GRUPO 04 - ALCANCE DO CONTROLE E

NVEIS ADMINISTRATIVOS
ACADMICOS: DANIELE VIER, JULIANA
STRIEDER KERN, MAURI ANGST, RODRIGO
MORSCHBACHER E THAYS THEOBALD.

CAPTULO 5 - ALCANCE DO CONTROLE

CONSIDERAES INICIAIS
O Princpio do alcance do controle procura
focalizar o nmero de subordinados que um
administrador pode dirigir eficientemente.
Uma pesquisa levada a efeito pela American
Management Association, em 1961, envolvendo
100 grandes empresas, mostrou que a amplitude
de controle nas organizaes raramente obedece,
na prtica, aos limites de trs a seis subordinados.
Nessas 100 companhias, o nmero mdio era de
nove.

Luther Gulick defende o princpio do alcance

do controle por meio da seguinte expresso:
Exatamente como a mo do homem s pode
alcanar um nmero limitado das teclas do
piano, assim tambm a mente e a vontade
humana s podem alcanar um nmero
restrito de contatos administrativos.

TEORIA DE GRAICUNAS
O princpio do alcance do controle atinge seu
clmax, no trabalho de V.A.Graicunas, consultor francs
de administrao. Nesse trabalho, analisado o
problema das relaes entre supervisores e os
subordinados, surgindo uma frmula matemtica para
ressaltar a complexidade de se administrar medida
que aumenta o nmero de subordinados.

A teoria de Graicunas identificou trs

tipos distintos de combinao entre
superiores e subordinados:
Relaes simples diretas: so as que
todo
superior
mantm
com
seus
auxiliares imediatos. Se A tem trs
subordinados B, C e D, existem 3 (n)
relaes simples diretas.
a=n

Relaes cruzadas: so as criadas pela

necessidade natural dos auxiliares de superior
comum, de se comunicarem uns com os outros.
No exemplo dos trs subordinados B,C e D, as
relaes aparecem num total de seis:
B a C; B a D; C a B;
C a D; D a B; D a C.

A forma aplicvel seria, nesse caso:

b= n (n-1)

Relaes
grupais
diretas:
so
as
apresentadas entre o superior e cada uma das
possveis combinaes de subordinados. Se A tem
trs subordinados, essas relaes podem advir da
seguinte forma:
com B na presena de C
com B na presena de D
com B na presena de CD etc...
Haver, um nmero total de nove relaes
grupais diretas. Onde n o nmero de pessoas
subordinadas.
c=n (2n-1-1)

Das relaes simples diretas,

grupais diretas e cruzadas, Graicunas
props a seguinte frmula, para dar o
nmero de todos possveis tipos de
relaes
que
interessam
ao
administrador:
f=n (2n-1 + n-1)

Apesar da estrutura lgica do raciocnio

de
Graicunas,
o
nmero
ideal
de
subordinados que um gerente capaz de
supervisionar, de maneira eficaz, no pode
ser determinado pela aplicao de sua
teoria.
Depende
de
um
diagnstico
organizacional, influindo: a personalidade e
estilo do executivo, seu posicionamento na
hierarquia, a capacidade profissional dos
subordinados, o estilo de superviso, entre
outros.

Herbert Simon, um dos precursores da escola

behaviorista, entende que um reduzido alcance do
controle, dentro de uma grande organizao, produz
inevitavelmente uma excessiva burocracia, porque
cada contato entre os membros da organizao
deve ser levado at um superior comum.
Consequentemente, tais assuntos devero
atravessar, em sentido ascendente, vrios nveis
para serem decididos. Como alternativa, Simon
sugere o aumento do nmero de pessoas que se
encontram sob o mando de cada chefe, para a
pirmide chegar com maior rapidez sua cpula.

ESTRUTURAS PLANA E ALTA

O nmero de pessoas que o chefe
executivo supervisiona exerce tambm
grande influncia no carter da estrutura
hierrquica. Se o alcance AMPLO, com
GRANDE nmero de subordinados, se for
utilizado PEQUENO grau de superviso, ser
necessrio um nmero REDUZIDO de nveis
dentro da organizao. A estrutura tender a
ser AMPLA E PLANA.

ESTRUTURA PLANA OU HORIZONTAL

A estrutura plana, como se v na figura
abaixo, possui GRANDE amplitude de controle,
PEQUENO nmero de nveis.

ESTRUTURA ALTA OU VERTICAL

Ao contrrio da estrutura alta, cuja
caracterstica uma amplitude ou alcance de
controle RELATIVAMENTE PEQUENO, mas com
GRANDE nmero de nveis.

Comparando as duas estruturas,

observamos que a estrutura plana
horizontal apresenta as seguintes
vantagens:
impossibilita
a
superviso
minuciosa e obriga os subordinados a
confiar em seus prprios recursos;
- tende a reduzir a distncia
administrativa entre os nveis superior
e inferior, porque existe menor
nmero de nveis na hierarquia.

Por
outro
lado,
a
estrutura
alta
ou
vertical, tem a vantagem
de:
- atender queles que
fixam nmero de nveis
diretamente subordinados
chefia, pois h sempre a
possibilidade de reduzi-los.

A estrutura plana tem as

seguintes desvantagens:
- pode impor um pesado fardo
comunicao cruzada;
- pode estimular a igualdade a
ponto de: perder as vantagens
da autoridade, surgir problemas
na comunicao e desenvolver
subordinados agressivos.

Por outro lado, a estrutura alta

ou vertical, apresenta como
desvantagem:
- o fato de o comprimento das
linhas de comunicao tornar-se
excessivo, com perigo de elevado
custo para a organizao, e ao
mesmo tempo, deformao das
informaes.

No podemos deixar de considerar a

concluso de W. F. Whyte, de que:
A forma pela qual se constroem organizaes
tem grande influncia sobre o seu padro de
relaes humanas.

Se construirmos organizaes obedecendo s

regras do alcance do controle, teremos uma
estrutura estreita em muitos nveis hierrquicos.
Os supervisores tendero a supervisionar de
forma estreita, com excesso de contatos. E o
subordinado, procurar agradar ao chefe, tendo
pouca possibilidade de tomar iniciativas e
assumir as responsabilidades.
Portanto, o princpio do alcance do controle,
na viso da escola tradicionalista baseia-se em
que: os homens produzem mais quando
sob estreita superviso.

O melhor tipo de estrutura seria aquela que

apresentasse poucos nveis de autoridade, ao
contrrio do que indica a lei do alcance do
controle,
na
interpretao
tradicionalista.
Salientando, que somente uma anlise detalhada
dentro da organizao, poderia indicar a melhor
soluo para cada caso.

HIERARQUIA
Segundo Fayol, Hierarquia a srie de chefes que
vai da autoridade superior aos agentes inferiores.
Corresponde a uma forma de organizao social
que tem como caracterstica:
- graduao rgida da autoridade;
- definio exata das atribuies de cada estrato.

A linha hierrquica o caminho que faz

chegar as ordens oriundas da autoridade superior
s pessoas s quais so destinadas e, faz chegar
autoridade superior as informaes que lhe so
destinadas.
A via hierrquica o caminho que seguem,
passando por todos os graus da hierarquia, as
comunicaes que partem da autoridade superior
ou que lhe so dirigidas. Esse caminho
condicionado pela:
- necessidade de transmisso segura;
- e unidade de comando.

Tipos caractersticos de hierarquia:

- Nas tarefas, no cargo, nas funes:
hierarquia baseada no trabalho a ser
realizado.
- Na categoria que o indivduo tem, isto ,
no status e no no cargo: em funo da
pessoa que realiza o trabalho. O status no
est relacionado ao cargo diretamente, mas
s prerrogativas sociais e ao pagamento. ( o
caso das foras armadas e relaes
exteriores).

- Na habilidade da pessoa ou na soma de

conhecimentos: a hierarquia calada nas
habilitaes, competncias ou conhecimentos dos
indivduos.
- No salrio que recebe, na importncia que lhe
concedida: difere na indstria ou no setor
privado, onde h mais flexibilidade que no servio
pblico. Os fatores mais importantes so:
1. natureza do trabalho;
2. tipo de remunerao (tempo, mensal etc.);
3. exame quantitativo (sistemas de avaliaes).

Podemos acrescentar que, em qualquer

instituio complexa, o esforo organizado
administrado por um grupo de pessoas distribudas
numa hierarquia, quer isso ocorra por um
planejamento formal ou informal.
Uma
hierarquia
favorece
uma
descentralizao da tomada de decises.
(Fazendo com que todos os administradores
estejam sujeitos s decises e distinguindo as
responsabilidades dessa tomada de decises entre
administradores de vrios nveis).

Assim, quando a situao exige, os

administradores de empresa nos nveis mais
elevados podem delegar parte de sua carga
de trabalho aos administradores nos nveis
inferiores. Resultando na reduo da carga
de trabalho para um, e no aumento das
atividades para outro.

CAPTULO 6 - NVEIS ADMINISTRATIVOS

LIMITES E IMPLICAES
O processo organizacional, quando levado a
efeito, no sentido de se departamentalizar a
empresa, inevitavelmente vai defrontar-se com o
problema da diviso vertical do trabalho,
culminando com a difcil tarefa de fixao dos
diversos nveis hierrquicos, em termos de
autoridade e responsabilidade.

Segundo Sherwood as organizaes em larga escala podem

ter at 12 escales entre o nvel de execuo e a direo
geral. Todavia, tais categorias podem, para um melhor
tratamento, ser agrupadas em apenas quatro estratos
organizacionais denominados nveis administrativos, distintos
uns
dos
outros, pois, embora
tenham
atribuies
administrativas semelhantes, elas variam
em grau, em
virtude da extenso da descentralizao da tomada de
deciso. E que abrange, simultaneamente, tanto o aspecto
formal quanto o informal da organizao, porque preciso
explicar o comportamento dos administradores, nos diversos
nveis hierrquicos, no s nos manuais de organizao, mas
tambm nos documentos consolidados que versam sobre as
competncias dos executivos, tento em vista os propsitos da
empresa.

Para
agravar
esse
quadro,
podemos
acrescentar que em todos os nveis podem existir
comportamentos que no ajudam a organizao a
alcanar suas metas. Segundo Argyris:
- nos nveis mais baixos, encontramos apatia,
indiferena e no-envolvimento, gastando os
supervisores de primeira linha um tempo enorme
tentando desvencilhar -se do problema e colocarse entre a massa trabalhadora e os supervisores
de segunda linha;
-nos
nveis
superiores,
encontramos
conformismo, desconfiana, incapacidade para
aceitar novas ideias e temor de assumir riscos.

Por outro lado, em todos os nveis, ainda na

opinio de Argyris, existem tambm
comportamentos que vo contra o alcance dos
objetivos organizacionais:
- nos nveis superiores, encontramos
comportamento anti-produtivo, refletido em
ineficazes tomadas de decises, administrao
por meio de crise, hostilidades
interdepartamentais e administrao por meio da
implantao do temor generalizado.

- nos nveis mais baixos, encontramos a

esquiva dos deveres o estabelecimento de
quotas mnimas de produo, a reduo do
ritmo do trabalho e a burla por meio de
enganosos relatrios de produo; os
encarregados pelo seu turno, desperdiam
tempo dando cobertura a algumas das
atividades adaptativas dos empregados,
restritivas da produo, a fim de evitar certas
dificuldades trabalhistas;

Os comportamentos neutro e negativo so

necessrios para a manuteno do sistema interno da
empresa. Contudo deve-se reconhecer que esse tipo
de manuteno mais uma funo do incorreto
planejamento da organizao. Argyris acrescenta que,
com apropriadas modificaes do planejamento
organizacional, envolvendo as expectativas dos
indivduos, muitas dessas consequncias indesejveis
podem ser sensivelmente minimizadas. Se a
organizao no tiver sensibilidade para esse
problema, as atividades indesejadas (no produtivas e
uni-produtivas), acabam tornando-se fins em si
mesmas, requerendo grande esforo no s em sua
manuteno, como tambm para escond-las da alta
administrao.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
Esse
nvel
tambm

conhecido
como
administrao de cpula ou alta administrao o
nvel cuja rea de eficcia envolve as decises sobre
fins (valorativas), a definio dos objetivos da
organizao e o planejamento estratgico, que deve
considerar o ambiente e seu impacto sobre a
organizao, responsabilizando-se pelos processos de
renovao organizacional, bem como pela definio
das polticas e estabelecimento das diretrizes, com
lgica de sistema aberto. o nvel que define o que
fazer.

A atuao da administrao estratgica

deve ser orientada no sentido de acompanhar
o reflexo das mudanas, prevendo sua
ocorrncia e adotando, tempestivamente, as
medidas preventivas necessrias, por meio
de um processo dinmico e integrado de
planejamento estratgico. O entendimento de
Pffiner e Sherwood, poderamos apresentar o
seguinte guia de atribuies de um executivo
de administrao estratgica:

-participar de muitas reunies, visando ao estabelecimento de

polticas e diretrizes, gastando, comparativamente, mais
tempo em reflexo e deliberao;
-orientar seu comportamento, evitando, tanto quanto possvel,
tomar parte em operaes instrumentais, nos escales
subordinados;
-tratar, nos contatos com os subordinados, de objetivos e metas
globais, articulados com as polticas de preferncia a
problemas e realizaes cotidianas;
-elaborar planos estratgicos, de longo alcance, que sirvam
mais de guia do que de direo aos escales subordinados;

-na aprovao de objetivos e metas, decorrentes das polticas e

diretrizes, ou no delineamento de controles, ter a
preocupao de ficar fora das operaes cotidianas;
-manter frequentes contatos de relaes pblicas com rgos
pblicos, grupos nacionais de presses e organizaes de
clientes;
-viajar com frequncia, visitando filiais para fins de consulta e
tomada de posio, mais de que inspeo ou punio;
-finalmente, avaliar o pessoal, o ponto de vista da escolha de
futuros administradores.

ADMINISTRAO DE CPULA DE
PRODUO OU ADMINISTRAO
SETORIAL
Esse nvel encontra-se no alto de sub-hierarquia
unidimensional, podendo envolver unidade de
produo de certo tipo de produto ou produtos afins,
importantes parcelas organizacionais das empresas,
produo marketing, finanas, etc.
O nome de administrao de cpula de produo,
em princpio, aplicvel quando se tratar da
estrutura divisional, seja de produto, servios, rea
geogrfica, rea de negcios, processo ou funo,
enquanto o termo administrao setorial limitar-se-
estrutura com base em funo.

A cpula de produo ou setorial o ponto

intermedirio entre os nveis de administrao
estratgica e o de administrao funcional, ocorrendo,
por consequncia, a plena integrao desses trs nveis
administrativos pela eficaz atuao dos dois grupos
referidos, completando-se o quadro, prolongando-se o
exemplo, por meio da formao do grupo final,
envolvendo as chefias de divises com as chefias de
sees subordinadas como integrantes do ltimo
grupo.

As atribuies bsicas de um executivo ou assessor de

segundo nvel administrativo poderiam ser as seguintes:
- deve concentrar-se nos produtos de seus rgos, sejam estes
fabricao, vendas ou servios;
- tomada de decises de programao, dentro da estrutura
instituda ao nvel da alta administrao, no hesitando em
abrir novas perspectivas quando as circunstncias o exigem;
- deve-se receber informaes peridicas sobre produtividade,
tomando interesse pessoal e imediato onde houver
perturbaes;
- deve-se empenhar em planejamento setorial, sincronizado com
a alta administrao, competindo-lhe, especialmente, a
definio dos objetivos e metas indispensveis ao
comprimento das polticas da organizao;
- finalmente, sua avaliao de pessoal deve voltar-se para a
promoo de empregados, matria que no deve subir
cpula , cujo papel, no caso seria a simples homologao da
deciso tomada no nvel setorial.

ADMINISTRAO FUNCIONAL
So as divises especialidades, que
envolvem ainda o pessoal consultivo, tcnico
e de planejamento especializado que se
concreta
na
produo
podendo
ser
encontrados, tambm rgos de staff da
administrao setorial.

As atribuies bsicas da gerncia funcional envolveriam:

-

manuteno de contatos
resultados operacionais;

mais

prximos

com

os

- participao nas decises de operaes;

- a deliberao com os gerentes do mesmo nvel destinarse mais provavelmente, soluo de problemas urgentes
e imediatos;
- deve participar ativamente da definio das metas que
so
objetivos
quantificados
e
qualificados
de
responsabilidade de seu rgo.
- elaborao de planos deve envolver somente a realizao
de metas fixadas nos nveis superiores, correspondendo,
assim, traduo dessas metas em atividades;
- finalmente, a avaliao de pessoal deve ter como enfoque
a imediata utilidade, mais do que o potencial futuro.

ADMINISTRAO DE SUPERVISO
o nvel eminentemente de superviso, tcnico
e especialista. Seu modelo de organizao deve
ser altamente racional e formal, funcionando como
um verdadeiro sistema fechado. pertinente
acrescentar que os gerentes tambm planejam,
organizam e programam a execuo das tarefas, e
suas responsabilidades tendem a aumentar no
campo do relacionamento interpessoal, oramento
e finanas.

Um guia de atribuies para a administrao

superviso poderia ter o seguinte contedo:

de

- planejar a produo do dia-a-dia, a fim de poder realizar as

tarefas necessrias s atividades fixadas para seu rgo
pelos nveis mais elevados;
- acompanhar os resultados, at de hora em hora, relatando,
diariamente, os pontos importantes detectados;
- manter contato pessoal e imediato com os subordinados,
tomando as medidas corretivas no prprio cenrio de
acontecimentos;
-

orientar a avaliao de
necessidades imediatas;

pessoal,

no

sentido

das

GUIA PARA EMPRESAS DE MENOR PORTE

Poder ser constituda em trs nveis, cujo
guia de competncia poderia ser o seguinte:
- Gerncia superior;
- Chefia intermediria;
- Nvel de superviso;

OBRIGADO PELA ATENO!