MERTON

SELZNICK
GOULDNER

LA BUROCRACIA
Enrique Castro capitn
Cleidy
Otro

MARX
WEBER

BUROCRACIA
Ministro del gobierno francs del siglo

XVIII, acuacin de la voz bureaucratie

y este de bureau, oficina, escritorio, y
-cratie, -cracia: gobierno, en un sentido
sarcstico, a la totalidad de las oficinas
pblicas.

Componentes lingsticos: bureau: oficina y cratos:

poder, apela a la idea del ejercicio del poder a travs del

escritorio de las oficinas pblicas.

El trmino burocracia, acuado por el propio Weber,

lo
hizo derivar del alemn bro, que tambin significa
oficina. En este sentido, para Weber, una burocracia es
una gran organizacin que opera y funciona con
fundamentos racionales.

Modelo Burocrtico
Organizacin eficiente por excelencia, llamada a
resolver racional y eficientemente los problemas de
la sociedad y, por extensin, de las empresas.
Diseada cientficamente para funcionar con
exactitud, para lograr los fines para los cuales fue
creada.
Necesita detallar y precisar por anticipado cmo
deben hacerse las cosas.

PRINCIPALES REPRESENTANTES DE LA TEORIA DE LA

BUROCRACIA

Antecedentes al Modelo Burocrtico

Progresos tecnolgicos: Buque de vapor, telgrafo, motor elctrico,
expansin de una red de ferrocarriles y canales que abrieron nuevos
mercados para los productos.
Durante los ltimos aos de 1800 termina la etapa de acumulacin de
recursos y pasan a una fase de racionalizacin.
En 1886, Frederick Winslow Taylor
administracin cientfica,

inicia el movimiento de la

Henry Fayol desarrolla un sistema de administracin general desde

el punto de vista ejecutivo y luego lo aplic a los componentes
inferiores de la organizacin.

OBRA DE MAX
WEBER

Cientfico social nacido en Erfurt - Alemania, en 1864. Abogado, especialista

en Sociologa de las Religiones, Profesor en la Universidad de Freiburg (1894)
y Heidelberg (1896).

Obras mas importantes: Latica Protestante y el Espritu del Capitalismo,

"Economa y la sociedad" y "Metodologa de las ciencias sociales.

Muere en Munich en 1920.

Fue uno de los fundadores de la sociologa
moderna.

Contribuy
de
manera
pensamiento
econmico,
administrativo.

notable
social

al
y

Fue contemporneo del movimiento de la

administracin cientfica y de las primeras
fases del pensamiento de la teora del
proceso administrativo.
No slo estudi la administracin de una
sola Organizacin, sino que tambin se
interes en la estructura econmica y
poltica de la sociedad.

Examin el efecto de la industrializacin en

la estructura Organizacional.

Weber estudio los tipos de sociedad y los tipos de

autoridad.
Tipos de sociedad.
Tradicional. patriarcales y hereditarias: familia, el clan, la sociedad medieval.
Carismtica. Mstica, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los

partidos polticos, las naciones en revolucin.

Legal, racional o burocrtica. Normas impersonales y la racionalidad en la
seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los estados modernos,
los ejrcitos.
Tipos de autoridad
Tradicional. No es racional. Poder heredado o delegado. Basado en el

SEOR. Es por tradicin, usos y costumbres.

Carismtica. No es racional ni heredada ni delegable. Basada en el carisma.
Caractersticas personales y carismticas del lder.
Racional, legal o burocrtica. Impersonal, legal, meritocratica. Justicia de la
Ley. Promulgacin y reglamentacin de normas legales previamente definidas

CARACTERISTICAS DEL MODELO BUROCRTICO SON

CONSECUENCIAS DE:
DESARROLLO DE UNA ECONOMIA MONETARISTA: La

moneda no solo facilita, sino que racionaliza las transacciones

econmicas.
CRECIMIENTO CUANTITATIVO Y CUALITATIVO DE LAS

TAREAS ADMINISTRATIVAS DEL ESTADO MODERNO:

Solo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la
enorme complejidad y el tamao de las tareas.
SUPERIORIDAD TECNICA DEL TIPO BUROCRATICO DE

ADMINISTRACION: Esto sirvi como fuerza autnoma para

imponer su predominio.

Caractersticas de la burocracia segn Weber

Caractersticas Del Modelo Burocrtico Segn

Weber
1. Carcter Legal De Las Normas Y Reglamentos.
2. Formalizacin De Las Comunicaciones.
3. Racionalidad De La Divisin Del Trabajo.
4. Impersonalidad En Las Relaciones.
5. Jerarqua De Autoridad.
6. Estandarizacin De Rutinas Y Procedimientos.
7. Competencia Tcnica Y Meritocracia.
8. Especializacin De La Administracin.
9. Profesionalizacin De Los Funcionarios Administradores.
10. Completa Previsibilidad Del Funcionamiento.

1.Carcter Legal
Consignados por
escrito.

2.Formalizacin De Las
Comunicaciones

Caractersticas Modelo Burocrtico

Constituyen su propia
legislacin.

Decisiones, reglas y acciones

administrativas POR ESCRITO.

Exhaustiva.

Correcta y unvoca interpretacin de

los actos legales.

Confieren a las
personas investidas de
autoridad el poder de
coaccin sobre los
subordinados.

Uso de formatos para

rutinizar su cumplimiento.

Estandarizacin de las
funciones de la
organizacin.
Economa y
racionalidad.
11
Autora: Lic. Esp. Rosanna Silva Fernndez

3. Racionalidad De La
Divisin Del Trabajo
Puestos o cargos
perfectamente definidos.
Caractersticas Modelo Burocrtico

Manual de organizacin
o procedimientos.
Rutinas claramente
especificadas.
Equivalente
tayloriano
de tiempos movimientos

Impersonalidad
en las
Relaciones

4. Puestos y
funciones
NO
personas.
Poder impersonal = Cargo desempeado.
Se obedece al superior en atencin al
puesto que ocupa.
Permanencia en el tiempo y
estandarizacin de rutinas y desempeo.

5. JERARQUA DE
AUTORIDAD
Agrupa cargos y
funciones.

6. ESTANDARIZACIN DE
RUTINAS Y
PROCEDIMIENTOS

Caractersticas Modelo Burocrtico

Establece reas o
tramos de control.

Reglas y normas tcnicas.

Orden y
subordinacin

Rutinas y procedimientos.

Reglas limitadas y
especficas.

Patrones predefinidos.

Autoridad y poder
inherentes al cargo y
nivel.

Manuales de organizacin,
procedimientos y polticas.

Iguales procesos de admisin,

promocin y transferencia.
Criterios generales y racionales.

Caractersticas Modelo Burocrtico

Capacidad del funcionario.

Exmenes, concursos, pruebas y
medidas de desempeo.

8. Especializacin
De La
Administracin
NO
son

7. Competencia
Tcnica Y
Meritocracia

los
dueos del negocio
No pueden
vender, comprar
o heredar su
posicin.

9. Profesionalizacin De Los
Funcionarios Administradores
Especialista.
Ocupante de un cargo.
Designado por sus mritos y
desempeo a tiempo
indeterminado.
Escala diversas posiciones de
mando y control en la
organizacin

.
10

l
De

Caractersticas Modelo Burocrtico

Asalariado.

vi
e
Pr

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C
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en t
o

ta

El
comportamiento
humano laboral es
perfectamente
previsible

Ventajas y desventajas de la Teora

Burocrtica
VENTAJAS:

DESVENTAJAS:

Internalizacin de las reglas y apego a los

reglamentos
Precisin en la definicin del cargo y
Exceso de formalismos y de papeleo
en la operacin
Resistencia a los cambios
Rapidez en las decisiones
Despersonalizacin de la relacin
Univocidad de interpretacin
Categorazin como base del proceso
Uniformidad de rutinas y
decisorio
procedimientos
Superconformidad a las rutinas y a los
Continuidad de la organizacin
procedimientos
Reduccin de la friccin entre las
Exhibicin de seales de autoridad
personas
Dificultad a la atencin a clientes y
Constancia
conflictos con el pblico
Confiabilidad
Racionalidad

Beneficios para las personas

Impacto de la Burocracia en la Administracin

Especializacin de operarios y de procesos de trabajo.

La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones.

La centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los

fines de la organizacin. O en caso contrario, la descentralizacin.

La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar

la moderna nocin de imagen corporativa.

La no duplicacin de funciones.

La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la

funcin de los accionistas propietarios.

La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las

personas.

La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas,

debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo
que se debe, no lo que se quiere.

Grados de la
burocratizacin
Escases de burocratizacin

Exceso de burocratizacin

Falta de
especializacin ,
desorden y
confusin
Falta de autoridad

Superespecializac
in
responsabilidad
Autoridad,
autocracia
e imposicin

Libertad excesiva

Divisin del trabajo

Jerarqua

Reglas y
reglamentos

Ausencia de
documentos
Inconformidad

Formalizacin de las
comunicaciones

nfasis en las
personas

Impersonalidad

Apadrinamientos
Desorden

Seleccin y
promocin del
personal

Eficiencia

Orden y disciplina
Exceso de
papelera
Formalismo
nfasis en los
puestos
Exceso de
exigencias
Rigidez

OTROS MODELOS
Robert K. Merton ( 1910 2003)
Merton representa la
burocracia a travs de un
modelo que se basa en las
consecuencias no previstas
(es decir en las disfunciones
de la burocracia) de organizar
dentro de los principios de la
mquina (sistema cerrado)

PHILIPH SELZNICK (1919 -2010)

Presenta que la burocracia presenta
consecuencias no previstas que se
derivan de losproblemasrelacionados
a la organizacin informal
-El modelo empieza con el control por parte de la
administracin.
-Como resultado de esa exigencia, se instituye una
delegacin de autoridad.
-Cada unidad procura adaptar su poltica de la
organizacin, produciendo subobjetivos.
-Al mismo tiempo se refuerza la internalizacin de
los objetivos en los participantes debido a la
influencia de la rutina diaria.
-Las decisiones se toman con base en los criterios
operacionales establecidos por la organizacin y que
actan como refuerzo adicional.
-Las decisiones se refuerzan todava mas por la
capacitacin del personal en temas especializados en
cada unidad.
-La internacionalizacin de subobjetivos depende de
la operacionalidad de los objetivos de la
organizacin.

Alvin Gouldner (1920 -1980)

Gouldner llevo a cabo

unainvestigaciny concluy que no

existe un nico modelo de burocracia,
pero si una variedad de grados de
-La
burocratizacin.
exigencia de control por la organizacin - reglas burocrticas.
-Las reglas tienen como objetivo la adopcin de directrices
generales e impersonales que definen lo que se permite y lo que no
se permite y establecen un estndar de comportamiento mnimo
aceptable.
-Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las
relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales
regulan las relaciones de trabajo.
-Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de
relaciones interpersonales, debido a la adopcin de directrices
generales e impersonales, lo que reduce la motivacin de producir.
-La adopcin de directrices generales e impersonales induce al
conocimiento de los estndares mnimos aceptables.
-Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su
realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la
direccin reacciona.
-La organizacin impone mayor rigor en la supervisin para forzar
a las personas a que trabajen ms.
-Se reinicia el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin
cerrada.

Katz y Kahn (1980)

Enfatizan que la organizacin

burocrtica es superracionalizada y
no considera la naturaleza
organizacional.
Poca importancia en el intercambio
del sistema
Limitacin en el intercambio con el
ambiente
Poca atencin a los subsistemas de la
organizacin
Negligencia en cuanto a la
organizacin informal
Concepcin de la organizacin como
un arreglo rgido y esttico de

Daniel Katz

Robert Kahn

Kast y Rosenzweig
Enfatizan que el camino moderno

consiste en utilizar el modelo burocrtico

de Weber como punto de partida
La forma burocrtica es ms apropiada
para actividades rutinarias y repetitivas de
la organizacin
La forma burocrtica no se adecua a las
organizaciones flexibles que se ven al
frente de actividades no rutinarias , la
creatividad y la innovacin son ms
importantes

(Fremont E. Kast)

Mark Rosenzweig

Conclusiones
Taylor buscaba medios y mtodos cientficos para realizar el trabajo rutinario de las

organizaciones, su mayor contribucin fue para la gerencia

Fayol estudiaba las funciones de direccin
Weber se preocupaba con las caractersticas de la burocracia su contribucin fue para la

organizacin, considerada como un todo

A pesar de todas sus limitaciones y restricciones, observadas por otros autores, la

burocracia es una de las mejores alternativas de organizacin para cualquier tipo

de grupo o empresa probablemente muy superior a otros modelos organizacionales que se
intentaron durante el siglo XX
La administracin de empresas debe ser en consecuencia proactiva y no reactiva.
Las organizaciones deben prever los cambios adaptarse a ellos y mejor aun crear las

condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.

Las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos.
El factor ms importante de una empresa no es el trabajo si no quienes lo realizan: LAS

PERSONAS.
El concepto de burocracia que se usa en estos tiempos no significa bueno o malo en

trminos de rendimiento, solo se refiere aciertas caractersticas del diseo organizacional.