Na hora certa

Recrutamento & Seleo: Por que?

O
sucesso das organizaes modernas est
O
sucesso
das
organizaes
diretamente ligado inteligncia que elas detm
modernas est diretamente ligado
TALENTOS

inteligncia
que
elas detm
so
Detectar,
atrair, reter
e desenvolver
talentos
TALENTOS
funes
altamente estratgicas do RH.

Recrutamento e Seleo

a etapa inicial do processo de busca e

atrao de mo-de-obra para a
organizao, procurando prover o nmero
adequado de candidatos para as posies
em aberto.
Toledo e Milione
processo de encontrar e atrair
candidatos capazes para a solicitao de
emprego
Werther e Davis

Recrutamento & Seleo

Conceito:

Recrutamento de pessoal uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH que tem por
finalidade a captao de recursos humanos interna e
externamente.

Objetivo

Atrair e selecionar profissionais qualificados e

inteligentes que venham rapidamente contribuir para
a superao dos resultados da organizao, aptos a
trabalhar em equipe dentro de um estilo
participativo, demonstrando interesse real pelo
prprio sucesso, apoiando vigorosamente a
viso da empresa e comportando-se como seus
verdadeiros scios.

Independente do tamanho da
organizao, o processo de
recrutamento e seleo de pessoal
tem que existir.

As pessoas constituem o mais

importante ativo de que dispem
as organizaes, por isso devem
ser recrutadas e selecionadas
com a maior competncia
possvel, j que as falhas nesse
processo podem comprometer
outras aes de gesto a serem
desenvolvidas posteriormente.

Recrutamento
Recrutamento o conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro das organizaes.
basicamente um sistema de informao
por meio do qual a organizao divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos
as oportunidades de emprego que
pretende preencher.

a primeira etapa de um processo

que termina com o contrato
definitivo aps o perodo de
experincia.

O processo de recrutamento inicia-se com a

requisio de pessoal, onde cada empresa tem
seu formulrio prprio.
O formulrio de requisio de pessoal deve
indicar:
O motivo da requisio (aumento de quadro ou
substituio);
Perfil desejado para o empregado a ser admitido;
Outras informaes como: cargo, horrio de
trabalho, salrio previsto e data de emisso.
Obs.- Verificar as causas da substituio e em
caso de aumento de quadro verificar a
autorizao.

Cadastro de Candidatos...

Todas as empresas mantm um

cadastro de candidatos, o qual
alimentado por currculos,
indicaes, apresentaes, etc.
Ao abrir uma vaga o ponto de
partida para o recrutamento a
pesquisa nesse cadastro.

Pesquisa no Cadastro...

A pesquisa no cadastro realizada a partir

das caractersticas que se deseja para a
pessoa que deve ocupar a vaga.
Onde deve realizar a pesquisa?
Banco de dados em computador com as
informaes importantes sobre os
candidatos cadastrados com: nome, idade,
experincia profissional e profisso etc.
Pastas organizadas em ordem alfabtica;
Currculos em meio magntico.

Precedem o recrutamento.

A definio do
perfil do candidato;

A descrio da
funo;

Definio do perfil....

Cultura da empresa;

Os valores da empresa;

tica e suas prioridades;

O Lder: o qual o candidato vai se

reportar

C.H.A
Conjunto de
conhecimentos,
habilidades e
atitudes que
possibilitam
desempenhar
determinada funo na
busca de resultados
concretos.

C.H.A
1.

2.

3.

Conhecimento informao adquirida

atravs de estudos ou pela experincia que
uma pessoa utiliza. Saber
Habilidade a capacidade de realizar
uma tarefa ou um conjunto de tarefas em
conformidade com determinados padres
exigidos pela organizao. Saber fazer
Atitude comportamento manifesto que
envolve habilidade e traos de
personalidade, diretamente relacionado com
o querer e a ao. Querer fazer / Como
Fazer

Descrio da Funo.

Esta uma historinha sobre 4

pessoas:
Todo Mundo;
Algum;
Qualquer Um;
Ningum.

Havia um importante trabalho para ser feito

e Todo Mundo tinha certeza de que Algum
o faria.
Qualquer Um poderia faz-lo, mas Ningum
o fez.
Algum se zangou, porque era um trabalho
que Todo Mundo.
Todo Mundo pensou que Qualquer Um
poderia faz-lo, mas Ningum imaginou que
Todo Mundo deixasse de faz-lo.
Ao final, Todo Mundo culpou Algum,
quando Ningum fez o que Qualquer Um
poderia ter feito.

Objetivos das Descries de

Funes:

Definir a funo de forma ampla, indicando o que lhe

essencial, para que seu titular possa otimizar sua
eficincia, utilizando sua potencialidade e
criatividade, tomando iniciativas, correndo riscos
calculados, dentro dos limites que lhe foram
delegados, tendo em vista o desenvolvimento da
empresa;
Oferecer meios para facilitar a coordenao e as
comunicaes entre as pessoas, indicando com quem
devem ser tratados os assuntos, dando melhores
condies para um bom relacionamento entre os
ocupantes das funes;
Proporcionar informaes para facilitar o
recrutamento, a seleo e o reposicionamento das
pessoas adequadas para cada funo;

Propiciar informaes para facilitar a integrao de

novos empregados, indicando-lhes com quem
devemos nos relacionar em cada assunto;
Fornecer subsdios para avaliao e treinamento das
pessoas, bem como para um planejamento dos
recursos humanos da empresa, tendo em vista o
objetivo the right man in the right place; ( o
homem certo no lugar certo)
Assegurar a existncia de um responsvel formal
para as atividades essenciais da empresa, bem como
para a tomada de iniciativas em situaes que no
estejam mencionadas explicitamente, mas que se
enquadram dentro da conceituao genrica da
funo;
Fornecer subsdios para cobrana de resultados,
contribuindo, dessa forma, para melhorar o controle
na empresa.

Numa poca em que tudo muda com

muita velocidade, preciso atualizar
as descries com certa freqncia, e
esta a razo pela qual elas devem
ser feitas de forma sucinta.
(LACOMBE, 2005,p.68)

Unidade Central de Recrutamento...

O recrutamento pode ser realizado

por uma unidade central
prestadora de servios.
A unidade central deve ser
formada por:
Pessoas competentes,
comprometidas com a empresa,
pois a sua porta de entrada, o
seu carto de visita. Ex: candidatos
x pessoas da unidade central
(contato);
o primeiro filtro dos candidatos a
emprego;
A unidade central deve estar em
sintonia com a cultura e estratgia
da empresa.

As Principais Vantagens de se ter uma Unidade Central

de Recrutamento na empresa so:

Conhecimento das caractersticas e

qualidades desejadas pela alta
administrao da empresa para seus
empregados, fortalecendo dessa
forma a cultura desejada para a
empresa;
Eliminao ou pelo menos a
diminuio do risco do nepotismo e
da criao de feudos que certamente
ocorreriam se as atividades fossem
descentralizadas;
Facilidade de intercmbio com outras
empresas para recrutamento e
seleo, por meio dos contatos
profissionais dos especialistas das
empresas.

Recrutamento Interno Vantagens:

Deve-se dar prioridade ao aproveitamento do pessoal da

empresa, pois:

Motiva todos os empregados ( perspectiva de carreira);

Facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas;

Costuma ser mais rpido;

O custo de admisso praticamente nulo;

Aproveita melhor o treinamento de pessoal;

Diminui a probabilidade de rejeio pelos colegas.

Obs.: Tais vantagens so alcanadas se houver

uma boa avaliao de pessoal.

Recrutamento Interno Desvantagens:

Se o processo de promoo no for

bem administrado e comunicado
pode gerar frustraes nos que no
forem promovidos;
H gerentes que relutam em ceder
seu pessoal para as promoes. Isto
alm de injusto, diminui o moral de
toda a fora de trabalho da empresa.

Recrutamento Externo - Vantagem

Traz pessoas com novas

experincias e percepes, e
tambm novos conhecimentos
que podem colaborar para
aperfeioar os procedimentos da
empresa e para sensibilizar a
administrao para o ambiente
externo e o mercado.

Mtodos de Recrutamento
Externo:

Anncios na Mdia:

Consiste em divulgar a vaga em

jornais de grande circulao ou
voltados para um pblico especfico.
Pode ser utilizadas estaes de rdio
de grande audincia para cargos
menos qualificados quando existem
vagas.
Raramente so usados anncios em
televiso em virtude do custo elevado.

Tipos de Anncios na Mdia:

Aberto: indica quem est recrutando;

Fechado: no indica quem est
recrutando ( nome da empresa);
Misto: indica o nome da empresa mas
no a unidade e o endereo que possui a
vaga.
Obs.: os currculos so encaminhados
ao jornal que est divulgando a vaga.

Tabuletas na Porta

o mtodo utilizado para

recrutamento de pessoal com pouca
qualificao.
Ex: empresas de construo civil
usam esse recurso com freqncia,
pondo tabuletas na entrada das obras.
A vantagem que seleciona
candidatos que moram perto da obra.

Informaes no Quadro de Avisos

So utilizadas por algumas

empresas industriais que
consideram proveitoso recrutar
candidatos recomendados pelos
seus empregados.
A vantagem o baixo custo e a
desvantagem a possvel
formao de feudos e panelinhas.

Apresentaes ou Indicaes

A apresentao espontnea e no
partiu de um anncio interno da
empresa.
Esse mtodo funciona na rea de
produo, onde deve ter cooperao
entre os empregados.
J na rea de vendas no, pois h
concorrncia entre os vendedores e
esses tende a evitar as indicaes de
profissionais competentes.

Agncias de Emprego

So empresas especializadas em recrutar e

selecionar candidatos para as vagas existentes e
apresent-los para deciso final. Ao recrutar e
selecionar consideram no s o perfil do candidato,
mas tambm a cultura empresarial.
Muitas agncias oferecem servios de testes
psicolgicos ou mo-de-obra para servio
temporrio.
Vale salientar que h agncias mais interessadas no
faturamento dos servios do que escolher o
candidato ideal.
Para a escolha de um profissional de alto nvel
existem as empresas de headhunting.

Empresas Headhunting

Headhunter uma expresso da lngua

inglesa que significa caador de cabeas.
As headhunting so empresas especializadas
no recrutamento e seleo de executivos de
alto nvel. S trabalham por encomenda.
Mantm em geral um cadastro muito
selecionado de pessoas de alto gabarito.
Buscam seus candidatos entre os
empregados, pois partem do princpio de
que um bom executivo raramente est
desempregado.

Intercmbios com outras

empresas

Em geral, os responsveis pelo recrutamento e

seleo das empresas participantes renem-se uma
vez por ms para trocar informaes sobre os perfis
dos candidatos desejados para as vagas disponveis e
sobre os empregados que a empresa ter de
dispensar por motivos que no tm relao com o
seu desempenho ou com a sua qualificao, mas que
ela recomendaria para serem admitidos em outra.
Ex: um candidato pode se oferecer para trabalhar em
uma empresa e ser chamado para uma entrevista de
seleo por outra, para ele desconhecida, sem que
saiba o porqu. O fato explica-se pelo acesso que
teve a segunda empresa ao cadastro da primeira.

Anncios em Revistas Tcnicas

So pouco
usados, sendo
teis apenas
para o
recrutamento de
tcnicos muito
especializados.

Instituies de Formao de Mo- de - obra

Especializada e de Profissionais de Alto
Nvel

O recrutamento de pessoal jovem com

potencial , muitas vezes, feito em
instituies de mo-de-obra
especializada e de profissionais de
alto nvel: universidades e escolas
tcnicas profissionais.
Na maioria dos casos a oferta inicial
para estgios e no para emprego.

Sites de Oferta e Procura de

Mo-de-obra

Para muitos que procuram emprego a internet o

local onde est a ao.
O mercado de trabalho transformou-se num
verdadeiro mercado amplo, sem controle por parte
das empresas e sem limites geogrficos.
O processo de conseguir as pessoas pela internet
pode ser dividido em trs etapas: obter a relao dos
candidatos; selecionar nessa relao os que parecem
melhores e entrar em contato com eles.
O contato deve ser rpido, pois os melhores podero
ter vrias ofertas.

Modelo de Requisio de Pessoal

( ) CLT
( ) ESTGIO
Empresa:
Setor:
Ramal: Solicitante responsvel:
Cargo:
Nome do cargo a ser preenchido:
N de vagas:
Sexo: ( ) Masculino
( ) Feminino

Descrio do cargo:
Favor anexar a esta requisio formulrio de descrio e anlise de cargo.
Carga horria: :
Turno de trabalho:
Salrio:
Observaes:

Data prevista para apresentao de candidatos destacados: ___ /___ /____

Data prevista para colocao do selecionado: ____ /___ /____
Cidade, ____ de _____________ de 2006.

Modelo Simplificado de formulrio de descrio de cargo

Funo:
Misso:
Subordinao:
Setor de atuao:
Atribuies da funo:

Anlise do Cargo:
Instruo:
Experincia:
Habilidades:
Conhecimentos especficos:

Caso a empresa no possua manual de descrio e

especificao de cargos, necessrio incluir campos
destinados a esse fim que constam os seguintes
critrios:
- REQUISITOS PESSOAIS: Idade, sexo, estado civil
(apesar da legislao estabelecer que no pode haver
discriminao de raa, cor, credo ou sexo)
Alguns cargos exigem mais individuo que possuem
determinadas caractersticas pessoais (fora fsica,
aparncia...)
REQUISITOS PROFISSIONAIS: Conhecimentos e
experincias anteriores necessrias para executar as
atividades com os resultados exigidos (empresas do mesmo
ramo de atividade, escolaridade, cursos tcnicos e/ou
benefcios).
- NVEL DE ESCOLARIDADE: Necessrio: aquele que
imprescindvel para a ocupao do cargo.
Desejvel: aquele que no indispensvel para a ocupao
do cargo, porm se o candidato possuir ser interessante.

INFORMAES SOBRE O CARGO:

Atividades especficas a serem desempenhadas;

Verificar se o cargo exige atitudes de emergncia,

decises freqentes;
Verificar se o cargo exige que o ocupante
mantenha contatos internos e/ou externos e
quais as reas envolvidas;
Verificar se a pessoa a ser contratada ser
responsvel por material, dinheiro, etc.
Estilo de liderana e chefia.

Seleo

A seleo abrange o conjunto de prticas e processos

usados para escolher dentre os candidatos
disponveis, aquele que parece ser o mais adequado
para a vaga existente, vem depois do recrutamento.
Uma boa seleo costuma considerar no s a vaga
atual, mas o potencial do candidato. Em geral, a
unidade central de seleo faz a triagem e a seleo
preliminar. A escolha final cabe futura chefia.

preciso considerar no s a qualificao mas

tambm a personalidade do candidato, pois o mesmo
deve ter condies de se adaptar a cultura da
empresa.
Vale salientar que: quanto maior o nmero de
candidatos, maior a probabilidade de se admitir a
pessoa certa.

O Processo de Seleo

O processo de seleo inicia-se com a anlise dos

currculos dos candidatos.
Muitos dos currculos so inicialmente descartados
aps uma simples leitura, no entrando nem mesmo
para o cadastro de candidatos da empresa.
Os candidatos dos currculos selecionados so
chamados para preencher um formulrio de proposta
de emprego, o qual possui informaes que a
empresa julga importante para a seleo.
A anlise preliminar obtida por meio do currculo
complementada com as informaes contidas nesse
formulrio.

As Informaes Contidas no Formulrio

de Proposta de Emprego so:

Funo pretendida;
Nome completo do candidato, estado civil, local e
data do nascimento, endereo completo, telefone de
contato, nome do pai e da me e e-mail;
Educao formal e graus completados, incluindo o
nome das instituies cursadas e as datas de incio e
fim de cada curso, outros cursos extras, idiomas e
fluncia;
Condies de moradia ( prpria ou alugada), nmero
e idade dos dependentes ( filhos e outros ),
compromissos financeiros mensais;
Empregos e outros trabalhos anteriores ( para cada
um indicar: nome da empresa, data da admisso e da
sada, endereo de trabalho, telefone, cargo ou
funo, cargo do chefe, salrio inicial ltimo salrio,
motivo da sada);
Habilidades e principais realizaes;
Carteira de Trabalho e Previdncia Social , nmero do
CPF ( Cadastro de Pessoa Fsica), carteira de
identidade, ttulo de eleitor, carteira de motorista,
tempo de INSS, certificado de servio militar.

Mtodos de Seleo

Triagem Preliminar de Currculos

Destina-se a checar se o candidato

tem possibilidade de ser aproveitado.
Verifica-se sua formao bsica e sua
experincia e compara-se com o que
se requer para a vaga. Observa-se
tambm a estabilidade do candidato.
Ex: uma pessoa que fica pouco tempo
em cada emprego tem menos chances
de ser admitido.

Entrevista na Unidade de Seleo

realizada com o objetivo de observar os candidatos e checar

as informaes do currculo.
No currculo analisa a veracidade e coerncia das informaes,
as qualificaes do candidato, seus conhecimentos, a formao
profissional, as razes das sadas dos ltimos empregos, as
realizaes do candidato, as posies ocupadas, as principais
atribuies que teve, sua experincia profissional, seus
objetivos e planos para o futuro, suas aptides e
vulnerabilidade.
As informaes sobre os empregos anteriores devem estar
coerentes com as anotaes na Carteira de Trabalho e
Previdncia Social ( CTPS).
Tenta-se, ainda obter algumas informaes sobre os traos de
personalidade do candidato, seus valores, seus desejos, seus
conhecimentos sobre a empresa e outras que possam ser teis
para a seleo.
O entrevistador deve preparar um guia de perguntas, as quais
no so respondidas com sim ou no. Testes e entrevistas
complementares podero ser agendadas com os candidatos.

Entrevista na Unidade de Seleo

A entrevista de seleo um processo de

comunicao entre duas ou mais pessoas que
interagem entre si e no qual uma das partes est
interessada em conhecer melhor a outra.
De um lado, o entrevistador de outro lado, o
entrevistado ou candidato.
O entrevistado se assemelha a uma caixa preta a
ser desvendada.
Entrevistar , provavelmente, o mtodo mais
utilizado em seleo de pessoal.

CONSTRUO DE PROCESSO DE
ENTREVISTA:

Nesse sentido, as entrevistas podem ser

classificadas, em funo do formato e das questes
e respostas requeridas, em 4 tipos:
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista
Entrevista

no-estruturada
planejada
comportamental
situacional ou de simulao
de triagem ou pr-seleo
de avaliao
de ao disciplinar
de desligamento

As perguntas mais comuns na entrevista:

Fale sobre voc.
Quais so seus objetivos em curto prazo?
Quais so seus objetivos em longo prazo?
O que voc procura em um determinado emprego?
Voc capaz de trabalhar sob presso e com prazos definidos?
Por que devemos contrat-lo? Como voc poder contribuir para
o desenvolvimento e crescimento da empresa?
O que voc sabe sobre nossa organizao? O que te atrai nela?
Quais so seus pontos fortes?
Quais so seus pontos fracos?
O que voc no gostava no seu emprego anterior? Por qual
motivo voc saiu (ou quer sair) da empresa?
Como voc avalia a empresa que trabalha atualmente e as que
j trabalhou?

O que voc considera importante num colaborador?

Que tipo de decises mais difcil para voc?
O que voc sente dificuldade para realizar?
O que voc tem feito que mostra iniciativa? Quanto de iniciativa
voc tem? D exemplos.
Com que tipo de pessoa voc prefere trabalhar? Com que tipo
de pessoa voc encontra dificuldade para trabalhar?
Se pudesse comear tudo de novo, o que faria diferente em sua
carreira?
Em qual tipo de ambiente de trabalho voc se sente mais
confortvel?
Por que voc escolheu essa carreira?
Descreva uma situao difcil que teve e como fez para sair dela.
Voc estaria disposto a mudar de cidade, estado ou pas? E
trabalhar alm do horrio de trabalho?
Na prtica, o que esses cursos (faculdade, extenso...)
contriburam para sua formao? No que voc mudou?
Qual seria seu emprego ideal?

PRS E CONTRAS DA ENTREVISTA

DE SELEO:
CONTRAS

PRS
Permite o contato face a
face com o candidato;
Proporciona interao
direta com o candidato;
Focaliza o candidato como
pessoa;
Permite avaliar como o
candidato se comporta e
suas reaes.

Tcnica altamente
subjetiva e grande
margem de erro e variao
Nem sempre o candidato
se sai bem na entrevista
Difcil comparar vrios
candidatos entre si
Exige treinamento do
entrevistador
Exige conhecimento a
respeito do cargo e suas
caractersticas bsicas.

Entrevista por competncias

Esse tipo de seleo (por competncias) avalia, por meio de

testes psicolgicos, questionrios, entrevistas pessoais e
dinmicas de grupo, caractersticas invisveis do profissional
- aquelas que no aparecem no currculo e que, muitas
vezes, nem a prpria pessoa sabe que possui.
O primeiro passo da metodologia a construo de um
Mapeamento de Competncias, isto , o Perfil de
Competncias (PC) do cargo ou funo.
Caso o perfil j exista, dever ser atualizado, consultando
rea requisitante, clientes internos, etc.
A metodologia mostra o passo a passo para obter um perfil
consistente, atualizado e detalhado, chegando s
competncias imprescindveis para o cargo atravs de
indicadores de Competncias

Informaes de Pessoas
Confiveis

Se o candidato conhecido por uma pessoa

em que se pode confiar, tanto em termos de
capacidade de avaliao quanto em
integridade, no h razo para no
buscarmos as informaes que essa pessoa
possa nos dar sobre ele.
Quanto mais informaes confiveis, tanto
mais provvel o xito de uma boa seleo.
Obs.: As informaes devem ser checadas,
sem nos esquecermos de que muitas vezes o
informante est mais interessado em ajudar
o candidato do que a empresa.

Testes Tcnico-Profissionais

A finalidade avaliar a
competncia tcnico-profissional
do candidato.
Geralmente so usados para
candidatos de nvel intermedirio
para baixo e para profissionais
em incio de carreira.

Testes Psicolgicos

So testes para avaliar as caractersticas

de personalidade e temperamento do
candidato, bem como seu raciocnio e
relaes espaciais, funes motoras,
habilidades fsicas, capacidade de
percepo e memorizao.
So preparados e renovados
periodicamente por instituies
especializadas que os vendem s unidades
de recrutamento e seleo das empresas.

Testes Psicomtricos.

Constitui em uma medida objetiva e

estandardizada de uma amostra do
comportamento no que se refere a aptides das
pessoas.
So utilizados como uma medida de desempenho
e se baseiam em amostras estatsticas de
comparao, sendo aplicados sob condies
padronizadas.
Os resultados so comparados com padres de
resultados em amostras representativas para
obter resultados em percentis

Diferenas:

Exame Psicotcnico esteja fortemente associada para

habilitao de motorista, o psicotcnico um tipo de
avaliao psicolgica que se realiza, de modo geral, nas
indstrias e organizaes.
Na verdade, trata-se de um processo que pressupe a
utilizao de recursos para abordar os dados psicolgicos
de forma sistemtica. Esse tipo de exame se realiza por
meio de entrevista, testes psicolgicos, questionrio,
autobiografia, dinmica de grupo, etc.
Os testes psicomtricos usam a tcnica da escolha
forada, escalas em que o sujeito deve simplesmente
marcar suas respostas. Primam pela objetividade: tarefas
padronizadas. A correo ou apurao mecnica,
portanto, sem ambigidade por parte do avaliador.
O teste psicolgico fundamentalmente uma
mensurao objetiva e padronizada de uma amostra de
comportamento. Uma verificao ou projeo futura dos
potenciais do sujeito.

Testes mais utilizados.

TIG-NV - Teste de Inteligncia Geral - No Verbal,

de 10 a 79 anos, aplicao individual ou coletiva;
WAIS - III - Escala de Inteligncia Wechsler para
Adultos, de 16 a 89 anos, aplicao individual;
WISC-III - Escala de Inteligncia Wechsler para
Crianas, de 6 a 16 anos, aplicao individual.
BPR - 5 - Bateria de Provas de Raciocnio- Forma
A e Forma B, sem limite de idade, mas a
escolaridade mnima ensino fundamental
(Forma A) e ensino mdio (Forma B), aplicao
individual ou coletiva;

IFP - Inventrio Fatorial de Personalidade, de 18 a

60 anos, aplicao individual ou coletiva,
escolaridade 2 grau;
IHS - Inventrio de Habilidades Sociais, de 17 a 25
anos, aplicao individual ou coletiva, escolaridade
de 2 grau;
ISSL - Inventrio de Sintomas de Stress para Adultos
de Lipp, a partir dos 15 anos, aplicao individual ou
coletiva, sem nvel de escolaridade;

ADT - Inventrio de Administrao do Tempo ( um

auxiliar e no valido se aplicado sozinho, somente
junto a outros instrumentos), aplicao individual ou
coletiva, sem limite de idade e escolaridade;

D2 - Ateno Concentrada, de 9 a 52 anos, aplicao

individual ou coletiva

Dinmica de
Grupo

Consiste em colocar os
candidatos numa situao
simulada do trabalho
cotidiano e observando suas
atitudes e reaes diante de
problemas que surgem no
tipo de trabalho que devero
executar.
As informaes obtidas
costumam contribuir bastante
para complementar as
conseguidas nos testes.
Podem ser feitas muitos tipos
de simulaes que indicam as
aptides e as caractersticas
dos candidatos.

Entrevistas pelas Chefias Futuras

So os chefes ou lideres que definem

quem sero admitidos.
Os Recursos Humanos no tem
quase ou nenhum poder decisivo na
escolha final, mas pode eliminar os
piores candidatos antes do
encaminhamento s futuras chefias.

Resumidamente:

As Tcnicas de Seleo Profissional

so:
Entrevistas Individuais
Dinmicas de Grupo
Testes Psicolgicos
Entrevistas Coletivas
Inventrios de Personalidade
Tcnicas Projetivas

Escolhido o candidato!!!!!

Informaes de
Empregos
Anteriores

Resta o processo de
coleta de informaes a
seu respeito, deixado
para o final por
envolver no apenas
custos internos, mas
tambm pagamentos a
terceiros.
Ex: pesquisa social
policiais

Informaes
Cadastrais.
Consiste em verificar se os
candidatos emitiram
cheques sem fundos, se
esto na lista do SPC
( Servio de Proteo ao
Crdito ou Serasa) e se
respondem a processos.
OBS.: essas informaes
podem ser dadas pelas
empresas especializadas
em coletar informaes,
mas que cobram
honorrios.

Exame Mdico

obrigatrio por lei um exame mdico antes

da admisso. Por ser caro, costuma ser feito
aps as etapas de seleo.
Obs.: (doenas crnicas ou
viciados
em drogas, mulheres grvidas invaso de
privacidade)

As entrevistas e os testes na unidade central

de recrutamento e seleo devem ter alta
validade e confiabilidade. Portanto, eles
devem se bem preparados e bem aplicados.
Validade: o grau em que seus resultados
confirmam suas previses, isto , at que
ponto ele capaz de determinar como a
pessoa vai se adequar posio e como ser
o seu desempenho.
Confiabilidade: a consistncia com que as
informaes proporcionadas so verdicas e
refletem as caractersticas do candidato, a
preciso com que um teste mede aquilo que
se deseja, ou seja, cumprea finalidade para a
qual foi desenvolvido.

Consideraes sobre: Caso Especiais.

Empresas Pequenas

O processo de seleo tem vrias

etapas eliminadas;

As pequenas e mdias empresas

adotam mecanismos de baixo
custo que nem sempre conduzem
a melhor alternativa.

Oportunidades Iguais.
A seleo deveria ser efetuada
somente com base no mrito e nas
qualificaes dos candidatos;
Oportunidades iguais significam
ampla publicidade, perfil dos
candidatos claramente definidos,
critrios de seleo definidos e
divulgados, nmero de vagas
divulgado.

Minorias
preciso alertar as empresas para a
possvel existncia de, discriminaes
raciais, que alm de odiosas do ponto
de vista tico, so proibidas por lei e
no ajudam a empresa a conseguir os
melhores candidatos;
preciso considerar os candidatos
que possuem algum tipo de
deficincia fsica. Deve-se fazer um
esforo para propiciar as condies de
acesso e de trabalho para os
portadores de necessidades especiais,
no apenas em benefcio dessas
pessoas, mas da prpria empresa.

Admisso de Parentes

um assunto bastante controvertido. Algumas

empresas chegam a proibir a admisso de pessoas da
mesma famlia.
A principal razo disso a formao de grupos
informais muito fortes. Grupos informais pode ser
positivo ou negativo para a organizao e, em
qualquer caso, tendem a diminuir o poder da
organizao formal.
Obs.: a avaliao das pessoas tende a ser mais
subjetiva, o poder das chefias pode ficar minado em
alguns casos, o moral dos empregados pode diminuir
e a eficincia pode ser seriamente prejudicada.

Posicionamento Provisrio

Algumas empresas no decorrer de um processo de

seleo encontram um candidato com qualificaes
excelentes, mas no exatamente as que
credenciariam para a vaga.
Vale a pena admiti-lo para no perder um timo
empregado?
Obs.: Para a empresa, o custo incorrido, sem uma
contrapartida imediata de benefcios altura desse
custo, seria provavelmente indesejvel, e para o
empregado a provvel frustrao pelo no
aproveitamento das suas qualificaes acabaria
gerando desmotivao e sentimentos negativos

Empregados Idosos

O envelhecimento da populao obrigar cada

vez mais contratao de pessoas mais
velhas.
Dependendo do tipo de trabalho e da sade da
pessoa, a produtividade varia muito pouco
com a idade.
A criatividade e a capacidade intelectual no
declinam com a idade, a no ser quando ela j
est avanada.
O absentesmo tende a ser menor entre os
idosos, a no ser em caso de doenas crnicas,
que podem ocorrer tambm com pessoas mais
jovens.
A lealdade dos idosos tende a ser maior.

Empresas Pblicas

As empresas estatais usam o

concurso pblico como critrio para a
seleo.
Podemos dizer que a sociedade define
para os administradores pblicos, por
meio de seus representantes, o que
eles podem fazer, mas no elimina a
possibilidade de serem os editais das
vagas elaborados de forma a
favorecer determinados grupos ou
determinadas pessoas.

Admisso.

Documentao e Registro

Terminado o processo de seleo, processada a

admisso, que comea com a comunicao do resultado do
candidato e o pedido de apresentao dos documentos
exigidos pela empresa e pela legislao.
A maioria das empresas possui um formulrio prprio em
que so relacionados os documentos que o novo
empregado deve apresentar antes da sua admisso, a qual
a penltima etapa do processo que inicia com o
recrutamento e termina com o contrato definitivo aps o
perodo de experincia.

Obs: Ver Formulrio de Documentao para Admisso

Modelo.

No momento em que a vaga

preenchida, a empresa deve dar uma
satisfao aos que participaram do
processo de seleo e no foram
aproveitados.
A comunicao importante pelo
respeito que se deve s pessoas e pela
contribuio que isso traz imagem da
empresa, bem como pela
predisposio favorvel que provoca
no candidato em relao empresa.
Obs.: Ver Modelo de Carta aos
Participantes do Processo Seletivo.

Sugesto:
Prezado Candidato,
Agradecemos sua participao em nosso processo de
recrutamento e seleo. A vaga para a qual voc
concorria j foi preenchida.
Ressaltamos, no entanto, que seu processo continua
arquivado em nosso banco de dados, e assim que surgir
uma vaga adequada s suas qualificaes profissionais
entraremos em contato.
Caso alguma questo ainda merea esclarecimento,
estaremos disposio para qualquer nova informao.
Atenciosamente,
Recursos Humanos....

Integrao
Consiste em informar ao novo empregado os
objetivos, as polticas, os benefcios, as
normas, as prticas, os horrios de trabalho
da empresa, bem como explicar quem
quem na empresa, como funcionam os
servios de apoio, o que permitido e o que
no , que atitudes e comportamentos se
esperam dele, entre outras informaes.
Obs.: H empresas que proporcionam
extenso treinamento de integrao, outras a
integrao pode resumir-se a uma conversa
de alguns minutos na unidade de registro e
cadastro de pessoal ou na unidade de
recrutamento e seleo.

Integrao.

preciso muito cuidado com o

que se diz ao admitido nessa
integrao.
Outro aspecto importante da
integrao a socializao, a
qual a adaptao do novo
empregado aos seus colegas de
trabalho, ao seu chefe, s
prticas e cultura da empresa.

Perodo de Experincia

A legislao faculta aos empregadores contratar os

empregadores por dois perodos de experincia, com o
prazo total no superior a 90 dias. Cumpre salientar que
no so 3 meses, mas 90 dias corridos. Aprovado o
empregado nos perodos de experincia, o contrato passa a
vigorar por prazo indeterminado.
Obs.: A vantagem para a empresa desse perodo de
experincia que, caso o empregado no seja aprovado no
prazo previsto, a incidncia de encargos sociais ser
menor.
No caber pagamento de aviso prvio, nem frias
proporcionais ou dcimo terceiro proporcional. Mas, se a
empresa rescindir o contrato de experincia antes do
trmino, dever pagar a empregado a metade do valor que
receberia at o final do prazo previsto.
No trmino de cada contrato de experincia, feita pela
chefia uma avaliao do empregado.
Ver Fluxograma de Recrutamento, Seleo e Admisso
Desligamento

Desligamento

A importncia do Desligamento

To importante quanto admitir as

pessoas certas nos momentos certos
demitir as pessoas no momento em
que se torna necessrio.
Deixar uma pessoa ir ficando
porque boazinha e no cria
problemas, embora no produza, no
costuma ser uma boa prtica, quanto
mais deixar permanecer um elemento
negativo que cria problemas para a
empresa.

Demisses de Bons Empregados

A demisso de um empregado uma das tarefas mais

ingratas dos administradores, especialmente quando se
trata de um bom empregado que demitido por motivos
fora de seu controle.
A demisso um processo traumtico no s para quem
demitido, mas tambm, em muitos casos, para aquele que
toma a deciso de demitir.
Sempre que uma empresa demite um empregado dedicado
e leal, que est sendo dispensado por motivos alheios ao
seu desempenho, deve-se considerar uma das sua
preocupaes prioritrias os reflexos que essa deciso ter
sobre os demais empregados que continuaro na empresa.
Nesses casos, a empresa deve ser generosa e a contratao
de uma agncia de recolocao beneficia o empregado que
sai, causando boa impresso entre os que permanecem
nela, melhorando sua imagem e o seu ambiente interno e
aumentando a lealdade e o comprometimento dos que
ficam.

Demisses de Bons Empregados

O empregado demitido poder transferir

conhecimentos importantes para os
competidores.
Para impedir que o funcionrio trabalhe para
um competidor, a empresa pode realizar
com essa pessoa um pacto restritivo.
O pacto restritivo trata-se de um contrato
em que a empresa efetua um pagamento em
troca do compromisso dele no trabalhar
para a concorrncia.
Caso a empresa no contrate uma agncia
de recolocao dever preparar uma carta
de recomendao que facilite encontrar um
novo emprego.

Comportamento dos Demitidos

Mesmo os bons profissionais podem ser demitidos. Portanto, todos

devem estar preparados para isso. As atitudes dos demitidos
tendem as ser fortemente influenciadas pela emoo, e eles
precisam evitar armadilhas psicolgicas que podem lev-los a
problemas pessoais.

As principais armadilhas a ser evitadas so:

A perda da identidade: as pessoas se confundem com
o seu cargo;
A perda da famlia: as pessoas consideram seus
companheiros de trabalho como se fossem parte da
sua famlia;
A perda do ego: pessoas introvertidas podem se
retrair e cair em depresso.
Obs.:
comum, no Brasil, um empregado que imagina que possa ser
demitido ter atitudes que favoream essa demisso para receber
as verbas rescisrias e levantar o FGTS ( Fundo de Garantia do
Tempo de Servio) trata-se de uma viso mope, pois sair mal
da empresa e no a poder usar como referncia para futuros
empregos.

Planos de Demisso Voluntria

Quando uma empresa tem necessidade de reduzir

grande nmero de pessoas
Neste plano, a empresa oferece diversas
compensaes para estimular os empregados a
pedirem demisso, como um pagamento adicional, a
prorrogao do plano de sade por um determinado
perodo e outros benefcios, como a continuao do
pagamento da contribuio para um fundo de penso
ou outras vantagens.
Trata-se de um mtodo discutvel, pois os que
tendem a aceitar a oferta so muitas vezes os
melhores, isto , os que tm possibilidades de
conseguir outro emprego sem grande dificuldade ou
aqueles que j possuem um outro trabalho em vista.

Entrevista de Desligamento

Consiste em uma conversa com um empregado

cujam sada, por iniciativa dele ou da empresa, j foi
decidida.
feita pelo psiclogo de recrutamento e seleo,
sem a presena de nenhuma outra pessoa.
Como a empresa tem 10 dias para homologar a sada
do empregado depois de feita a comunicao, a
entrevista quase sempre realizada entre a
comunicao e a homologao.
A entrevista deve ser estruturada o semiestruturada.

Aposentadoria

Uma das formas de desligamento a aposentadoria,

seja por iniciativa do empregado ou estimulada pela
empresa.
Vale salientar que nem sempre conveniente
estimular as aposentadorias de pessoas que ainda
esto produzindo.
As prticas de recursos humanos relativas
aposentadoria foram criadas numa poca em que a
taxa de natalidade era muito alta e a expectativa de
vida muito mais baixa.
Alm disso, os recursos da medicina permitem que as
pessoas mais idosas tenham uma qualidade de vida
melhor do que no passado e possam continuar
produzindo durante muito mais tempo, contribuindo
com sua experincia, maturidade e conhecimento da
empresa.

MODELO 1 para Desligamento:

A quem possa interessar, FULANO DE
TAL participou do nosso quadro de
colaboradores de xx/xx/2008 a
xx/xx/2009, exercendo suas funes de
forma competente, tica e satisfatria.
Sentimo-nos privilegiados por ter contado
com sua presena durante este perodo
em nossa equipe e com satisfao que
o(a) recomendamos vossa empresa.
Colocamo-nos disposio para maiores
detalhes.
Atenciosamente,

MODELO 2:
A quem possa interessar, FULANO DE TAL fez
parte de nossa equipe de funcionrios no perodo
de xx/xx/2008 xx/xx/2009.
(Para elaborar uma recomendao personalizada,
responda s perguntas abaixo)
Quais eram as atividades realizadas pelo
colaborador?
Como voc qualificaria o desempenho do
candidato na(s) atividade(s) descrita(s) acima?
Comente sobre o relacionamento dele(a) com
outros colaboradores.
Descreva os pontos positivos e o potencial do
colaborador.
Coloco-me disposio para maiores detalhes.
Atenciosamente,

A humanidade se divide em dois

grupos: os que trabalham e os que
levam o crdito por ele. melhor
estar no primeiro grupo: h muito
menos competio ali.

Gandhi

Indira

Testes para Guardas, Vigias e Porteiros

1. No horrio de sada de pessoal da fbrica, voc desconfia de um

funcionrio. Como voc agiria ?
2. Ao efetuar uma ronda noturna, voc avisado por um outro guarda que
um grupo de estranhos, em atitudes suspeitas, rondam a fbrica. Como
voc agiria ?
3. Acontece um princpio de incndio numa das sees da fbrica. Quais as
providncias que voc tomaria em ordem de urgncia ?
4. Um fio de alta tenso dentro da fbrica entra em curto, um operrio
preso pelo fio. O que voc faria ?
5. Durante o perodo noturno, falta energia eltrica na fbrica e a mesma
fica escuras. Como faria para manter a vigilncia ?
6. Durante o perodo noturno, estaciona um caminho defronte fbrica e
o motorista diz-lhe que, por ordem da gerncia, precisa retirar diversos
engradados de uma seo. O que voc faria ?
7. Durante o perodo noturno uma pessoa se dirige Portaria e diz que
filho de um dos diretores da empresa e precisa entrar na sala da Diretoria.
Como voc agiria ?
8. Durante o expediente regular da fbrica, um funcionrio vai saindo com
um embrulho e diz-lhe que uma encomenda do chefe, para levar at a
casa do mesmo, mas no porta autorizao da sada do material. Como
voc agiria ?

9. Um dos chefes da seo da fbrica lhe telefona e lhe d ordem

para deixar o funcionrio "X" sair com uma caixa contendo
ferramentas; o funcionrio no trs autorizao de sada para as
ferramentas. Como agiria ?
10. Num domingo, durante o dia, um grupo de empregados faz
servios extraordinrios, um deles se acidenta. Como procederia ?
11. No seu posto de trabalho um funcionrio o desacata e o
provoca para brigar. O que voc faria ?
12. Durante o seu turno, voc observa que um veculo carregado de
mercadorias, sob a superviso de um chefe, vai saindo por um dos
portes do fundo da empresa, onde normalmente no podem
entrar ou sair veculos. Como voc agiria ?
13. Nos horrios de entrada e sada de pessoal, voc observa um
funcionrio marcar o carto de ponto do outro. Como voc agiria ?
14. Se voc tivesse que faltar em servio, como procederia ?
15. Se for dia de sua folga e souber que est havendo uma
perturbao de ordem pblica na porta da empresa, como agiria ?
16. Um outro guarda comparece para trabalhar aparentemente
alcoolizado. Como agiria ?