Enfermagem

Gerenciamento

Conceitos Bsicos

As Cincias

Cincias exatas: as matemticas;

Cincias naturais: as que estudam os fenmenos e os
seres que constituem o mundo fsico, a Natureza;
Cincias sociais: aquelas cujo objeto de estudo so os
diferentes aspectos das sociedades humanas
Cincias aplicadas: aquelas em que a pesquisa visa uma
aplicao;
Cincias humanas: as que estudam o comportamento
do homem, individual ou coletivamente;

filosofia, sociologia, cincia poltica, antropologia, histria,

lingustica, pedagogia, economia, administrao, contabilidade,
geografia, direito, arqueologia, psicologia, entre outros.

Por que Administrar?

Mercados
Ofertas
Demandas

Recursos
Humanos
Naturais
Capital

Mercados e Recursos
Mercado de Servios Recursos - Despesas
Oferta

Remunerao de Recursos Humanos,

Recursos Materiais e de Tecnologias
CT = RH + DD + DI + DR + RI + MO + EF + CA

Demanda

Recursos Humanos,
Recursos Materiais e
Tecnologias

Instituies
Realizadoras das
Linhas de Cuidados
Assistenciais e
Aes Integrais de
Sade

Entidades
Econmicas

Ofertas dos Programas de

Procedimentos de Sade
Disponibilizao de
Aes Integrais de Sade

Demanda

Remuneraes dos Programas de

`Procedimentos de Sade Financiamento das
Aes Integrais de Sade

Mercado de Fatores Produtos - Receitas

Oferta

Organizaes

Tipos ou Classificaes

Quanto a natureza

O que

So Pessoas + recursos nohumanos

Quanto ao Porte

Micro
Pequena
Mdia
Grande

Quanto ao Fim

Publica
Privada
Filantrpica
Terceiro Setor

Comrcio
Indstria
Servios

Quanto a estrutura de Comando

Linear
Funcional
Linha-staff
Matricial

O que Administrar

Conduo racional das atividades de uma organizao;

Os procedimentos que visem otimizar a utilizao dos

recursos Humanos, Naturais e de Capital (eficincia),
Com vistas a consecuo dos objetivos propostos
(Eficcia).

Objetivos da Administrao

Obter o MELHOR resultado a partir do melhor

aproveitamento possvel dos POUCOS recursos
disponveis.

Obter Mais, ou o mximo possvel

Gastar Menos, ou o adequado e suficiente
No melhor tempo, ou no menor tempo

Garantir o atendimento das necessidades e expectativas

do ambiente, considerando os aspectos de suficincia,
oportunidade, maior qualidade e menores custos
resultando na sobrevivncia e no crescimento das
organizaes.

Teoria Geral da Administrao

Conjunto de conhecimentos a respeito das

organizaes e do processo de administr-las.
Teoria organizacional
Diz

o que e o que ser (descritiva)

No diz o que fazer

Teoria gerencial

uma teoria da prtica

Diz o que fazer (prescritiva)

Escola

Indica um conjunto de autores que usaram o

mesmo enfoque, escolheram o mesmo aspecto
especfico para analisar, ou adotaram a mesma
linha de raciocnio terico. Escola tambm pode
indicar autores com diversos enfoques, que
nunca se encontraram ou viveram em pocas e
locais diferentes, mas que compartilham um
interesse ou ponto de vista, ou que possvel
associar em funo de algum critrio.

Modelo

Modelo de Gesto ou Modelo de Administrao

Conjunto

de doutrinas e tcnicas do processo

administrativo, em geral associados a uma base
cultural.
Ex.: modelo japons

Modelo de Organizao

o resultado da utilizao de determinadas doutrinas

e tcnicas
Ex.: modelo burocrtico de organizao

Principais Escolas

1903 - Administrao Cientfica

1909 - Teoria Burocrtica
1916 - Teoria Clssica
1947 - Teoria Estruturalista
1951 - Teoria dos Sistemas
1953 - Abordagem Sociotcnica
1954 - Teoria Neoclssica
1957 - Teoria Comportamental
1962 - Teoria do Desenvolvimento Organizacional
1972 - Teoria da Contingncia
Atualmente ...

Evoluo das Escolas

Foco no processo
Foco no recurso-humano
Foco na qualidade
Foco no mercado
Foco nos resultados

Evoluo das Escolas

nfase nas Tarefas

nfase na Estrutura Organizacional

Administrar lidar com pessoas

Segundo plano estrutura e tarefas
Abordagem humanstica da Administrao
Escola das Relaes Humanas e Teoria Comportamental

nfase na Tecnologia

Planejar e organizar rgos e cargos

Dirigir e controlar as atividades
Microabordagem individual dos operrios
Teoria clssica de Fayol, Teoria da Burocracia de Weber e Teoria Estruturalista

nfase nas Pessoas

Planejar e racionalizar as tarefas dos subordinados

Metodizar o trabalho operrio
Eficincia da produo
Administrao cientfica de Taylor

Administrar lidar com tecnologia (eficincia)

Teoria da Contingncia (tecnologia e ambiente)

nfase no Ambiente

Lidar com demandas ambientais

Mximo de eficincia da empresa

Papel dos Administradores

Garantir

consecuo dos Objetivos dos

Processos
Coordenar a execuo dos Processos
Otimizar o aproveitamento de Recursos
Entender o Processo Melhorar o Processo

Processos: Programas e Recursos

Ferramentas Administrativas

Terrenos

Requalificao

Ativo
Fixo

Edificaes

Especializao

Equipamentos
RH
Disponibilizado

Investimento Total

Capital de Giro
Distribudo

RH
Equalizado

Despesa
Direta

OPERAO: Ambulatrio, PS, SADT, CO,

Maternidade Centro Cirrgico, outros

Despesa
Indireta

Ensino e
Pesquisa

Custo de
Capital

Apoio
Direto

Apoio
Indireto

Programas ou Referenciais de Denominador em R$

Enc.sobre
Faturamento

Administrao
Superior

Programas ou Referenciais de Denominador em Unidades Especificas

REFERENCIAIS DE PREOS

Recursos ou Referenciais de Numerador em R$ em Instituio de Sade

CUSTOS POR SETOR E PROCEDIMENTO

Recursos ou Referenciais de Numerador em Unidades Especificas em Instituio de Sade

Recursos
Balanceamento
Adequao
Articulao

Equilbrio entre os diversos recursos,

necessrios para atendimento de
determinada demanda:
Exemplo:

Nmero excessivo de salas cirrgicas vz

pequeno nmero de leitos

Recursos
Balanceamento
Adequao
Articulao

Conformidade entre os recursos e as

demandas a serem atendidas:
Exemplo:

Utilizar auxiliares de enfermagem onde

necessrio uma enfermeira

Recursos
Balanceamento
Adequao
Articulao

Conexo entre os diversos setores,

procedimentos e recursos, no sentido de
atender determinada demanda:
Exemplo:

Falta de suprimento decorrente de falha no

processo de comunicao

Eficincia e Eficcia

Eficcia

Capacidade de realizar objetivos;

Est ligada os fins.

Eficincia

Capacidade de utilizar racionalmente os recursos, sem

desperdcios, com custo reduzido;

100% de PN com Perneo Integro

Custo de um PN abaixo do Custo Mdio Regional

Tempo de um PN igual ou prximo ao mnimo possvel e desejvel

Est ligada aos meios.

Efetividade

Eficcia e Eficincia

100% de perneo integro, com custo abaixo da mdia regional

Ferramentas
Processos, Indicadores,
Liderana, Poder

Processos

O que fazemos - objetivo;

Porque e para quem fazemos - mercado;
Como fazemos - aspectos tcnicos;
Com quem e com o que fazemos aspecto
operacional.
Para administrar o(s) processo(s) necessitamos de
protocolos e indicadores, portanto, de ferramentas
administrativas.

Aspectos dos Procedimentos

Tcnicos O que se faz
Porque se faz
Para quem se faz (metabolismo)
Como se faz
Onde se faz (ambiente)

Operacionais ou Com Quem

Recursos Com o Que

Recursos Humanos
Demais Recursos
Suprimentos (Recursos Naturais)
Ativo Fixo (Recursos de Capital)

Administrativos Ferramentas que integram os aspectos tcnicos com

os aspectos operacionais

Econmicos e Demandas, Ofertas, Recursos, Custos, Receitas e

Financeiros Desempenhos

Legislao Aplicvel e Acordos Firmados

Processos

Ciclo PDCA

P
Ao:
Corretiva

Planejar

Preventiva

Definir Meta

Melhoria

Checar
Metas
X
Resultados

Definir Mtodo

Fazer
Educar e Treinar
Executar
Coletar Dados

Como se Administra

Planejar

Conhecer o Processo
Definir prioridades
Identificar Recursos
Necessrios

Fazer

Organizar

Selecionar Recursos
Contratar os Recursos
Adequar os Recursos
Acompanhar a Utilizao
dos Recursos

Liderar
Delegar
Treinar/Qualificar (EDUCAR)
...

Controlar/Checar

Avaliar o Resultado Obtido

Identificar Melhorias
Necessrias

Agir

Ajustar o(s) processo(s)

Reavaliar o(s) recurso(s)
necessrio(s)

Indicadores

Eficincia: Indicadores de
Aproveitamento dos Recursos

Tempos Mdios dos RHs nos

Processos

Eficcia:
Indicadores
Qualidade e Consecuo

Observado
Desejado

Quantidade de Processos
Executados no Perodo
Custo Mdio por Procedimento

Observado: praticado
Desejado: Recursos Otimizados

Tempos Mdios dos Processos:

Tendncia Central e Moda

de

Observado: praticado
Desejado:
referente
protocolos
Contratado: Especificado
Cliente

aos
pelo

Nmero de Recorrncias
Custo para o Cliente

Custo nos Processos do Cliente

Acreditao
ONA (Organizao Nacional de Acreditao
The Joint Comission
Chelsea Jewish Nursing Home

BSC - Perspectivas
Financeira Continuidade, Perenidade
Clientes - Mercado
Processo - Operao
Aprendizado - Colaboradores

Competncias do Bom Gestor

Liderana
Conceitos,
Estilos;

Empowerment (Empoderamento)

Gesto de Pessoas

Gesto por Competncia

Conhecimento
Habilidade
Atitude

Desenvolvimento da Liderana por Competncia

Integrao entre Scorecard, Custos e Gesto de
Pessoas.
Programa de valorizao e capacitao das pessoas;
Recursos Humanos integrado com a estratgia da
empresa.

Conceito de Liderana

Liderana o processo de conduzir um

grupo de pessoas. a habilidade de
motivar e influenciar os liderados para que
contribuam da melhor forma com os
objetivos do grupo ou da organizao.

Muitos lderes tm Vises pessoais que nunca so

traduzidas em Vises compartilhadas, importantes
para estimular a coeso na organizao.
O que tem faltado uma disciplina para traduzir a
Viso individual em Viso Compartilhada.
Peter Senge.

Estilos de Liderana

Liderana Autocrtica: Na Liderana Autocrtica o lder

focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana
tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva.
O lder toma decises individuais, desconsiderando a
opinio dos liderados.
Liderana Democrtica: Chamada ainda de liderana
participativa ou consultiva, este tipo de liderana
voltado para as pessoas e h participao dos liderados
no processo decisrio.
Laisse fair

Empowerment Empoderamento

Empowerment uma abordagem de projeto de

trabalho que objetiva a delegao de poder de
deciso, autonomia e participao dos
funcionrios na administrao das empresas.
Analisa-se o desenvolvimento do empowerment
por meio dos estgios evolutivos das reas de
gesto, das configuraes organizacionais, das
estratgias competitivas, da gesto de recursos
humanos e da qualidade.

Delegao

Determinar objetivos

Treinar ou Qualificar

Delegar responsabilidade e autoridade.

Acompanhar

Proporcionar informao adequada.

Esclarecer

Transferir responsabilidade

Delegar a tarefa inteira,

Delegar pessoa certa.

Manter retroao.
Controlar
Validar

Avaliar e recompensar o desempenho.

Motivao

Respeitar
Esclarecer
Despertar Interesse
Premiar
Punir
Manter ou melhorar clima organizacional
Ser e dar exemplo
...

Controle
Descrever os Processos
Planejar
Contar
...

Conflitos
Administrao

Tipos de Conflitos

Equipe de Enfermagem

Equipe Mdica

Da Instituio
Externos (Clientes)

Demais Equipes

Triagem x CO
CO x Puerprio

Administrativo
Atendentes de Internao

Clientes

Gestantes
Acompanhantes

Unidade Materno
Infantil

reas

UBS (pr-natal)
Triagem (Porta, PS-GO)
Centro Obsttrico (parto)

Normal
Cesria

Recuperao Anestsica (ps-parto)

Puerprio (ps-parto)
Berrio (bero aquecido e berrios descentralizados, alojamento)
Semi-Intensiva (Unidade de Internao de patologia obsttrica)
CPN (Centro de Parto Normal)
Casa de Parto

reas

reas

Servios obsttricos
Os

servios obsttricos compe a

rea mais feliz de uma instituio de
sade, pois participa do nascimento,
contudo tambm lida com a dor e
desenvolve um papel de extrema
importncia nesse aspecto.

Finalidade

Os servios obsttricos, tm como

finalidade primordial, a assistncia
profissional aliada a ateno psicolgica
parturiente e ao recm- nascido, usando
todos os meios disponveis para facilitar o
nascimento e oferecer segurana a
equipe mdica ou a enfermeira obstetra
que atender no momento.

Posio Hierrquica
Os

servios obsttricos integram os

servios de enfermagem e so
normalmente liderados por um
enfermeiro obsttrico que reporta-se
gerncia do servio de
enfermagem.

Estrutura Fsica

Unidade de internao
Puerprio

Centro Obsttrico
Pr-parto
Salas

de Parto Normal
Salas para Cesariana
Salas de Reanimao Recm- nascido

Unidade de Neonatologia
Recm-Nascido

Normal, em Observao, Alto Risco

Pessoal e suas Atribuies

Enfermeiro chefe dos Servios Obsttricos

Enfermeiro encarregado do Pr-Parto e Centro
obsttrico
Enfermeiro da neonatologia.
Enfermeiro da Unidade de internao e
puerprio.
Tcnicos e Auxiliares de Enfermagem de cada
unidade de internao.

Atividades do Enfermeiro
Chefe ou Responsvel pelos Servios
Obsttricos
No Pr-Parto do Centro Obsttrico
Na Neonatologia
Na Unidade de Internao e Puerprio
Em CPNs

Atividades na Unidades
Centro Obsttrico
Neonatologia
Unidade de Internao e Puerprio

Normas Gerais do Servio de

Obstetrcia

Vestirios, Sala de Conforto Mdico e

Enfermagem
Abastecimento do Centro Obsttrico e/ou CPN
Encaminhamento de exames
Transfuso de sangue
Pedidos de conserto

Colocaes gerais

Cabe ao gerente do servio de

enfermagem fazer visitas peridicas para
avaliar com a equipe toda a problemtica
encontrada e a satisfao do grupo.

Processos
Desenho

Desenho de Processos

Estabelecer os objetivos do Processo

Identificar sua posio na rede de precedncia

Definir qualidade mnima

Garantir que o processo possa ser reproduzido

Humanos
Materiais
Ferramentas de Apoio

Definir Indicadores para o processo

Processos que o precedem Pr-requisitos

Processos que o sucedem Requisitos mnimos

Identificar e Quantificar recursos necessrios

Qual(is) (so) o(s) CLIENTE(s) do Processo

Definir resultados desejados

Documentao
Resultado MNIMO esperado

Tornar possvel interferir adequadamente no processo

Estabelecer prioridade para implementao de ferramentas de apoio

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

Desenho de Processos

5s Material EXTRA
Programa para Sensibilizao

O PROGRAMA 5S

Histrico

O Programa 5S teve origem no Japo e foi desenvolvido em

1950 por Kaoru Ishikawa. Foi um dos fatores fundamentais para
a recuperao de empresas japonesas e a base para a
implantao dos mtodos da Qualidade Total naquele pas.
Seu objetivo o de melhorar a organizao da Empresa,
atravs de um processo educativo que visa a mudana cultural
das pessoas, possibilitando eliminar o desperdcio (tudo que
gera custo extra).
to eficaz, enquanto reorganizador das empresas e da prpria
economia japonesa que, at hoje, considerado o principal
instrumento de gesto da qualidade e produtividade utilizado
naquele pas.

O PROGRAMA 5S

Objetivo
O

Programa 5S, incorpora em seu objetivo,

as seguintes prticas educacionais:
SEIRI Senso de Utilizao e Descarte;
SEITON Senso de Ordenao;
SEISO Senso de Limpeza;
SEIKETSU Senso de Asseio;
SETSUKE Senso de Disciplina.

O MTODO

1 FASE - SEIRI (DESCARTE)

Tenha s o necessrio na quantidade certa.

Cada pessoa deve saber diferenciar o til do intil.
O armazenamento de coisas inteis impossibilitam o encontro
de coisas vitais.
A organizao de objetos de suma importncia possibilita:
Reduo na necessidade de espao: estoque, gastos com
sistemas de armazenamento, so itens que devem ser
analisados.
Facilitar o transporte interno, o arranjo fsico, o controle de
produo e a execuo do trabalho no tempo previsto.

1 FASE - SEIRI (DESCARTE)

Evita a compra de materiais e componentes em

duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos
armazenados.
Aumenta o retorno do capital empregado.
Aumenta a produtividade das mquinas e pessoas
envolvidas.
Traz maior senso de organizao e economia, menor
cansao fsico, maior facilidade de operao.
D ateno a tudo que estiver dentro de seu ambiente
de trabalho, atravs de instrues claras, para que todos
possam separar o til do intil.

1 FASE - SEIRI (DESCARTE)

QUANTIFIQUE E AVALIE O QUE EST SENDO

DESCARTADO, RESPONDENDO:

O que deve ser jogado fora?

O que deve ser guardado num depsito?
O que deve ser consertado?
O que deve ser vendido?

Aps colocar em um local determinado aquilo que ser

descartado, convide as pessoas de outros setores, para
que escolham, entre os itens disponveis, o que de fato
lhes interessar. Que tal estender a prtica do descarte a
todos os setores da organizao?

2 FASE - SEITON (ARRUMAO)

Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar.

Cada coisa tem o seu nico e exclusivo lugar.
Cada coisa, aps o uso, deve estar em seu lugar.
Tudo deve estar sempre disponvel e prximo do local
de uso.
Ter o que necessrio, na quantidade certa, na
qualidade certa, na hora e lugar certos, traz vantagens:

Menor tempo de busca do que preciso para operar.

Menor necessidade de controles de estoque e produo.
Facilita transporte interno, controle de produo e a execuo
do trabalho no prazo.

2 FASE - SEITON (ARRUMAO)

Defina um lugar para cada coisa
Para definir critrios colocao das
coisas nos lugares, algumas perguntas
devem ser respondidas:

possvel reduzir os estoques?

O que est mo precisa mesmo estar ali?
Os nomes das coisas esto padronizados?
Qual o melhor local para cada coisa?

2 FASE - SEITON (ARRUMAO)

Decida como guardar as coisas

Faa uma anlise do estoque, conhecendo as
caracterstica de cada item.
Lembre-se: Todas as coisas devem ter um nome e os
nomes devem ser conhecidos de todos.
Todas as coisas devem ter espao definido de
estocagem e a indicao exata do local de estocagem.
Garanta que todos sigam as regras
Defina e divulgue procedimentos e normas.

3 FASE - SEISO (LIMPEZA)

As pessoas merecem o melhor ambiente, cada pessoa deve saber

a importncia de estar em um ambiente limpo. Cada pessoa na
empresa deve, antes e depois de qualquer trabalho realizado,
retirar o lixo resultante e dar-lhe o fim que foi previamente
acordado. Um ambiente limpo lembra qualidade e segurana.
O desenvolvimento do senso de limpeza proporciona: Maior
produtividade das pessoas, mquinas e materiais, evitando a
repetio ao do mesmo trabalho. Facilita a venda do produto ou
servio. Evita perdas e danos de materiais e produtos e
fundamental para a imagem (interna e externa) da empresa.
Os principais pontos /reas que se deve atacar com a limpeza so:
processos relativos ao produto ou servio, postos de trabalho,
setores, estoques em geral, sucatas, depsitos, arquivos, lixo,
reas externas, fachadas, jardins, atendimento.

3 FASE - SEISO (LIMPEZA)

Crie o Time da Qualidade, conscientize seu pessoal sobre a

importncia e os benefcios da mxima limpeza no ambiente de
trabalho. Cada um passa a ser responsvel pela limpeza em seu
ambiente de trabalho. Todos devem deixar ferramentas e utenslios
limpos antes de guard-los. As mesas, armrios e mveis devem
estar limpos e em condies de uso. Nada deve ser jogado no
cho. Diariamente, retirar p e sujeira dos pisos, paredes, tetos,
janelas, portas, prateleiras, armrios, mesas, cortinas, cadeiras e
locais usados.
No existe exceo quando se trata de limpeza. O objetivo no
impressionar visitantes, mas proporcionar o ambiente ideal para se
obter a Qualidade Total.

3 FASE - SEISO (LIMPEZA)

Levante sugestes para a melhoria e limpeza do

local de trabalho. Marque o Dia da Limpeza, que
deve ser preparado como se fosse uma festa
(com bales, faixas, lanche festivo etc.).
No Dia da Limpeza, todos devem fazer limpeza
bsica em conjunto, inclusive voc, varrendo,
tirando lixo, teias de aranha, jogando papis
fora, fazendo pequenos consertos etc.

4 FASE - SEIKETSU (HIGIENE)

Qualidade de vida no trabalho.

Higiene manuteno de limpeza, da ordem.
Quem exige e faz qualidade cuida muito da aparncia.
Em um ambiente limpo, a segurana maior. Quem no
cuida bem de si mesmo no pode fazer ou vender
produtos ou servios de qualidade.
Ter a empresa limpa e asseada requer gastos com
sistemas e materiais de limpeza. Requer manuteno da
ordem, da limpeza e da disciplina.

4 FASE - SEIKETSU (HIGIENE)

As vantagens so muitas:

Facilita a segurana e o melhor desempenho dos empregados;

Evita danos sade do operrio e do consumidor;
Melhora a imagem da empresa internamente;
Eleva o nvel de satisfao e motivao do pessoal para com o
trabalho e a empresa.

Na promoo de uma poltica de higiene na empresa,

alguns recursos visuais so teis e rentveis, j que
assim pode-se evitar acidentes com a equipe.

5 FASE - SHITSUKE (DISCIPLINA)

Ordem, rotina e constante aperfeioamento.

A disciplina:

Reduz a necessidade de controle;

Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operao;
Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas;
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;

Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade,

reduzindo a necessidade de controles, presses, etc...

OS DEZ MANDAMENTOS DOS 5S

I. Ficarei com o estritamente necessrio.

II. Definirei um lugar para cada coisa.
III. Manterei cada coisa no seu lugar.
IV. Manterei tudo limpo e em condies de uso.
V. Combaterei as causas de sujeira.
VI. Identificarei toda situao de risco.
VII. Trabalharei com segurana.
VIII. Questionarei toda norma ou padro at
entend-lo.
IX. Procurarei formas de melhorar meu
trabalho.
X. Honrarei todos os compromissos.

O PROGRAMA 5s

Consiste:
na

formao de
facilitadores internos;
em palestras de
sensibilizao;
na visita da sogra;
no DGL Dia da Grande
Limpeza;
em avaliaes peridicas

DESENVOLVIMENTO

Palestras de sensibilizao;
Constituio do Grupo de
Coordenao do Programa - GCP;
Constituio do Grupo Gestor do
Programa - GGP (facilitadores);
Formao dos facilitadores nos
fundamentos do programa.

IMPLANTAO

Fase inicial: Palestras de sensibilizao;

Constituio e treinamento do Grupo Gestor,
constitudo por n pessoas, que representam
todos os setores da Empresa;
Visita da sogra realizada em todos os setores da
Empresa por membros do Grupo Gestor;
Planejamento e realizao do DGL Dia da
Grande Limpeza em data a ser determinada.

CONTINUIDADE

O Programa ter continuidade com o GCP

e o GGP 5S, no sentido da auditoria
contnua.

PRODUTOS
Cartazes
Camisa 5S
Fotos antes da limpeza
Fotos no dia da Limpeza
Revista 5S