMPO Y FRECUENCIA

OBSERVACIONES