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CONCEITOS E APLICAES

PARA A

VIDA
ECONMICA

5-TCNICAS DE GESTO FINANCEIRA DA PRODUO


Prof. Jos Geraldo Maderna Leite
Email: maderna@ufpr.br

1-CONCEITOS ECONMICOS
2-FATOR CAPITAL
3- ELASTICIDADE
4-FINANCIAMENTOS, AMORTIZAO
5-TCNICAS DE GESTO FINANCEIRA DA PRODUO
6-DEPRECIAO
7-FATOR NATUREZA - LOCALIZAO
8- ANLISE D E INVESTIMENTO
9-ANLISE DE RISCOS
2

5. GERNCIA FINANCEIRA, ADMINISTRAO OU


ENGENHARIA DA PRODUO (Diretor de Produo e/ou de Operaes)

1. INTRODUO - EXEMPLOS
2.PONTO DE QUEBRA
3.PONTO DE EQUILBRIO DE
CUSTOS
3.RELAO DE CONTRIBUIO
4.ESTOQUE (ORAMENTO)
3

1. INTRODUO

-TRS CAMINHOS PARA DESENVOLVIMENTO ECONMICO


-AUMENTAR AS HABILIDADES DE NEGOCIAO
-IDEM DE GERENCIAMENTO FINANCEIRO
-IDEM DE INVESTIMENTOS
-SER COMPETITIVO TEM TUDO A VER COM VENCER
-QUANDO H VONTADE H CAMINHO -BIBLA - TUDO QUE SE
PEDE SE OBTEM
-MUITOS ALUNOS NO SE DO CONTA DA GESTO DE
PRODUO AT SE FORMAREM E COMEAREM A TRABALHAR
-DEFINIO: GERENCIAMENTO DOS RECURSOS R$ QUE SO
NECESSRIOS PARA A OBTENO DOS PRODUTOS E SERVIOS
DA EMPRESA
GERNCIA FINANCEIRA (PRODUO E FINANCIAMENTO)
=
4
SUCESSO OU FALNCIA DE EMPRESA

ASPECTOS IMPORTANTES:

-PRODUTIVIDADE (ferramentas, insumos, prtica) =Nivel de Vida(IBQP


-www.ibqppr.org.br - artigos Gazeta do Povo - Srgio Prosdcimo2004)
-ECONOMIA DE ESCALA - Custos Unitrios de Produo Menores

-DESECONOMIA DE ESCALA (Quantidade do Ponto deQuebra, Falta d


agilidade para mudanas, ineficincias tcnicas e administrativas)
-CUSTOS (CF, CV, Oportunidade, Passados, Relevantes)
-VALOR DO R$ NO TEMPO
-QUALIDADE (fazer bem feito na primeira vez)
-DISTRIBUIO (entrega),
- FLEXIBILIDADE (produtos personalizados, ver necessidades
individuais de clientes, variedade de produtos),
-SERVIOS ADICIONAIS (surpreender cliente - ex. Remdio com relgi
-CERTIFICAO (ISO 9001; 14001);
-NOVAS TECNOLOGIAS (CAD; CAM; TQM; GIS; JUST-IN-TIME; REENGENHARIA; KANBAN; KAIZEN; LOGSTICA -PESQUISA
OPERACIONAL; PERT e CPM);
- -PREVISO DE DEMANDA (Econometria - redes Neurais);
-BENCHMARKING (comparaes com outras empresas
5 tops)

EXEMPLOS DE DECISES DE GESTO DA PRODUO:


1) ESTRATGICAS (LONGO PRAZO) - Pesquisas,
Investimentos, Produo, Marketing, Vendas, Financiamentos
. ESCOLHER O PRODUTO E COMO FAZ-LO Estrutura metlica
,

concreto, madeira. Fazer ou comprar pronto componentes, novas


tecnologias e processos
.ONDE FAZER O PRODUTO (escolha de terrenos - local e tipo de obra)
.QUANTOS PRODUTOS FAZER (CAPACIDADE) (dimenses)

.QUANDO ADICIONAR MAIS CAPACIDADE (grandes equipamentos gruas, torres, elevador, caminhes, tratores maiores)
2) TTICAS OU GERENCIAIS (MDIO PRAZO)
. QUANTOS TRABALHADORES USAR, HORAS EXTRAS?
. QUANTOS DE CADA TIPO DE TRABALHADOR
.QUANDO ENTREGAR MATERIAL
.Gesto de ESTOQUES e Oramentos mais detalhados
3) PLANEJAMENTO OPERACIONAL E CONTROLE (CURTO PRAZO)
.QUE FAZER HOJE (fundaes, pilares,paredes)
.QUEM FAZ O QUE
.TRABALHOS DE MAIOR PRIORIDADE
CHAVE: PLANEJAR, OBTER E USAR R$ P/MAXIMIZAR6 O VALOR
DAS EMPRESAS

EXEMPLOS
DE ALTERNATIVAS
DE GESTO
DE PRODUO
REA
ASPECTO
ALTERNATIVAS
Fbrica e
Equipamentos

Processo de
Fabricao
Dimenses
Localizao
Investimentos

Equipamentos
Planej. e controle Estoques
da Produo
Controle do Estoque

Mo de Obra

Projeto de
Engenharia de
Produo

Fazer ou compras as peas.


Uma nica ou vrias fbricas. Uma grande
unidade ou vrias menores
Mais prximo da demanda ou da matria
prima
Investir mais ou menos em edificaes,
equipamentos, estoques, pesquisas, etc.
Gerais ou especficos para cada tipo de pea.
Grande ou pequeno

Detalhado ou no, tcnica da curva ABC


(curva de Pareto ou Curva 20/80), etc.
Tipos de Controle
nfase em mquinas, custos, mo de obra,
tempos de execuo, insumos, produo, etc.
Qualidade de Controle Alta confiabilidade ou controle de baixo custo.
- Uso de padres
Controles formais ou informais
Especializao
Alta ou pequena
Superviso
Especial, perto ou distante
Remunerao
Muitas ou poucas faixas salariais. Prmios de
produtividade. Participao nos lucros.
Nivel Superior
Muitos ou poucos engenheiros industriais.
Maior ou menor participao de nvel mdio.
Linhas de Produto
Vrios ou poucos clientes especiais. Clientes
definidos ou indefinidos. nico ou vrios
produtos.
Projeto
Sempre igual ou muitas mudanas sobretudo
na parte de engenharia
Risco Tecnolgico
Uso de novos processos ou
7 adotar tcnicas j
testadas seguindo os lderes do setor.

EXEMPLOS DE ALTERNATIVAS DE GESTO FINANCEIRA

REA
Projeto de
Engenharia de
Produo (cont.)
Organizao e
Gerncia

ASPECTO
Engenharia
Montagem
Tipo de Organizao
Tempo dos gerentes
Riscos
Estilo de Gerncia

ALTERNATIVAS
Projetos prvios, completos ou aperfeioados
durante o processo de produo.
Na fbrica ou no cliente.
Funcional com nfase na produo ou em
aspectos sociais, geogrficos, etc.
Alto envolvimento nos investimentos,
planejamento da produo ou controle dos
custos, ou controle da qualidade, etc.
Decises com base em muitas ou poucas
informaes
Poucas ou muitas pessoas na gerncia. Muito
ou pouco envolvimento em detalhes. Maior ou
menor autoridade. Maior ou menor contato
com subordinados.

EXEMPLO DE CURVA ABC


% CUSTOS ACUMULADOS

100
80
60
40
20 A
0
1 4

Regio C

7 10 13 16 19 22

INSUMOS

2.PONTO DE QUEBRA
LT = 0

RT=CT PQ=CV.Q+CF

Q = CF/(P - CV)

Ferrramenta muito utilizada para problemas econmicos.


Volume de produo mnimo para iniciar os lucros.
Verificar tambm ganhos ou perdas com variaes dos volumes de
venda acima ou abaixo do ponto de quebra.
Operando acima de 60% da capacidade j iniciam-se os lucros.
Em geral as empresas operam em condies normais com um
pouco mais de 85% de sua capacidade, ideal operar com 92 a 93%
da capacidade. Acima destes ltimos valores a eficincia cai devido
ao desaparecimento da folga de capacidade; congestionamentos ou
falhas, num dos setores, causam congestionamentos ou paradas em
outros setores fazendo com que os prejuzos se multipliquem
rapidamente levando a situaes de deseconomias de escala.

10

A operao abaixo da capacidade usada como arma para inibir a


entrada de novos concorrentes, dando a idia falsa de que a
demanda menor ou que a empresa pode produzir muito mais a
menor custo, caso haja maior concorrncia.
Os pontos de quebra = f(CF, CV, P e Q); podem ser calculados para
toda a operao da empresa ou por produtos ou equipamentos
tomados de forma isolada.
CF = depreciao, juros (custos de capital) e seguros por perodo de
tempo (ms, ano)
CV = custos da mo de obra direta e insumos por unidade produzida
EXEMPLO 1: Seja o preo (P) de um dado produto igual R$ 100.
Os custos dos materiais e mo-de-obra utilizados (CV) so de R$ 80
por unidade produzida e os custos fixos (CF) mensais so de R$
20.000.
Pergunta-se quantas unidades (Q) devem ser produzidas para
atingir o ponto de quebra?
PxQ = CF + CVxQ
ou
Q = CF/(P - CV)
Q = 20.000/(100-80) = 1.000 unidades por ms.
Caso deseje-se obter um certo lucro faz-se:
Q = (CF + Lucro)/(P - CV)
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PONTO DE QUEBRA - 1) LUCRO


EXEMPLO 2: No exerccio anterior para um lucro mensal de R$
5.000 a quantidade a ser produzida ser de:
Q = (20.000 + 5.000) / (100 - 80) = 25.000/20 = 1250 unidades
mensais
PxQ = CF + Lucro bruto + CVxQ
Q = (CF+LB)/(P - CV)
Considerando Imposto de Renda.
Lucro bruto = Lucro lquido + Impostos
Ou: Lucro bruto = Lucro lquido + Lucro bruto x taxa de IR
Ou: Lucro bruto = Lucro lquido / (1 - taxa de imposto de renda)
Ou: Q={CF +[(Lucro lquido )/ (1 - taxa de impostos)]} / (P-CV)
EXEMPLO 3: No exerccio anterior, com lucro lquido de R$ 5.000,
supondo que a taxa do imposto de renda seja de 40%, a quantidade
a ser produzida ser de: Q = [20.000 + 5.000 / (1 - 0,4)] / (100 - 80)
= 1.417 unidades mensais.
Outras consideraes. Por exemplo: O que ocorre com o ponto de
quebra se os custos dos insumos subirem de 12%, ou se o preo de
12
venda baixar para R$ 90?

PONTO DE QUEBRA - 2) DECISO SOBRE MECANIZAO


EXEMPLO:
Uma empresa de recipientes metlicos est considerando um novo
equipamento para cortar e dobrar chapas metlicas.
Custo fixo mensal equivalente = R$ 3.000,00
Reduo de custos variveis (mo de obra e perdas materiais) unitrios
= R$ 5,00 ou novo CV = R$ 75,00.
CF anteriores aquisio do novo equipamento = R$ 20.000,00
Preo unitrio do produto = R$ 100,00
Pergunta-se: a) Qual o valor do ponto de quebra que justifica a
aquisio da mquina?
b) Qual o novo ponto de quebra da fbrica caso a mquina seja
adquirida?
RESOLUO:
a)Custos relevantes para compra do equipamento CF= R$ 3.000 e a
reduo de R$ 5 no CV; logo valor mnimo da quantidade a ser vendida
mensalmente ser de: Q1 = 3.000/5 = 600 unidades mensais.
O equipamento deve ser comprado se a produo for maior do que 600
unidades mensais.
13

b) Novo ponto de quebra da empresa, caso o equipamento seja


adquirido:
PxQ2 = CF + CVxQ2
Q2 = CF/(P-CV) = 23.000/(100 75) = 920 unidades mensais.
Q1 menor que Q2 (Q2 menor que Q do ponto de quebra
encontrada no exemplo 1 do item anterior).
CONCLUSO: sem o equipamento a fbrica tem prejuzos se produzir
menos de 1000 unidades mensais ms, com o equipamento s ter
prejuzos se produzir menos de 920 unidades mensais. Entre 600
unidades e 920 unidades a fbrica sempre ter prejuzos, contudo
estes sero menores com a aquisio do equipamento, pois o
equipamento se paga e ainda ajuda a reduzir um pouco dos demais
custos fixos. Abaixo de 600 unidades mensais a fbrica sempre ter
prejuzos e com o equipamento estes prejuzos sero ainda maiores.

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PONTO DE EQUILBRIO DE CUSTOS - 3) DECISO ENTRE


ALTERNATIVAS DE PROCESSOS DE FABRICAO.
Processos com poucos equipamentos so mais demorados e custam
mais para operar, por outro lado equipamentos de maior produo
so mais caros para adquirir, porm tm menor custo de operao.
EXEMPLO: Uma dada empresa est considerando a aquisio de
um dos trs tipos de tornos a seguir:
Torno
A
B
C

Custo Fixo R$/dia


2,5
5
15

Custo Varivel R$/unidade


0,45
0,2
0,04

A deciso depende de Q = quantidade de peas mensais.


Os pontos de mudana de tecnologia, so obtidos igualando as
equaes dos custos totais:2,5 + 0,45xQ1 = 5 + 0,2xQ1
2,5 + 0,45xQ2 = 15 + 0,04xQ2
5 + 0,2xQ3 = 15 + 0,04xQ3

Q1 = 10 unidades dirias.
Q2 = 30 unidades dirias.
Q3 = 63 unidades dirias.
15

A soluo grfica facilita a tomada de deciso:

B
C
B

Cu
sto
To
tal

B
A

10

30

63

O processo A escolhido para a produo de at 10


unidades dirias,
O processo B escolhido entre 10 e 63 unidades dirias e
O processo C escolhido se forem produzidas mais de 63
unidades dirias.
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PONTO DE EQUILBRIO DE CUSTOS


- 4) DECISO ENTRE ALTERNATIVAS DE COMPRA E DE FABRICAO
DE COMPONENTES
Com folga na capacidade dos equipamentos, a deciso, em geral, de
produzir a pea, j que CF=0. Havendo necessidade de novos
equipamentos para poder produzir a pea prevista ver ponto de
equilbrio de custos.
EXEMPLO 1: Um CF mensal de R$ 3.500,00 permite que uma dada
empresa fabrique um dado componente de seu produto que tambm
pode ser comprado de outras empresas.
Para a fabricao do componente o CV acrescido de R$ 1,00.
Preo do componente no mercado = R$1,55 para quantidades de at
9.999 unidades por pedido e de R$1,3 para compras acima de 9.999
unidades por pedido.
Obs. Considerar um s pedido por ms.
Neste caso, devido ao desconto ocorrem dois pontos em que os
custos das alternativas se igualam:
1,55xQ1 = 3.500 + 1xQ1
Q1 = 6.364 unidades mensais.
1,3xQ2 = 3.500 + 1xQ2
Q2 = 11.667 unidades mensais.
A soluo grfica permite visualizar melhor a soluo:
17

Comprar1

CT

Comprar2

Fazer

Fazer
Comprar

3500

Fazer
Comprar

6.364

10.000 11.667

At 6.364 unidades mensais comprar o componente no mercado;


Entre 6.364 e 10.000 unidades produzir o componente;
Entre 10.000 e 11.667 novamente comprar o componente no mercado e
Para mais de 11.667 unidades mensais, deve produzir o componente.
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EXEMPLO 2: Na construo de uma obra, decidir entre a compra de


concreto pronto ou sua fabricao.
Dados: Concreto usinado: Preo = R$ 100,00 por m3 para pedidos de
at 5 m3 ou R$ 80,00 por m3 para pedido igual ou maior que 5 m3

Para fabricao do concreto na obra:


Betoneira = R$ 3.200,00 com valor residual = R$ 400,00 aps a vida
econmica de 2 anos e TMA = 4% a.m.c/c.m. Ou
CF= 2000(A/P;24;4%) - 400(A/F;24;4%) = R$ 200,00
CV por m3 = R$ 50,00 (pedra, areia, cal, cimento, mo-de-obra)
Pontos de quebra ou de equilbrio:
100xQ = 200 + 50Q

Q1 = 4 m3

80xQ = 200 + 50Q

Q2 = 6,66 m3

Soluo grfica:
19

Comprar
>=5
Fazer
Comprar
<5

Fazer
Compra

Compra

Fazer

10 m3

Resposta: Comprar para pedidos menores que 4m3 e entre 5 e 6,67 m3


Fazer para necessidades de 4 a 5 m3 e acima de 6,67 m3
Obs. Considerado um pedido por ms, usar unidade20 do custo fixo
conforme tempo decorrido entre pedidos

OBSERVAES - PRECAUES.

Nos casos reais as seguintes dificuldades podem ocorrer:


1 Pode ser difcil separar alguns dos custos em custos fixos e
custos variveis. Ex. Separar custo da mo-de-obra e custo de energia
usada em diferentes atividades.
2 O custo varivel por unidade no sempre constante para os
diferentes volumes de produo podem haver economias ou
deseconomias de escala.
3 O custo fixo aps determinadas quantidades de produo pode
mudar.
4 Para grandes volumes de produo os preos de venda sero
menores.
A figura a seguir, representa melhor os diferentes custos e receitas
21
encontrados na prtica:

A
CT
RT

RT

CT

B
Custos Variveis

Custos Fixos
Q

O maior lucro seria obtido no ponto A (pouco antes de um aumento


dos custos fixos), porm devido s vrias imprecises escolhe-se ficar
na regio entre os pontos B e C.

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Em muitos casos devero ser confrontados os custos de AUMENTO


DOS SERVIOS VERSUS REDUO DOS PREJUZOS
EXEMPLOS:
1) Num aeroporto de uma s pista os avies podem ter que esperar
mais tempo para descer ou subir. O custo da construo de uma nova
pista deve ser comparado com a reduo dos custos de operao
adicional dos avies.
2) Numa loja de comrcio, o custo de balconistas extras deve ser
comparado com a reduo da perda de clientes que ocorre com a
formao de filas.
3) O custo de grandes estoques deve ser comparado com a perda de
vendas por falta de estoque.
4) Estudar o custo de ter pessoal prprio para a manuteno ou de
usar o prprio pessoal da produo, parando a mesma.
5) Uma rodovia mais larga, custa mais, porm pode apresentar menor
custo de congestionamento dos veculos.
Representar os custos por curvas como as das figuras 23
a seguir para
determinar quantidades que conduzem ao custo minimo total.

QUANTIDADE DE EQUILBRIO PARA AUMENTO DE


SERVIOS VERSUS REDUO DE PREJUZOS

Custo Total
R$
Custo do Servio

Custo Total
Custo do Servio

Perdas por Servio


Deficiente
Q

Qtima

Qtima

Qtima = nmero de funcionrios, nmero de itens em estoque,


nmero de pistas do aeroporto, etc
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3.RELAO DE CONTRIBUIO
LT=RT-CT
ou
LT=PXQ - (CF+CVXQ) = Q(P-CV) - CF
CONTRIBUIO DA EMPRESA = LT+CF = Q(P-CV)
RELAO DE CONTRIBUIO POR FATURAMENTO =
=CONTRIBUIO/FATURAMENTO = RC = (LT+CF)/PXQ = (P-CV)/P
RELAO DE CONTRIBUIO POR HOMEMXHORA =
CONTRIBUIO/HOMEMXHORA = RC = (LT+CF)/HXh = Q(P-CV)/HXh
EXEMPLO: A)

RC por Faturamento (Lucro Total)

B) RC por Homem/Hora

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4- ESTOQUE
Definir materiais mais importantes pela CURVA ABC, escolher forma
de transporte e LEC
A)Custo Total de Transporte com Custo de Estoque em
Trnsito

CT = C.Transporte + C.Estoque em Trnsito


EXEMPLO
Transporte de 100 T de soja de Cascavel at Porto de
Paranagu,
Valor da tonelada de soja = R$1.000
Juros de emprstimo=30% a.a. c/c.diria
Dados: Ferrovia: Tempo = 10 dias;
Custo por T = R$15+ 5 (caminho)
Rodovia: Tempo = 3 dias;
Custo por T = R$ 25
CTrodovia = 100x25 +(3/365)x0,3x100x1000 =2500+246,57 = 2.746,57
26
CTferrovia = 100x20 +(10/365)x0,3x100x1000 =2000 +821,92
= 2.821,92

B) Estoque na Obra (p/oramento)


Custo Total = PxQ + C.pedidoxQ/LEC + C.estoquex(LEC/2)
C.pedido = transporte (custo varivel), taxas de entrega, custos de
expedio, telefone, licitao
C.estoque = juros, armazm, perdas, manuseio
dCT/dLEC = -CpedidoxQ/LEC2 + Cestoque/2 = 0
LEC = (2xCpedidoxQ/Cestoque)1/2

Custos

Custo Total

Custo
Estoque

Custo Pedido

LEC
27

EXEMPLO:

Edifcio necessita 2.000 sacos de cimento, para sua construo


durante 1 ano:
Preo do saco de cimento = R$15,00 (comprado na fbrica).
Taxa de Juros = 30% aac/ca
Custo (varivel) Transporte = R$100 at 200 sacos (50x200=10t)
LEC = (2x100x2000/15x0,3)1/2 = 298,14 maior que capacidade de
transporte, pedir caminho cheio; se caminho pudesse transportar
400 sacos deveria s trazer 298 sacos de cada vez.
No caso de cimento verificar tambm se o mesmo no perecvel,
haveria um pedido a cada:
2000 --365
200 -x
x=200x365/2000 = 36 dias
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EXERCCIO PROPOSTO
Uma empresa compra um tipo de filtro de um
fornecedor a R$ 100 cada. A empresa gasta 125
filtros por ano e o custo do pedido de R$ 18. O
custo de manuteno do estoque por ano de R$20
por unidade. O fornecedor oferece desconto de 6%
para pedidos de 50 ou mais filtros e 8% para
compras de 100 ou mais filtros. Pede-se o LEC?
RESPOSTA:
LEC = 50 unidades, custo total mnimo de R$ 12.295,00
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FINAL PARTE 5 ENGENHARIA DA PRODUO


-GESTO FINANCEIRA DA PRODUO
OBRIGADO PELA ATENO
Prof. Jos Geraldo Maderna Leite
Email: maderna@ufpr.br

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