Programa de Modernizacin y

Descentralizacin del Poder

Ejecutivo
RECOMENDACIONES PARA EL
NIVEL DE PREFACTIBILIDAD

Componente: Modernizacin del

Poder Ejecutivo

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

Componentes asociados al proceso de

modernizacin
1.1 Inadecuada asignacin de competencias y
recursos del Poder Ejecutivo a nivel nacional.
2.1 Deficiente estructura organizacional y
funcional del gobierno nacional (Pilotos MTC
y PCM)

DEL

Sobre el modelo de
modernizacin

Antecedentes de la modernizacin
en el Per

A inicios de los noventa se implementaron con relativo xito las polticas de ajuste y de
reformas estructurales en el Estado, pero pensando nicamente en trminos fiscales, es decir
orientados a eliminar el problema de caja, y el excesivo nmero de trabajadores.

En 1991 (febrero y abril) el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) aprob y

difundi un conjunto de normas complementarias para el proceso de reduccin de personal
del Estado que en ese momento se haba implementado. La reorganizacin propuesta por el
INAP supona tres niveles:

El institucional. Cada entidad formara una comisin para identificar sus problemas de ineficiencia,
superposicin funcional, imprecisin de competencias, sobredimensionamiento, etc., proponiendo medidas
de solucin,
El sectorial o regional. Cada ministerio o regin conformara una comisin, armonizara las propuestas de
las instituciones respectivas y definira la estructura del sector
El global. En este ltimo nivel, el INAP - que se constitua como Secretara Tcnica del Proceso de
reorganizacin - reformulara las propuestas sectoriales y regionales y propondra la nueva estructura de los
ministerios.

A fines de 1991 fueron pocas las entidades y ministerios que instalaron sus comisiones
de reorganizacin. El fracaso de esta propuesta fue la falta de apoyo poltico pues los
ministros y jefes de las entidades del Poder Ejecutivo mostraron resistencia al proceso,
y por parte del Presidente, del Primer Ministro y del Ministro de Economa ni le
prestaron atencin.

DEL

Antecedentes de la modernizacin
en el Per

Posteriormente Hurtado Miller(28/07/90-16/02/91) y Carlos Torres y Torres Lara

(16/02/91- 7/11/91) entendiendo que una reforma del Estado requerira modificar
muchas leyes, solicitaron al Congreso facultades legislativas para modernizar el
Estado, pero ellas fueron negadas.

Luego el Primer Ministro Alfonso de la Heros (7/11/91-6/04/92), conformo un

equipo en PCM para este tema, pero el autogolpe del 92 tambin trunco la
propuesta de modernizacin planteada por dicho equipo.
En 1992 se pasa INAP al Ministerio de la Presidencia (MIPRE) y luego en 1995 se
cierra definitivamente dicha institucin.

DEL

Antecedentes de la modernizacin
en el Per

En 1995, durante la discusin de la Ley de Presupuesto para 1996 el Ejecutivo

nuevamente solicita facultades para realizar la reforma del Estado desde una
visin integral y obtiene dicha facultad del Congreso de la Repblica..
Pero en ese momento comienza las pugnas entre el MEF y la PCM por el control del
proceso de modernizacin, quedando finalmente la PCM con el Ministro Dante
Crdova lder el proceso.
El mtodo adoptado consisti en que las entidades podran ir gozando de
sistemas administrativos ms flexibles en la medida en que se reorganizaran. La
flexibilizacin de los sistemas administrativos funcionara as como incentivo a la
reorganizacin. Pero este intento nuevamente no se implemento pues el Primer
Ministro es cambiado.

DEL

Antecedentes de la modernizacin
en el Per

En 1996 el nuevo Primer Ministro Alberto Pandolfi (04/04/96-04/06/98), motivado

por el Ministro Camet retoma el tema conformndose al interior de la PCM el
Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica (PMAP).
El Programa estara encabezado por un Directorio conformado por el Primer Ministro
y los ministros de Economa y de la Presidencia, esta comisin tendra una Secretara
Ejecutiva. Resultado de esto se conformaron equipos para la modernizacin de los
ministerios pero estos si bien fueron tecncratas con excelente formacin acadmica
estos tenan muy poca experiencia, lo cual origino el rechazo de los Ministros.
Durante 1997 el Primer Ministro Alberto Pandolfi propuso al Congreso el conjunto
normativo para reformar la administracin pblica pero este fue rechazado,
aprobndose nicamente la Ley de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
En este mismo periodo, el gobierno peruano no aprob el prstamo de US $55
millones para la reforma de la administracin pblica ofrecida y aprobada por el
Banco Interamericano de Desarrollo. La razn para esta cancelacin fue la
percepcin generalizada de que la reforma del Poder Ejecutivo dejara a un buen
nmero de funcionarios pblicos sin trabajo.

DEL

Antecedentes de la modernizacin
en el Per

Otros aspectos adicionales que se deben sealar:

En 1998 el Banco Mundial cancela un prstamo de US $25 millones para la
reforma del Poder Judicial ya aprobado por su directorio ya que el gobierno
no acept las condiciones de este organismo internacional que exiga una
mayor independencia y autonoma para el sistema de administracin de justicia.
A fines de los 90 el gobierno pide a CONFIEP sugerencias para reformar el
Poder Ejecutivo, la reaccin del presidente de uno de los gremios afiliados a
CONFIEP fue exigir al gobierno que cumpla con sus funciones, su
responsabilidad y las promesas que hizo durante el decenio de los noventa, y no
esperar que el sector privado sea el que plantee como reformar al Estado.

DEL

10

Conclusiones

Luego de conocer los intentos de procesos de modernizacin del Estado peruano se debe poner
especial cuidado con este componente.

Por ejemplo, a lo largo de la dcada de los noventa se discuti mucho sobre lo que era ms
conveniente para el Estado peruano una reforma de enclave o reforma integral[1] un anlisis
de ambos no se encuentra en el proyecto.

Cmo se enfrentara el descontrol del proyecto generado por las modificaciones a las normas
propuestas que podran darse en el Congreso incluso el rechazo poltico ( pues la modernizacin
del Estado ha sido siempre sinnimo de despidos masivos). No sera mejor pedir facultades al
Congreso de la Repblica?.

Al ser un componente que prcticamente no ha sido posible de implementar a lo largo de la

dcada pasada, cuales seran las particularidades que permitiran ahora tener xitos en este
proceso? Debe sealarse que el perfil formulado no ha explorado las experiencias de nuestro
pas, ni mucho menos las experiencias internacionales, estos resultan importantes pues de los
xitos y los fracasos se podra disear un modelo propio de modernizacin del Estado.

[1] Juan Carlos Cortazar Velarde, La Reforma de la Administracin Pblica Peruana(1990-97), BID, Wshington, D.C. 2002

DEL

11

Sobre los componentes de

modernizacin propuestos en el
perfil

Presupuesto general
1.1Inadecuada asignacin de competencias y recursos del Poder
Ejecutivo a nivel nacional.
Costo: US$ 300 000
2.1Eficiente estructura organizacional y funcional del gobierno nacional
(Pilotos MTC y PCM)
Costo: US$ 1 963 180
COSTO TOTAL US$ 2 263 180
COSTO TOTAL S/. 7 921 130

DEL

13

1.1

Inadecuada asignacin de competencias y recursos del Poder

Ejecutivo a nivel nacional.
Costo: US$ 300 000

DEL

14

Cronograma

Si revisamos el cronograma encontramos que en esencia primero

se elaboraran las normas para la reforma del Poder Ejecutivo y
luego recin se realiza un anlisis normativo y situacional sobre
dicha temtica No debera ser al revs?.

DEL

15

Piloto de la PCM

DEL

16

Piloto de la PCM

DEL

17

Piloto de MTC

DEL

18

Piloto del MTC

DEL

19

Componente: Descentralizacin
del Estado

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

21

Componentes asociados al proceso de

descentralizacin
1.2

El conjunto normativo es inadecuado e insuficiente para el nuevo

esquema descentralizado del Poder Ejecutivo.

2.2

La estructura organizacional y funcional entre los diferentes niveles

de gobierno es excesivamente centralista y poco eficiente.

2.6

Deficiente capacidad de gestin pblica a nivel local.

2.7

Sistema de informacin de gestin pblica sectorial y territorial

insuficiente y parcialmente integrado (Slo una parte)

DEL

22

Sobre las competencias en los tres

niveles de gobierno

Per: Problemas de competencia en los

tres niveles de gobierno
1. Se ha detectado problemas de asignacin de competencias en la Ley
Orgnica del Gobierno Regional,:

Si definimos como competencia a la responsabilidad que tiene cada

nivel de gobierno para el cumplimiento de una determinada funcin del
Estado (Las Funciones estn definidas en la Ley de Gestin
Presupuestaria del Estado).
Si revisamos a la fecha los avances respecto a la definicin de las
competencias de los distintos niveles de gobierno encontramos problemas,
pues la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, Ley 27867, no define
claramente las competencias del gobierno regional, es as que de la
revisin de las competencias de los ministerios (gobierno nacional) y las
competencias de los gobiernos locales (Ley Orgnica de Municipalidades)
se encuentra que el problema de la indefinicin de competencias persiste.
(Ver ejemplos).
Incluso se ha considerado el proyecto de Ley Orgnica de
Municipalidades que ha sido aprobado en la Comisin de Economa del
Congreso.

DEL

24

Per: Superposicin de competencias en

educacin

DEL

25

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

26

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

27

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

28

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

29

Superposicin de competencias en
salud

DEL

30

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

31

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

32

Superposicin de competencias en
educacin

DEL

33

Superposicin de competencias en
educacin
Reglamento de Organizacin y Funciones del Ministerio de Salud (DECRETO
SUPREMO N 014-2002-SA)

Ley Orgnica
Regionales
LEY N 27867

de

los

Gobiernos

Ley
Orgnica
de
Municipalidades
LEY N 23853 (Modificado

por la Ley N 26875)

En materia de infraestructura de salud

En materia de infraestructura de salud

Artculo 44.- Oficina Ejecutiva de Logstica

c) Elaborar y difundir las especificaciones tcnicas de equipamiento e infraestructura a
nivel nacional en coordinacin con los rganos del Ministerio de Salud y las
Direcciones de Salud.
f) Lograr el mantenimiento preventivo de la infraestructura, mobiliario, equipos y
vehculos del Ministerio de Salud y prestar el apoyo complementario y especializado a
los rganos Desconcentrados del Ministerio de Salud y a las Direcciones de Salud en el
Sector Salud.

l) Planificar, financiar y ejecutar los

proyectos de infraestructura sanitaria y
equipamiento, promoviendo el desarrollo
tecnolgico en salud en el mbito
regional.

Artculo 52.- Direccin Ejecutiva de Servicios de Salud

e) Lograr la formulacin de la poltica y establecimiento de las normas tcnicas y
estndares para el desarrollo de la infraestructura, equipamiento y tecnologas para la
salud en el mbito sectorial

DEL

Dictamen de la Comisin de
Economa sobre el proyecto de
Ley
Orgnica
de
Municipalidades
En materia de infraestructura de
salud

7.- Construir y equipar postas

mdicas, botiquines y puestos
de primeros auxilios.
5.- Instalar y mantener servicios
higinicos y baos pblicos.
Dictamen de la comisin de
economa del Congreso
Funciones compartidas de las
municipalidades
distritales
y
provinciales
- Construir y equipar postas
mdicas, botiquines y puestos
de salud en los centros
poblados que los necesiten, en
coordinacin con los centros
poblados, los organismos
regionales
y
nacionales
pertinentes.

34

Experiencias internacionales en materia de

competencias entre niveles de gobierno
CHILE
MEXICO
ESPAA

DEL

35

CHILE: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS PARA

EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN EDUCACIN
PBLICA[1]
COMPETENCIAS ADMINISTRATIVAS:
Las escuelas y liceos pblicos son administrados por las municipalidades del
pas.

El personal docente de los establecimientos bsicos y medios se rige por el

Estatuto de los Profesionales de la Educacin, aprobado en julio de 1991. Segn
esta ley, el personal bajo administracin municipal recuper su condicin de
servidores pblicos y goza de la carrera profesional all estatuida.

El Ministerio de Educacin slo administra su propio personal tcnico y

administrativo, conforme a las reglas generales de la funcin pblica.

Lo relativo a edificios escolares, es responsabilidad de los rganos municipales de

administracin educacional. Las municipalidades pueden obtener financiamiento
del Fondo Nacional de Desarrollo Regional para este efecto.
[1] http://www.mineduc.cl/sistema/situacion.htm

DEL

36

CHILE: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS PARA

EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN EDUCACIN
PBLICA
ASPECTOS CURRICULARES
(OBJETIVOS, CONTENIDOS, MTODOS Y CRITERIOS DE EVALUACIN):

Histricamente, las diversas normas curriculares que reglan la enseanza bsica y

media han sido establecidas por el gobierno, competencia que hasta el momento
se mantiene en las mismas manos.
Sin embargo, en los ltimos das del rgimen militar, se dict Ley Orgnica
Constitucional de Enseanza en la que se configur la libertad de los
establecimientos educativos para elaborar y aplicar sus propios planes y
programas de estudio, lo que constituira una forma extrema de descentralizacin.
La misma Ley Orgnica encarg al Ministerio de Educacin, previo informe del
Consejo Superior de Enseanza, establecer los objetivos fundamentales y los
contenidos mnimos de cada uno de los aos de estudio de las enseanzas bsicas
y media, a los cuales deben atenerse las escuelas y liceos que deseen acogerse a la
libertad curricular. De esta manera, se regula el ejercicio de esta autonoma y se
espera preservar un ncleo curricular comn y obligatorio que salvaguarde la
identidad cultural de la nacin.

DEL

37

CHILE: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS PARA

EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN EDUCACIN
PBLICA
CONTROL, INSPECCIN Y SUPERVISIN DEL SISTEMA:

De acuerdo con la legislacin vigente, el Ministerio de Educacin tiene funciones

de control, inspeccin y supervisin. Las facultades de control e inspeccin se
refieren a ciertos aspectos administrativos: el cumplimiento de los requisitos para el
reconocimiento oficial de los establecimientos escolares, as como el cumplimiento
de los requisitos para otorgar y mantener las subvenciones estatales a los
establecimientos municipales o particulares gratuitos subsidiados. El Ministerio del
Trabajo, por su parte, se ocupa de controlar el cumplimiento de las normas
contractuales del personal docente y no docente.
La supervisin tcnico-pedaggica reside en el Ministerio de Educacin y se
refiere, por una parte, al cumplimiento de los objetivos educacionales y de las
normas curriculares y, por otra, como una funcin de apoyo y asesora a los
establecimientos y a los docentes para elevar la calidad de la educacin.
Tanto las funciones de control e inspeccin como las de supervisin del Ministerio
de Educacin, estn desconcentradas en las 13 Secretraras Regionales Ministeriales
de Educacin y en los 40 Departamentos Provinciales de Educacin. La estructura
del Ministerio, sin embargo, no alcanza al nivel comunal.

DEL

38

CHILE: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS PARA

EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN EDUCACIN
PBLICA
FINANCIAMIENTO:

El Estado financia, en consecuencia, a la gran mayora de los establecimientos escolares, municipales y privados,
que sirven a un 93% del alumnado.
El subsidio estatal a las escuelas bsicas y medias gratuitas y semigratuitas, se entrega en forma de una suma de
dinero por alumno que asiste y se calcula y se paga trimestralmente, tanto a las administraciones municipales
como a las entidades privadas que poseen escuelas. El monto del subsidio y los mecanismos de su
reajustabilidad, se fijan por ley. El monto del subsidio es uniforme para cada tipo o nivel de enseanza y slo
tiene variaciones territoriales que benefician a las regiones alejadas del centro del pas y en menor escala a las
escuelas rurales.
El subsidio por alumnos asistente ha dado origen a formas de competencia entre establecimientos por atraer ms
matrculas, en cuanto a la subvencin se hace relativamente suficiente slo en la medida que se acerque al
mximo nivel, que es de 45 alumnos por aula o grado. En esta competencia, las escuelas municipales han ido
perdiendo alumnado, a favor de las escuelas particulares subvencionadas, que han mostrado ms capacidad para
atraer a las familias y a los nios. De este modo, el sector municipal ha cado desde una cobertura de
aproximadamente el 75% al 59% de la matrcula escolar.
Adicionalmente, las administraciones municipales, en forma voluntaria, asignan algunos fondos a los sistemas
escolares locales que de ella dependen.
Por ltimo, el propio Ministerio de Educacin invierte directa o indirectamente en el funcionamiento de los
centros escolares, a travs del financiamiento de sus programas de asistencia a los estudiantes y de mejoramiento
de calidad, que incluyen, inversiones en infraestructura, material didctico, textos de estudio, perfeccionamiento
de maestros y profesores, apoyo a la innovacin educativa y otros aportes, todos los cuales favorecen a la
enseanza municipal y a la particular subvencionada. En este ltimo caso, se excepta el apoyo en
infraestructura y bienes durables que pudieran constituirse en parte del patrimonio de los entes o personas
propietarios de los establecimientos privados.

DEL

39

MEXICO: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS

PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN SALUD
PBLICA
A. CORRESPONDE AL EJECUTIVO FEDERAL, POR CONDUCTO DE LA SECRETARIA DE SALUD:

Dictar las normas oficiales mexicanas a que quedara sujeta la prestacion, en todo el territorio nacional, de
servicios de salud en las materias de salubridad general y verificar su cumplimiento;

En las materias enumeradas en las fracciones I, III, XXI, XXII, XXIII, XXIV, XXV, XXVI Y XXVII del
articulo 3o. de esta ley, organizar y operar los servicios respectivos y vigilar su funcionamiento por si o en
coordinacion con dependencias y entidades del sector salud;

Organizar y operar los servicios de salud a su cargo y, en todas las materias de salubridad general, desarrollar
temporalmente acciones en las entidades federativas, cuando estas se lo soliciten, de conformidad con los
acuerdos de coordinacin que se celebren al efecto;

Promover, orientar, fomentar y apoyar las acciones en materia de salubridad general a cargo de los gobiernos de
las entidades federativas, con sujecin a las polticas nacionales en la materia;

Ejercer la accin extraordinaria en materia de salubridad general;

Promover y programar el alcance y las modalidades del sistema nacional de salud y desarrollar las acciones
necesarias para su consolidacin y funcionamiento;

Coordinar el sistema nacional de salud;

Realizar la evaluacin general de la prestacin de servicios de salud en materia de salubridad general en todo el
territorio nacional;

Ejercer la coordinacin y la vigilancia general del cumplimiento de las disposiciones de esta ley y dems
normas aplicables en materia de salubridad general, y

Las dems que sean necesarias para hacer efectivas las facultades anteriores y las que se establezcan en esta ley
y en otras disposiciones generales aplicables.

DEL

40

MEXICO: DISTRIBUCIN DE COMPETENCIAS

PARA EL CUMPLIMIENTO DE LA FUNCIN SALUD
PBLICA
B. CORRESPONDE A LOS GOBIERNOS DE LAS ENTIDADES FEDERATIVAS, EN MATERIA DE
SALUBRIDAD GENERAL, COMO AUTORIDADES LOCALES Y DENTRO DE SUS RESPECTIVAS
JURISDICCIONES TERRITORIALES:
Organizar, operar, supervisar y evaluar la prestacin de los servicios de salubridad general a que se refieren las
fracciones II, IV, V, VI, VII, VIII, IX, X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX Y XX del articulo 3o.
De esta ley, de conformidad con las disposiciones aplicables;
Coadyuvar a la consolidacin y funcionamiento del sistema nacional de salud, y planear, organizar y desarrollar
sistemas estatales de salud, procurando su participacin programtica en el primero;
Formular y desarrollar programas locales de salud, en el marco de los sistemas estatales de salud y de acuerdo
con los principios y objetivos del plan nacional de desarrollo;
Llevar a cabo los programas y acciones que en materia de salubridad local les competan;
Elaborar informacin estadstica local y proporcionarla a las autoridades federales competentes;
Vigilar, en la esfera de su competencia, el cumplimiento de esta ley y dems disposiciones aplicables, y
Las dems atribuciones especificas que se establezcan en esta ley y dems disposiciones generales aplicables.

DEL

41

Experiencias internacionales en materia de

competencias entre niveles de gobierno
ESPAA:
Distribucin de competencias para el cumplimiento de la funcin
sanitaria
-

La comunidad autonmica asume competencias en materia de sanidad e higiene.

El Estado asume la competencia exclusivas sobre la sanidad exterior
(enfermedades procedentes de otros pases), las bases (legislacin basica o normas
bsicas) y la coordinacin general de la sanidad (Planificacin coordinada con las
Comunidades Autnomas)

Distribucin de competencias para el cumplimiento de la funcin

obras pblicas de transporte.
-

La comunidad autonmica asume competencias de aquellas obras cuya realizacin

esta enmarcado slo en su territorio.
El Estado asume la competencia de aquellas obras que cuya realizacin afecta a mas
de dos Comunidades Autnomas.

DEL

42

A manera de resumen en materia

educativa
La ubicacin de las decisiones y responsabilidades educativas clave; algunos pases
seleccionados de Amrica Latina
GRUPO

DECISIONES

ARG MIN GER CHILE EL SAL

MX

NIC

NIVEL DE DESCENTRALIZACIN

ORGANIZACIN Seleccin de textos escolares

Mtodos pedaggicos

E
E

E
E

E
E

E
E

N
E

E
E

PERSONAL

R
R
R

E
R
R

L
L
L

E
E
N

R
R
N

E
E
E

PLANIFICACIN Fijar exmenes de rendimiento

Implementar planes de mejoramiento escolar

R
E

N
E

N
E

N
E

RECURSOS

R
R
R

R
R
E

N,L
L
L

N
N
E

R
R
R

N, E
E
E

Contratar-despedir director escuela

Reclutar/contratar docentes
Fijar o aumentar salario a docentes

Determinar gastos
Asignar presupuesto al personal
Asignar presupuesto no de personal
N = nacional, R = regional, L = local, E = escuela.

Fuente: Ms all del centro: La descentralizacin del estado , Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe

DEL

43

A manera de resumen en materia

educativa
Evaluacin de la descentralizacin de la educacin
CARACTERSTICAS
DE ESCUELAS
EFICACES

VARIABLES DE DESCENTRALIZACIN
RELACIONADAS CON ESCUELAS
EFICACES

LIDERAZGO

La comunidad elige al director

Planes de mejoramiento escolar
Traspaso de fondos a la escuela

DOCENTES
CAPACITADOS Y
COMPROMETIDOS

Autoridad en currculum escolar

Docentes realizan planes de mejoramiento
Los directores evalan a los docentes
Las escuelas deciden sobre la capacitacin

CENTRADAS EN
EL APRENDIZAJE

Se especifican las metas de aprendizaje

Informacin transparente

RESPONSABILIDAD
Designaciones de directores a plaza fijo
POR LOS RESULTADOS Se compite por los estudiantes
Los padres tienen una opinin efectiva

ARG

OK

OK

MIN GER

CHILE

EL SAL

OK
OK
OK

OK
OK

n.d.
OK
OK

OK
OK
OK
OK

OK
OK
OK
OK

OK
n.d.
OK

OK
OK

OK

OK

OK

n.d.
n.d.

OK
OK

OK

OK

OK
OK

MX

NIC
OK
OK

OK

OK

n.d. = no disponible
Fuente: Ms all del centro: La descentralizacin del estado , Estudios del Banco Mundial sobre Amrica Latina y el Caribe

DEL

44

Conclusin

De acuerdo al avance de ejecucin del proyecto, se puede afirmar que a pesar

de tener la Ley Base de Descentralizacin y la Ley Orgnica de los Gobiernos
Regionales, en materia de delimitacin de competencias para el cumplimiento
de las funciones del Estado, los avances son nulos, pues subsiste la
indefinicin de competencias entre los tres niveles de gobierno.

La experiencia internacional revisada, si ha delimitado competencias

excluyentes para cada nivel de gobierno e incluso podemos tener seales sobre
que modelo ha resultado mas eficaz.

En el diagnostico debera realizar un anlisis ms detallado del problema de

competencias, para lo cual debe utilizarse informacin nacional e
internacional.

DEL

45

Sobre las capacidades de los

gobiernos locales

Conclusin

En el punto 3.3.1Definicin de acciones se menciona que este proyecto financiara las

siguientes actividades.

Diagnstico institucional de las Municipalidades;

Calificacin de la oferta y orientacin metodolgica;
Sistema de evaluacin y acreditacin por resultados
Asistencia a los Municipalidades menos capacitadas.

Lo que no estara financiado el proyecto es:

Definicin de paquetes de competencias y plan de transferencia de las mismas;
Revisin e implantacin de los procesos administrativos de las nuevas competencias;
Diseo e implantacin de un plan de capacitacin

No es primero definir las competencias?, Se esta estara fortaleciendo a los

Gobiernos Locales en competencias que todava no estn definidas?, Sera efectivo el
fortalecimiento a los Gobiernos Locales?, Qu es lo que se hara en este componente
lo sealado en el punto 3.3.1 o lo sealado en el anlisis de la demanda?

Nuevamente es necesario saber en que consistir el componente para obtener un

presupuesto aproximado de la intervencin.

DEL

47

Sobre el sistema de informacin

de gestin pblica territorial

Aclaracin
Si bien este componente tiene por finalidad
fortalecer la descentralizacin debera ser
analizado como parte del proyecto de
gobierno electrnico que se analizar mas
adelante.

DEL

49

Sistema Integrado de
Administracin Financiera

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

51

Contexto internacional

SIMAFAL
Sistema integrado modelo de administracin
financiera y control para America latina
La administracin de los recursos financieros es uno de los sistemas adjetivos (auxiliares o de
apoyo) de la administracin pblica.
Se define la administracin financiera como el sistema que, mediante la planificacin,
obtencin, asignacin, utilizacin, registro, informacin y control interno, persigue la
eficiente gestin de los recursos financieros del Estado para la satisfaccin de las
necesidades colectivas.
Los componentes del macro sistema de administracin financiera son los siguientes:
Presupuesto
Tesorera
Crdito Pblico
Contabilidad
Estos componentes disponen de sus correspondientes controles internos y, todos ellos, en sus
distintos momentos, se encargan de preveer, procesar e informar sobre las operaciones
relacionadas con el manejo de los recursos financieros pblicos. Cada sistema funciona a base
de insumos que se procesan y producen flujos de informacin dirigidos a los niveles gerenciales
para orientar y respaldar la toma de decisiones.

DEL

53

SIMAFAL
Sistema integrado modelo de administracin
financiera y control para America latina
Los componentes del sistema de administracin financiera no deben ser
considerados aisladamente; pues, estn ligados entre s formando una unidad
conceptual indisoluble en virtud del fin nico que los engloba. La previsin
aplicada al presupuestar, cuando sta se ejecuta, se traduce en rentas y gastos que se
registran e informan en diferentes instancias del proceso seguido por las transacciones
financieras en los sistemas de presupuesto, tesorera, crdito pblico y contabilidad.
Una caracterstica bsica del sistema de contabilidad es que participa como el
componente integrador de los datos y la informacin financiera.
La administracin financiera debe englobar la totalidad de las rentas y de los gastos
pblicos, cualesquiera sea su naturaleza, origen o destino. Por lo tanto, abarca rentas y
gastos de todas las instituciones del sector pblico, sean estas centralizadas,
descentralizadas, autnomas, regionales o seccionales. Debe tenerse en cuenta que
la caracterstica principal del sistema de administracin financiera en el mbito
descrito, es la centralizacin normativa y la descentralizacin operativa.
Proyecto ResponDabilidad / Anti-Corrupcin en las Amricas
Un proyecto financiado por USAID

DEL

54

GOBIERNO DE NICARAGUA
Reforma de la Administracin Pblica SIGFA
Desde finales de 1995 se dio inicio al diseo, desarrollo e implantacin de un
Sistema Integrado de Gestin Financiera, Administrativa y Auditora (SIGFA), con
el propsito de coordinar normativa y procedimentalmente las operaciones
presupuestarias, contables, de tesorera, de Crdito Pblico y de Sistemas de
Informacin que interrelacionando datos operativos sirva de apoyo efectivo a los
procesos de toma de decisiones y de control interno y externo gubernamental.
Esto inducir a programar, ejecutar y evaluar las operaciones financieras y
programticas en trminos de metas y resultados, y de la eficiencia, eficacia y
economicidad con que se prestan servicios a los ciudadanos, y se captan y usan los
recursos pblicos. La integracin operativa de reas de gestin y de los flujos
de informacin correspondientes, exigir un nivel de transparencia de manejo
transaccional. El sistema permitir definir mejor las responsabilidades
individuales de los funcionarios en materia de registro y autorizacin
transaccional, promoviendo as mayor probidad en el ejercicio de la funcin
pblica.

DEL

55

Gobierno de Bolivia
Sistema Integrado de Gestin y Modernizacin
Administrativas (SIGMA)
Los componentes de este sistema son:
Compras y contrataciones
Compras electrnicas
Administracin de bienes
Administracin de personal
Presupuesto de ingresos y gastos
Contabilidad
Crdito Pblico
Tesorera
DEL

56

Gobierno de Bolivia
Sistema Integrado de Gestin y Modernizacin
Administrativas (SIGMA)
La cobertura del sistema es la siguiente:
I Etapa
23 instituciones pblicas(16 ministerios, vicepresidencia
de la repblica, presidencia de la repblica, 5 unidades
descentralizadas)
Esta implementacin comprende la conexin de 72
Direcciones Administrativas y ms de 200 unidades
ejecutoras pertenecientes a las instituciones
II Etapa
Implementacin en los 8 municipios ms grandes

DEL

57

REPBLICA DE PANAMA
Reforma a la Administracin Financiera: Integracin,
eficiencia transparencia en la gestin de los recursos
del Estado
Objetivos iniciales
Desarrollar un sistema integrado de administracin financiera del Estado con
los componentes de presupuesto, tesorera, deuda pblica y contabilidad.
Crear un sistema de auditora integral.
Promover la responsabilidad de los funcionarios pblicos en el manejo
eficiente y transparente de los recursos pblicos.
Objetivos actualizados
Integrar las citadas reas mediante mecanismos de carcter legal ( Ley
Marco de Administracin Financiera), informtico (Sistema integrado de
Administracin Financiera de Panam,SIAFPA)
Fortalecer la Contralora General de la Repblica para que su actuacin
coadyuve a una ordenada transicin del Canal a Panam y el uso productivo
de las reas revertidas

DEL

58

Gobernacin de Santa Fe de Argentina

QU SISTEMAS INTEGRAN LA
ADMINISTRACIN FINANCIERA?
SISTEMA PRESUPUESTARIO
Formulacin del Presupuesto
Formulacin de la Ejecucin Presupuestaria
La evolucin fsica y financiera de la ejecucin presupuestaria.
SISTEMA DE TESORERA
Caja. Programacin del Sistema de Pagos.
SISTEMA DE CRDITO PBLICO
Coordinacin y Programacin del endeudamiento.
SISTEMA DE CONTABILIDAD
Registracin contable de todas las operaciones financieras.

DEL

59

Situacin del Sistema Integrado de

Administracin Financiera (SIAF)
en el Per

Sistema desintegrado de
administracin financiera
Estado
actual

Software 1

Software 2

Software 3

Software 4

Software de Proceso
Presupuestario (SPP)

SIAF

SIGLO - SICON

Base de Datos
en Excel

Programacin y formulacin
del presupuesto
Mensualizacin del
presupuesto
Proceso del presupuesto

Ejecucin Presupuesto
Tesorera
Contabilidad

Almacn
Control patrimonial

Abastecimiento

Se trata de sistemas de informacin independientes

que no estn interconectados.
Existe duplicidad en el ingreso de informacin pues los
funcionarios tienen que ingresar informacin a cada
software.
DEL

61

Ejecucin, tesorera, contabilidad

DEL

Fuente: Proyecto SIAF

62

Sistema Integrado de Administracin

Financiera (SIAF)

Es un sistema que slo se encarga de la ejecucin presupuestal, tesorera y

contabilidad.
No est integrado con otros sistemas
La tecnologa que utiliza para la base de datos es ORACLE y para el
aplicativo que utilizan para interactuar es FOX PRO, generando esto ltimo
que la informacin generada por una unidad ejecutora tenga que ser guardada
(en algunos casos zipeado), luego enviada por correo electrnico y en Lima
tenga que ser recibida y cargada al sistema cada uno de los registros enviados
por las aproximadamente 560 unidades ejecutoras.
Los gastos de operacin y mantenimiento de este sistema es considerable, pues
la oficina del SIAF requiere de un nmero considerable de personal (tiene
aproximadamente 60 personas), ante cualquier falla en el software de las
unidades ejecutoras el personal de la Oficina del SIAF tiene que trasladarse a
donde est ubicado la UE (el tema es crtico cuando es al interior del pas) de
igual forma si hay una actualizacin del software tambin tendran que ser
asistidos por el personal del SIAF.

DEL

63

Cuestiones indiscutibles

Es necesario integrar los distintos sistemas administrativos financieros, esa es

la tendencia a nivel Latinoamrica desde 1995.

Es necesario explorar otras tecnologa que podran resultar ms efectivas y ms

eficientes.

Se debe tener en cuenta que de acuerdo a la definicin del SIMAFAL un buen

sistema de administracin financiera permitira una adecuada gestin de
recursos financieros y con ello lograr una efectiva modernizacin del Estado y
una descentralizacin sostenible.

De las entrevistas que se han realizado a algunas unidades ejecutoras, se

detectan muchas crticas al actual SIAF, y ante la pregunta de que se requerira
para mejorar los tiempos destinados por el personal a la administracin
financiera muchos sealaron que sera realmente beneficioso integrar los
sistema.

DEL

64

Observaciones a los que se est

considerando en este proyecto para
el SIAF

Presupuesto

DEL

66

Observaciones sobre la integracin

En el diagnostico reconocen que el SIAF slo incluye ejecucin presupuestal,

tesorera y contabilidad y que no esta integrado otros sistemas que conforman la
administracin financiera del Sector pblico (Otras fases del presupuesto
(formulacin, programacin, evaluacin y control), inversiones, crdito pblico,
ni con los otros sistemas como contrataciones y adquisiciones, compras
electrnicas, etc. El proyecto lamentablemente no considera ningn avance al
respecto.

Tambin reconocen que la actual cobertura del SIAF es limitada, pues no llega a
los gobiernos locales y segn sealan no podran llegar a eficientemente a los
gobiernos regionales, que recientemente reemplazaron a los CTARs. Pero
lamentablemente hay un tratamiento por estancos del problema, ya que se est
gestionando un proyecto para gobiernos locales (SIAF-GL) por otro lado que
sigue similar lgica que el SIAF-SP, pero que tampoco tiene esta visin integral
de la administracin financiera de otros pases. Para los gobiernos regionales en
esencia slo estn considerando mejoras a los equipos de la Oficina del SIAF y
el acompaar a los gobiernos regionales en la implementacin del SIAF-GR,
que tampoco tiene la visin integral.

DEL

67

Observaciones sobre la tecnologa

Si por ejemplo miramos el componente del Sistema Electrnicos de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado (SEACE), componente
tambien del proyecto encontramos que se seala que se instalar en
una plataforma totalmente Web, lo cul significa que cualquier entidad
contratante, as como cualquier proveedor, podr acceder al sistema a
travs de cualquier visualizador Web en Internet, incluso a travs de
cabinas pblicas si este usuario no tuviera infraestructura propia.
Adems, esta caracterstica Web, permitir que cuando se conformen
los gobiernos regionales, se incorporen fcilmente pues al no ser un
sistema cliente/servidor no se requiere tener una infraestructura
ad-hoc (computadoras personales, ni software cliente) para operar
con el sistema.
Es decir a diferencia de otros pases el sistema de compras electrnicas
tendr una tecnologa diferente al SIAF-SP, incluso se podra entender
que se estn planteando criticas a la tecnologa cliente servidor del
SIAF.

DEL

68

Conclusiones
En conclusin en base a las experiencias de otros pases la integracin efectiva
de los sistemas de administracin financiera es imprescindible e indiscutible, por
ello debera analizarse el seguir trabajando desintegradamente (situacin sin
proyecto) o plantear la integracin de los sistemas de administracin financiera,
esto al margen que el presupuesto nos alcance slo para algunos componentes.
Respecto a la tecnologa tambin se debera analizar alternativas :

Tecnologa actual: Sistemas Cliente/Servidor usando correo electrnico como medio de

comunicacin (Ejm. SIAF-SP, Software de Presupuesto, Software de la Contralora, Banco de
Proyectos de Colombia, etc.).
Tecnologas alternativas:
1. Sistemas N-Capas usando internet como medio de comunicacin (Ejm. Banco de Proyectos,
todas las aplicaciones eBusiness:

Comercio Electrnico

Gobierno Electrnico

CRM (Customer Relationship Management)

SCM (Supply Chain Management)

2. Hbrido, complementar con procedimientos manuales (municipios) pues no todo se puede
automatizar.
3. Otra alternativa como implantar un ERP

DEL

69

Anlisis de las tecnologas

DEL

70

Anlisis de las tecnologas

DEL

71

DEL

72

Sistema Nacional de Inversin

Pblica

Problemtica innegable
Por el lado de las unidades formuladoras, el problema radica en la falta
de capacidades para elaborar estudios de preinversin de acuerdo a la
metodologa del SNIP. Pruebas de esto las podemos encontrar en la
calidad de los estudios de preinversin que han sido observados o
rechazados.
Por el lado de los evaluadores de los proyectos (Oficinas de
Programacin e Inversiones y la Direccin General de Programacin de
Inversiones) la metodologa de evaluacin utilizada no est definida,
quedando en todo limitada a la discrecionalidad del evaluador. Prueba
de ello son las constantes discrepancias entre algunas OPIs y la DGPM
sobre la viabilidad de un proyecto y las discrepancias entre evaluadores
sobre la viabilidad de un proyecto.
Ambos puntos se agudizan al interior del pas, pues las regiones durante
el 2001 y 2002 han tenido serios problemas para lograr la viabilidad de
sus proyectos y se ha generalizado el incumplimiento de la norma.

DEL

74

Sobre lo que propone el proyecto

para el SNIP

DEL

76

Observaciones
Lo resaltado del cuadro anterior debera ser
revisado para analizar si contribuyen a solucionar
los problemas crticos del SNIP
Debe tenerse en cuenta que mediante DECRETO
SUPREMO 157-2002-EF Reglamento del
SNIP, se establecen las funciones de la Direccin
General de Programacin Multianual, en el marco
de las cuales debe revisarse si algunas de las
acciones del componente son de naturaleza
permanente y por ende no deben ir en un proyecto.
DEL

77

Sistema de Gestin de Personal

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

79

Experiencia Mexicana de los 90

Para la implementacin de un sistema de recursos humanos es necesario
considerar lo complejo que puede resultar su implantacin[1] en ese sentido
se seala que:
Transitar de burocracias patrimonialistas y clientelares hacia
burocracias modernas y profesionales suele ser muy complejo, pues
lograrlo implica amenazar los intereses de las elites gobernantes. De
entre los diversos modelos de reforma a travs de los cuales puede
lograrse ese objetivo, el de la instauracin de un servicio civil de carrera
es el ms difcil de lograr, pues es el esquema de administracin de
recursos humanos que supone los mayores costos para las lites polticas
y burocrticas en trminos de renuncia a su poder discrecional
[1] Blanca Heredia, LA ECONOMA POLTICA DE LA CREACIN DE
SERVICIOS CIVILES DE CARRERA: CIDE, Mxico. Junio 2002.

DEL

80

Puntos crticos
Entonces al ser este un punto muy sensible polticamente
su xito depender de cual es el grado de consenso para
llevar adelante este componente del proyecto, para ello
debe realizarse un diagnostico bsicamente que tenga en
cuenta el contexto y componentes de las relaciones
laborales, as como el desarrollo en el que se encuentra las
relaciones laborales en nuestro pas.
Adems debemos tener en cuenta que en nuestro pas, tal
como se sealo en el numeral 5.1, en 1996 se cancelo un
prstamo del Banco Interamericano de Desarrollo porque
se asocio la reforma del Poder Ejecutivo al despido de
funcionarios pblicos.

DEL

81

Metodologa
Para este anlisis podra utilizarse el documento Anlisis
Comparado de las Relaciones Laborales: Argentina, Costa Rica,
Mxico, y Per del CLAD[1] donde detalla cada uno de estos
aspectos.
Uno de los principales puntos que debera tenerse en cuenta para el
diseo, implementacin, operacin y sostenibilidad de este
componente del proyecto es la interaccin de los actores sealados en
dicho documento (Los polticos, los directivos de reas intermedia,
los directivos de reas reguladoras de los recursos humanos, los
actores institucionales que proveen el arbitraje y el control, empleados
y el Sindicato).
[1] Jos Alberto Bonifacio y Graciela Falivene. Centro
Latinoamericano de Administracin para el Desarrollo

DEL

82

Metodologa

DEL

83

Para el diagnostico
1) Predominio del empleo permanente
2) Institucionalizacin del dilogo
3) Transparencia externa hacia la sociedad
4) Sistema integrado de personal
5) Transparencia interna de la gestin de personal
6) Libre afiliacin y libre representacin
7) Corresponsabilidad en la gestin
8) Promocin de la profesionalidad
9) Procedimientos de la negociacin colectiva
10) Niveles articulados de negociacin colectiva

DEL

84

Presupuesto

DEL

85

Componente crtico
No se est considerando un presupuesto para realizar un diagnostico
confiable y que permita normar en materia de recursos humanos y as
eliminar los riesgos de fracasar en el intento de disear un sistema de
recursos humanos.
En el presupuesto debe tenerse en cuenta el enfoque de sistemas para
un adecuado diseo. No hay que inventar la polvora.
Este punto es realmente poltico y hay que tener en cuanta que en el
congreso ya hay 5 proyectos del referidos a la carrera administrativa.
Por ello debe analizarse cuidadosamente la estrategia para lograr una
norma en el sentido que considera el proyecto
Tambin debemos tener en cuenta los riesgos sealados por Blanca
Heredia.
Una observacin de forma es para que se comprar dos
computadora? Se debe tener en cuenta que es una intervencin
temporal.

DEL

86

Presupuesto

DEL

87

Comentarios
Este constituye un proyecto de inversin individual al
igual que el CND, donde el dimencionamiento de la
entidad que debe estar en funcin de las competencias
asignadas es el punto crtico.
En el proyecto no se ha establecido ninguna aproximacin
de dimencionamiento.
Debe analizarse las competencias de otras instituciones en
esta materia pues podra tenerse como alternativa
potenciarse algn rea en el Ministerio de Trabajo o en
Ministerio de Desarrollo Humano, esta sujeto a analizarse.

DEL

88

DEL

89

Comentarios
Es necesario revisar este componente en el marco
de un Sistema de Integrado de Gestin
Administrativa (SIGA) y en el marco del SIAF
realmente integrado y con una tecnologa adecuada
(analizado anteriormente).
Este es un componente que al igual que lo
planteado para el componente del SIAF hay mucho
que analizar, pudiendo ser parte del proyecto de
inversin individual del SIAF
DEL

90

Sistema de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

92

Problema crtico 1

El CONSUCODE tiene como finalidad garantizar que las entidades

del Sector Pblico obtengan bienes y servicios de la calidad
requerida, en forma oportuna y a precios o costos adecuados, para
ello se sustenta en los principios de uso eficiente, eficaz y
transparente de los recursos del Estado.
Entonces hay un problema crtico que ha merecido la atencin del
Presidente de la Repblica pues ha sealado que Consejo Superior
de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE):
es en un muro que impide la celeridad de compras de
productos nacionales y las licitaciones".
Por ellos se va a "tumbar a CONSUCODE
Es decir, CONSUCODE no estara cumpliendo bien una de sus
finalidades, pero esto no significa que debamos desaparecerla, sino
reformarla.

DEL

93

Problema crtico 2
Otro problema identificado, es la reducida aplicabilidad de la ley de
contrataciones y adquisiciones al universo de bienes y servicios que requiere
el Estado. Segn informacin obtenida se estima que slo se viene aplicando
entre el 40[1] y 56%[2] de las adquisiciones y contrataciones del Estado.
Causas de esta reducida aplicabilidad podemos encontrar en el estudio del
Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificacin Econmica y Social
ILPES[3] la cual seala:
1. La extensin de medidas transitorias de la ley, a travs de las cuales no es de
aplicacin a diferentes entidades del Estado como la Comisin de Formalizacin
de la Propiedad Urbana, el Registro Predial Urbano y la COPRI, entre otros, que
pudieron haberse entendido en los primeros aos de su creacin pero nada
justifica el hacerlas permanentes.
[1] Informacin de CONSUCODE para los aos 2000 y 2001.
[2] Estadsticas dadas por el Primer Ministros, Gestin del 15 de noviembre del 2002.
[3] Juan Lam, Per: el Estado como promotor de la inversin y el empleo, Instituto Latinoamericano y del
Caribe de Planificacin Econmica y Social ILPES, Naciones Unidas, Chile, 2002.

DEL

94

Problema crtico 2
2. El abuso de las exoneraciones a travs de leyes especiales, Decretos de
Urgencia y Resoluciones de Titulares de Pliego, convirtiendo la potestad
que la ley otorga para casos de emergencia en medidas recurrentes para
no someterse a las normas que deben regir las compras del Estado.
3. La existencia de un sistema paralelo de contrataciones y adquisiciones
denominado Evaluacin Internacional de Procesos (Ley N 25565),
permite a los funcionarios pblicos no cumplir con la Ley de
Contrataciones y Adquisiciones del Estado. Dicho sistema que se cre
antes que la Constitucin de 1993 se concibi para contratos y
adquisiciones complejos, sin embargo, se viene utilizando, por ejemplo,
en la adquisicin de pre-elaborados para los programas sociales de
alimentacin; o para seleccionar agencias de viajes para las entidades
pblicas.

DEL

95

Ejemplo
En el sector Energa y Minas para el ao 2000, se llega a la
conclusin de que el sistema UNOPS resultara ms
costoso para las entidades del sector pblico. As los tres
procesos que realiz la empresa de Generacin Elctrica
San Gabn, al amparo de la Ley N 25565, se adjudic un
monto de US$ 50,313 y se pag por servicios de seleccin
US$ 43,000, es decir el 85% de lo adjudicado. Por otro
lado, pese a ser declarada desierta la Convocatoria de la
Direccin Ejecutiva de Proyectos para la construccin de
una Central Trmica, la UNOPS encargada del proceso
cobr US$ 66,465.
Ver cuadro siguiente:

DEL

96

Ejemplo
Cuadro 27

PROCESOS DE SELECCIN EFECTUADOS POR LA EMPRESA DE GENERACIN

ELCTRICA SAN GABN Y POR LA DIRECCIN EJECUTIVA DE PROYECTOS DEL
MINISTERIO DE ENERGA Y MINAS EN
Objeto del proceso
Adquisicin de equipos complementarios
para C.H. San Gabn II
(OPS/PER/036/041-CAF)
Item 3: Cargador frontal compacto
Item 5B: Grupo Sumergible
Item 5B: Grupo Electrgeno
Seleccin de compaias de seguro obras
civiles terminadas San Gabn II
(OSP/PER/020/025-1)
Mantenimiento lnea de transmisin San
Gabn II Azangaro y Sub Estacin de
C.H. San Gabn II (OSP/PER/040/045)
Ingeniera, suministros y construccin de
la Central Trmica El Valor
(OSP/PER/338/486-OECF)
TOTAL

DEL

Costo del servicio

de la UNOPS
(US$)
10 000

Postor
Ganador

18 000

Interdin
Interdin
MODASA
Desierto

15 000

Desierto

66 464

Desierto

109 464

Monto
adjudicado
(US$)

29 492
6 770
14 051

50 313

97

Adicionalmente
Actualmente en el Congreso de la Repblica se ha
detectado que UNOPs ha comprado para el Programa de
Electrificacin Rural un eucalipto de Argentina a US$
1000 cuando en nuestro pas se puede encontrar a un valor
de US$ 10.
De acuerdo a lo conversado con algunos proveedores, ellos
sealan que existen problemas en el manejo de las bases
para un concurso pblico, originndose restricciones para
algunos postores.
Slo el 14% de las entidades han remitido sus Planes
Anuales de Contrataciones y Adquisiciones.
DEL

98

Conclusiones
Actualmente la Ley de Contrataciones y Adquisiciones est
realmente cumpliendo con sus finalidades y principios?
Las compras electrnica contribuyen a esa agilidad solicitada por las
entidades pblicas?
Las compras electrnicas amplan el mbito de aplicacin de la Ley
de Contrataciones y Adquisiciones del Estado?
Si el sistema no esta funcionando bien actualmente ser bueno
aplicarle la TIC? no ser bueno primero solucionar estos problemas?
De lo contrario podramos estar informatizando la ineficiencia.

DEL

99

Sistema de Servicios al Ciudadano

(Gobierno Electrnico)

rbol de problemas SGP

ARBOL DE PROBLEMAS

Problema principal
Reducida eficiencia, eficacia y transparencia de la gestin administrativa del Poder Ejecutivo

Causa directa: 1

Causa directa: 2

Causa directa: 3

Inadecuada distribucin de
competencias y recursos en las
instituciones del Poder Ejecutivo

Limitada capacidad organizativa, operativa y tcnica de las instituciones del Poder Ejecutivo para ejercer sus funciones adecuada y
transparentemente

Dbil integracin de objetivos estratgicos

y deficientes mecanismos de articulacin
entre las instituciones del Poder Ejecutivo

1.1 Inadecuada
asignacin de
competencias y
recursos del poder
Ejecutivo a nivel
del gobierno
nacional

1.2 El conjunto
normativo es
inadecuado e
insuficiente para el
nuevo esquema
descentralizado
del Poder
Ejecutivo

2.1 La estructura
organizacional y
funcional del
Gobierno
Nacional es poco
eficiente

DEL

2.2 La estructura
organizacional y
funcional entre los
diferentes niveles
de gobierno es
excesivamente
centralista y poco
eficiente

2.3 Sistemas de
evaluacin,
seguimiento y control
econmico financiero
en el MEF no
adecuados al
esquema
descentralizado

2.4 Deficiente
gestin en los
procesos de
contrataciones y
adquisiciones de
bienes y servicios

2.5 Deficiente
gestin de
recursos
humanos

2.6 Deficiente
capacidad de
gestin pblica a
nivel local

2.7 Procesos de
servicios pblicos
en el gobierno
nacional no
cumplen con
atender
adecuadamente al
ciudadano

3.1 Accin
gubernamental no
responde a una
visin estratgica
nacional entre los
diferentes sectores

3.2 Sistema de
informacin de
gestin pblica
sectorial y territorial
insuficiente y
parcialmente
integrado

101

Que es gobierno electrnico?

No hay una definicin exacta, pues las definiciones abundan. Pero hay algunas
que clarifican el concepto, por ejemplo en Baum, C., & Di Mario, A. (2001)
Gartner's four phases of e-government model se define como la continua
optimizacin en la prestacin de servicios pblicos, acceso a la informacin
pblica y participacin ciudadana mediante la transformacin interna y externa
de las relaciones con base en el uso de las TIC.
Las relaciones pueden ser las siguientes:
G2G: Relaciones entre entidades gubernamentales de coordinacin
interagencial.
G2B: Relaciones entre las entidades gubernamentales y las empresas,
para proveedura de bienes y servicios e intercambio de
informacin
G2C: Relaciones entre las entidades gubernamentales y el ciudadano
para prestacin de servicios pblicos e intercambio de
informacin.

DEL

102

Que es gobierno electrnico?

G2G
Coordinacin

i n

Su

ba

s ta

Comercio Electrnico

or
m
ac

ac
m

In
f

or

Co
Ele merc
i
c tr
ni o
co

G2C

f
In

G2B

ite
m
Tr

i
si ic
u
dq
A

es
n
o

Benchmarking
[1] Versin libre sobre la base de (ALEJANDR & AMOROS, 2000).

DEL

103

Conclusin
Entonces debemos de tenerse en cuenta que las
relaciones entre el gobierno, los ciudadanos y las
empresas, utilizando las TICs facilitan dichas
relaciones. Por ello es importante considerar al
gobierno electrnico como un sistema que debe
ser
analizado
ntegramente
y
no
desintegradamente
Pero surge la pregunta de cmo se implementa el
gobierno electrnico? es un proceso? Qu
modelos hay?
DEL

104

Modelos

DEL

105

Modelos

DEL

106

Modelos

DEL

107

Modelos

DEL

108

Modelos

DEL

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Modelos

DEL

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Modelos

DEL

111

Modelos

DEL

112

Modelos

DEL

113

Modelos

DEL

114

Modelos

DEL

115

Modelos

DEL

116

Modelos

DEL

117

Conclusiones
La bibliografa internacional nos lleva a la conclusin de
que el gobierno electrnico es realmente es un proceso,
cuyas fase son:
Presencia
Interaccin
Transaccin
Transformacin
Participacin ciudadana.
Que no necesariamente en el mundo ha seguido una misma
secuencia.
Adems el paso de una fase a otra esta determinado por un
cambio cultural y un avance tecnolgico.

DEL

118

Cul es la capacidad de nuestro pas

para implementar un gobierno
electrnico?

Cul es la infraestructura informacin?

Cul es la infraestructura en comunicacin?
Cul es la cultura predominante en la sociedad?
Cul es la infraestructura legal?
Cul es la infraestructura institucional? (procesos)
Cul es a infraestructura en los recursos humanos?
El sistema educativo genera sostenibilidad al proyecto?
Cules son las oportunidades de empleo para especialistas
en TICs?

DEL

119

Cul es la capacidad de nuestro pas

para implementar un gobierno
electrnico?

Cul es la situacin del comercio electrnico?

Cules son las polticas pblicas para promover las TICs?
Cul es el nivel participativo logrado para implementar el
gobierno electrnico?
Entre otros.
TODO
ESTO
ES
NECESARIO
PARA
DIMENCIONAR EL PROYECTO
DEBERA UTILIZARSE UNA METODOLOGA
PARA
EVALUAR
LA
CAPACIDAD
DE
IMPLEMENTACIN
DEL

120

Algunos modelos

DEL

121

Algunos modelos

DEL

122

Situacin del Per

Acceso a Internet aproximadamente 11%, aunque hay mucha
informacin que seala que sera menor.
Pero slo el 1.6% de los internautas utilizan Internet para compras, el
1.08% para transacciones bancarias y el 77% para entretenimiento y
bsqueda de informacin.
Tambin hay informacin de que el 57% de las personas que poseen
computadoras en su casa consideran que el precio del acceso a
Internet es caro y por ello recurren a una cabina de Internet.
Debe tenerse en cuenta que en el Informe Nacional Per: Situacin
de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin de septiembre
de 2002, elaborado por el INEI, tiene informacin de la situcain
actual de nuestro pas.
Debe tenerse en cuenta la IV Encuesta Nacional de Recursos
Informticos y Tecnolgicos de la Administracin Pblica de
octubre del 2002, elaborado por el INEI.

DEL

123

Situacin del proyecto

Intranet del estado peruano
250

DEL

S/. 2 319

124

Arbol de problemas alternativo

Efectos
Mediatos
Efectos
Inmediatos

Satisfaccin total del contribuyente

Usuario recibe un
servicios descentralizado

Cauda
directa
Causa
indirecta

Estructuras
Organizativas
inadecuadas

Los contribuyentes conocen

como se usan sus impuestos

Reducida eficiencia, efectividad y

transparencia de la gestin administrativa
de los tres niveles de gobierno

PROBLEMA
Superposicin de
Competencias
en los TNG

Usuarios reciben
servicios de calidad

Deficiente gestin
de las inversiones
Ineficiencia de
las UF
Metodologa
no definida
adecuadamente

Centralismo

G2G
Limitaciones
tecnolgicas

Ineficiente sistema
de administracin
financiera
Sistema
inadecuado para
la descentralizacin
Sistema
desintegrado

G2G
Limitaciones
tecnolgicas

Deficiente gestin
de
recursos humanos

Deficiente gestin de
las contrataciones y
adquisiciones

No hay claridad
en el ingreso
y ascenso

Limitado uso
de la LCAE

Tratamiento
desintegrado

Lento proceso
de la LCAE

G2G
Informacin
asistemtica

G2B
Elevado costo
de transaccin

Deficiente sistema de
atencin al pblico

Deficiencias en el
servicio brindado

Desconocimiento
de un rumbo

Limitadas herramientas
para la gerencia
Limitada coordinacin
Institucional y funcional

G2C
Elevado costos de
transaccin

Deficiente manejo
de la informacin
y comunicacin G2G

Gobierno electrnico

Limitadas Capacidades de los recursos humanos

DEL

1/ No incluye al Poder Legislativo ni Judicial

125