PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

APLICANDO EL
BALANCED SCORECARD
Mag. Ing. Csar Pea Carrillo

BALANCED SCORECARD
1

Que es el Balanced
Scorecard?

xxxx
cccc
BBBB xzxzx
jesus

Que es el Balanced Scorecard?

Sistema de Medicin (?)
Sistema Gerencial (?)
Filosofa Gerencial (?)
Una metodologa para la implantacin de
las estrategias en cualquier organizacin
y por ende formular & ejecutar planes
estrategicos con un concepto integral
y balanceado para las estrategias
xxxx

cccc

BBBB xzxzx
jesus

BSC: una metodologa para la gerencia

con sentido Estratgico
Una metodologa de Gerencia Estratgica
debe permitir:
Focalizacin y Comunicacin de la
Estrategia
Evaluacin de Validez de la Estrategia
Evaluacin del Logro de la Estrategia
Control de Gestin Estratgica

xxxx
cccc
BBBB xzxzx
jesus

Balance Scorecard
Corto Plazo

Corto y Largo Plazo

(nfasis Operacional - Financiero)

(nfasis Estratgico - Financiero)

Visin
y Plan de
Negocios

Visin
Compartida

Objetivos
Estratgicos

Objetivos
Anuales
Programas
y Proyectos

Presupuesto

Plan
Anual

Seguimiento
y Control
Anual

Prioridades
de Negocios

BSC

RetroAlimentacin y
Aprendizaje
Organizacional

Plan
de
Negocio

Sincronizacin el largo plazo (Maana-Estrategia)

Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

Sistema de Gerencia Estratgica

Formulacin : Plan Estratgico
RECURSOS
RESERVAS

Objetivos

INFRAESTRUC
L
LI TJ a
INSTALAC
L
LL
a
FINANCIEROS
g
a BA
Lagomedio
S
SISTEMAS
o SCL
g
a
m Lagocinco
Tierra
Este
PERSONAL
Lagotreco
a XIII ol Liviano
m
r
Sur Centro
Lago
i
(SCL) a n
r
a

ENTORNO
POLITICO
SOCIAL
ECONOMICO LINEAMIENTOS:
TECNOLOGICO

Aprendizaje
Estratgico

DIRECCION

ANALISIS
ESTRATEGICO

OBJETIVOS
/ESTRATEGIAS

BASE DE RECURSOS
PLAN DE NEGOCIOS
PLAN TRIENAL
PRESUPUESTO

ACCIONES

EVALUACION

Ejecucin
Balanced Scorecard
Maximizar el Valor
Agregado a PDVSA

Incremento
Significativo y
Sostenido de
Ingresos

Mej orar
Continuamente la
Eficiencia
Operacional

Ser visto como

Socio Comercial
Preferido

Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|

Mejorar el Uso
del Capital

Ser Buen
Ciudadano y
Vecino
Corporativo

Crear Nuevos
Negocios
Rentables

Ser
Ser Visto
Visto como
como Socio
Socio Comercial
Comercial
Preferido
Preferido

Incremento e
Incorporacin eficiente
de Reserv as de alto
Valor

Explotar
Racional y
Rentablemente
los Yacimientos

Increment
Increment
ar Valor de
las
Reservas
Reservas

Maximizar Uso y
Disposicin
Eficiente del Gas

Maximizar
Maximizar Extraccin
Extraccin
de
de Valor
Valor

Desarrollar y
Resguardar
Pericias y
Competencias
Clave

Monitorear e
Implantar
Exitosamente
Nuevas
Tecnologas

Reforzar los Valores

de la Transformacin

Obj etivos Estrat

Financiera

Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|

Mej orar la
Proteccin
Integral, Eficiencia
yConfiabilidad de
las Operaciones

A
s
e
g
u
r
Mej orar la
Disponibilidad y a
Uso de
r
Informacin
Estratgica
l
a
E
f
i
c
i
e
n
c
i
a

O
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

Ciudada
na
na
Corporati
Corporati
va
Optimizar el
Uso de los
Activos

O
O
p
p
tt
ii
m
m
ii
zz
aa
rr
ll
aa
B
B
aa
ss
ee

Indicad Estrat

Objetivos

Indicad.

Cliente

Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|

Interna

Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|

Viabil & Futura

Xxxxxx
xxxxx
xxxxx|

Retroalimentacin

Y Aprendizaje

d
d
ee
A
A
cc
tt
ii
vv
o
o
ss

Acuerdos de Nivel
de Servicio
1.- ACTIVIDAD.
2.3.4.5.6.-

OBJETIVO.
ALCANCE.
DURACIN.
DEFINICIONES.
CONDICIONES GENERALES
SUPLIDOR.
CLIENTES.
7.- ATRIBUTOS DEL SERVICIO.
8.- SISTEMA DE MEDICION
9.- MECANISMOS DE COORDINACION
10.- COMPROMISOS ADICIONALES
11.- ANEXOS, FORMATOS.

ANS

Compromisos

Aprendizaje
Operacional

Cmo opera la Metodologa?

Para Entender la Metodologa:
Conocer los objetos conceptuales que utiliza

El Concepto de Perspectiva

Objetivos Estratgicos

Medidas Estratgicas (Gua o inductores

de actuacin, Resultados).

Metas

Modelo Causa-Efecto

Vectores Estratgicos

Iniciativas

Cmo opera la Metodologa?

Perspectiva:

Dimensin / Aspecto Clave para la

Formulacin de la Estrategia

Perspectivas usuales para un negocio:

Perspectiva FINANCIERA / Accionistas
Perspectiva CLIENTES
Perspectiva PROCESOS INTERNOS
Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Cmo opera la Metodologa?

Procesos
Internos

Accionistas

Aprendizaje y
Crecimiento

Clientes

Lo Externo

Lo Interno
EQUILIBRIO

Balanced Scorecard
PROYECTO : BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
Si logramos el xito,
cmo nos verian
nuestros accionistas?

Rentabilidad
Crecimiento
Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Para alcanzar nuestra Precio
visin, cmo debemos ver Servicio
a nuestros clientes?
Calidad

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, Tiempo de
respuesta
en qu procesos debemos ser

Productividad
excelentes?
Costo/Ingreso

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para alcanzar nuestra visin,Transformacin
cmo debe aprender y Innovacin
mejorar nuestra
Aprendizaje Continuo
Activos Intelectuales
organizacin?
10

Del concepto Estratgico a la formulacin de la

Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

SATISFACER AL ACCIONISTA
Optimar Rentabilidad
- Optimar Gastos
- Consolidar reestructuracin organizativa

MEJORAR NUESTROS PROCESOS

INTERNOS
Optimar el proceso de gestin comercial
Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON

CLIENTES,
Mejorar la atencin ak cliente
Mejorar la prestacion del servicio elctrico
Garantizar la lealtad y satisfaccin del cliente a
gran escala

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION
Crear un buen clima organizacional
Mejorar procesos de comunicacin
intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologas de
informacin
Optimar los procesos inherentes al rea de recursos
Humanos

11

EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO

SE ARTICULA LA ESTRATEGIA
Optimar la
rentabilidad

Financiera

Consolidar
restrucxturacin
organizativa

Optimar
Gastos

Clientes

Procesos
Internos

Garantizar lealtad y satisfacin

de los clientes de gran escala

Mejorar la antecin
comercial al cliente

Optimar el proceso
de gestin comercial
Optimar el proceso de

gestin comercial

Aprendizaje y
Crecimiento

Reducir perdidas
elctricas
Reducir perdidas elctricas

Mejorar procesos de
comunicacin
intraorganizacional
Optimar los procesos
inherentes al rea de
recursos Humanos

Optimar el
Mantenimiento

Optimar el
Mantenimiento

Mejorar la prestacion
del servicio elctrico

Optimar la
ejecucin del plan
de Inversiones
Optimar la ejecucin
del plan de Inversiones

Crear un buen
clima rganizacional

Adeuar plataforma de la
Tecnologas de informacin

12

La Orientacin Estratgica se resume en los

Objetivos e Indicadores ms Importantes....
Objetivos Estratgicos
Accionistas
Clientes
Procesos
Internos

Aprendizaje y
Crecimiento

Optimar rentabilidad
Optimar Gastos
Consolidar reestructuracin
Mejorar la atencin al cliente
Mejorar la prestacion del servicio elctrico
Garantizar la lealtad y satisfaccin del
cliente a gran escala

Optimar el proceso de gestin comercial

Reducir perdidas elctricas
Optimar el Mantenimiento
Optimar la ejecucin del plan de Inversiones

Crear un buen clima organizacional

Mejorar procesos de comunicacin
intraorganizacional
Adeuar plataforma de la Tecnologas de
informacin
Optimar los procesos inherentes al rea de
recursos Humanos

Indicadores

EVA
ROCE
% Avance de proyecto reestructuracin
Satisfaccin de Clientes
% de ingresos
Imagen Corporativa
Reservas Agregadas (vol. y calidad)
Factor de Recobro (C/L/M)
Tasa de Agotamiento
Produccin
Costo Unitario por actividad
Indice Combinado de Accidentes
% de Utilizacin de Activos
Productividad del Personal
Dominio de Competencias Clave
% de Ingresos por nuevas Tecnologas

De los Objetivos a los indicadores

13

Objetivo estratgico:ser percibidos como una empresa

que contribuye al desarrollo integral de las regiones
donde operamos
PALANCAS CLAVES DEL
DESEMPEO

PROPICIAR ACTIVIDADES
SOCIALES Y DEPORTIVAS QUE
CONTRIBUYAN A MEJORAR LA
CALIDAD DE VIDA DE LAS
COMUNIDADES DONDE
OPERAMOS

CONTRIBUIR
ECONOMICAMENTE EN
PROGRAMAS DE INTERES
SOCIAL (MEDICOASISTENCIALES, CULTURALES,
DEPORTIVOS, EDUCACIONALES,
ETC.) EN LAS COMUNIDADES
DONDE OPERAMOS
GARANTIZAR EL SUMINISTRO
ELECTRICO CON CALIDAD Y
CONFIABILIDAD

FACTORES CRITICOS DE
EXITO

MEDIDA DE
RESULTADO

DISPONER DE
RECURSOS
FINANCIEROS (PRESUPUESTO
DE GASTO)
PLANES DE ACCIONES POR
COMUNIDAD
PERSONAL CON LAS
HABILIDADES REQUERIDAS O
ADECUADAS
MECANISMOS DE
INFORMACIN ADECUADAS
DISPONER DEL PRESUPUESTO
ADECUADO
MECANISMOS DE DIFUSIN
ADECUADOS EN LOS MEDIOS
DE COMUNICACIN SOCIAL
MANTENIMIENTO OPTIMO
EVITAR FLUCTUACIONES

CUALIFICACIN DE
LA EMPRESA POR LA
COMUNIDAD

MEDIDAS DE
DESEMPEO (GUIAS O
INDUCTORAS DE
ACTUACIN)

# ACTIVIDADES
SOCIALES/ DEPORTIVAS
EJECUTADAS POR LA
COMUNIDAD DONDE
OPERAMOS

MONTO INVERTIDO EN
PROGRAMAS DE INTERES
SOCIAL
# CONTRIBUCIONES
REALIZADAS

# DE INTERRUPCIONES
# DE RECLAMOS AL
SERVICIO

14

Cmo opera la Metodologa?

Iniciativa:

Todo esfuerzo extra, adicional a lo

que usualmente hacemos, en trminos
de acciones concretas para el logro de
uno
o
ms
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS. Son Iniciativas:
Programas, Proyectos, Ciclos de
Conferencias, etc.

Ejemplos:
Proyecto SAP
Programa de Mejoramiento Continuo
Proyecto Cambio de Imagen
Ciclo de Conferencias sobre la Redefinicin de nuestro
Sistema de Valores
15

Perspectivas de la estrategia empresarial

y el Sesgo de los Paradigmas
PERSPECTIVAS

PARADIGMA

SESGO: LO QUE
PREDOMINA

FINANCIERA /
ACCIONISTAS

GERENCIA BASADA
EN VALOR

LO ECONMICO FINANCIERO

CLIENTES

CALIDAD TOTAL /
MEJORAMIENTO
CONTINUO

SATISFACER AL CLIENTE CON

LA CALIDAD DEL PRODUCTO

PROCESOS INTERNOS

REINGENIERA

LA OPTIMALIDAD DE LOS
PROCESOS

APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO/
DINMICA
ORGANIZACIONAL

D.O./ INTELIGENCIA
(*) EMOCIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL,
GRUPOS DE PODER /
APTITUDES PERSONALES,
APTITUDES SOCIALES
(INTELIGENCIA EMOCIONAL)

La Estrategia debe armonizar los diferentes enfoques o maneras de entender el negocio

LA INTEGRIDAD

16

 Que aporta la Metodologa?

I.- El imperativo de visualizar la formulacin de Las

Estrategias en un contexto integral a travs de las
llamadas perspectivas, sobre la base de actores
procesos en toda organizacin, evitando el sesgo de
los paradigmas gerenciales

17

 Que aporta la Metodologa?

II.- La necesidad de clasificar los indicadores
estrategicos en:
1.- De resultados (desempeo
variables
exgenas o no - controlables)
2.- Guias / impulsores / inductores de actuacin
(orientan en lo que hay que hacer
(actuacin),
permiten valorar el desempeo, alertan (guian
acerca del logro de los resultados esperados)

18

 Que aporta la Metodologa?

III.- Permite articular de manera coherente

la formulacin de la estrategia a travs del
modelo causa-efecto (conjunto de hiptesis
que definen la operacionalizacin de la
estrategia.)

19

 Que aporta la Metodologa?

IV.- La correcta y adecuada aplicacin de la

metodologa sienta las bases para el
aprendizaje estrategico de la organizacin:
la validacin de practicas gerenciales.

20

 Que aporta la Metodologa?

V.- Hacer hincapi en la medicin de las

variables blandas: indicadores de las
perspectivas, clientes y aprendizaje &
crecimiento; entre otras.

21

Requerimientos Crticos de un
buen uso del BSC
Diseo e implantacin de un sistema de medicin de
variables blandas asociadas tpicamente a problemas
y aspectos no estructurados (uso de tcnicas
cualitativas, no paramtricas y lgica difusa
(fuzzy logic)
Establecer las normas y procedimientos que
permitan operacionalizar efectiva y eficientemente el
modelo de seguimiento & control y el modelo de
aprendizaje estrategico para la organizacin.

Entender que se requiere

cumplir con un ciclo de
aprendizaje que implica un
impacto en la cultura
organizacional

El Tiempo es Clave : Evite la

Angustia
22

Tendencias nefastas en el uso de la

Metodologa de Balanced Scorecard
Focalizar el BSC como una simple herramienta de
medicin (sistemas de medicin del desempeo, radares de
control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el BSC como una herramienta donde el
concepto de control se circunscribe al seguimiento y
visualizacin de un Tablon de indicadores
Concebir el BSC como una especie de paradigma
gerencial donde su uso e implementacin permitir
<resolver los problemas de la organizacin>

23

Tendencias nefastas en el uso de la

Metodologa de Balanced Scorecard
Decir que se est usando la metodologa eliminando objetos
conceptuales crticos de la misma: formular con perspectivas y
sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratgicos,
ni concebir el punto crucial en la formulacin de la estrategia como
lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores
Estratgicos :
Prdida de la nocin de estrategia y de la trascendencia de su
adecuada implementacin: Proliferacin de indicadores que
se corresponden mas con un control operativo funcional y
no con la dimensin de la estrategia de la organizacin.

24

El concepto de PERSPECTIVAS en el diseo de una ESTRATEGIA:

LAS PERSPECTIVAS VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS
RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE
DEL DISEO DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN:
Ejemplo 1

Ejemplo 2

ACCIONISTAS
/FINANCIEROS

PAIS: INTERESES NACIONALES &

GLOBALES DEL AMBIENTE

CLIENTES

ACTORES CLAVES PARA EL

XITO POLITICA AMBIENTAL

PROCESOS
MEDULARES

PROCESOS MEDULARES
CRITICOS

APRENDIZAJE &
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL

DINAMICA ORGANIZACIONAL
DEL M.A.R.N.R.

<DISEO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

25

El BSC como objeto - CONCEPTUAL:

Medidas Estratgicas

(*)
Perspectivas

(*) Objetivos
Estratgicos

(*)Resultados (*) Guias

Accionistas

Incrementar el
valor del
negocio

Valorar
acciones del
negocio

Satisfaccin
del Cliente

Clientes

Lealtad
Clientes

Procesos
Internos

Dinmica
Organizacional

Indice de
Satisfaccin
del Cliente

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

Metas
Resultado
1

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

Guias
3

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

Mejorar la
productividad
procesos
crticos

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

Alinear y
motivar el
personal

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

xxxxx
xxxxxx
xxxxxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

xxx
xxx
xxx

(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Accin

26

En el BSC, al igual que en cualquier metodologa de planificacin

Estratgica los indicadores (medidas estratgicas) estn vinculadas
estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATGICOS del plan:

OBJETIVO ESTRATEGICO (1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (2)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)
INDICADOR ESTRATEGICO(2)

OBJETIVO ESTRATEGICO (3)

INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.2)
INDICADOR ESTRATEGICO (3.3)

OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)

(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O

NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

27

INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES

OPERATIVO/FUNCIONALES

INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS

INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/

FUNCIONALES
Indicadores de Procesos I (1.1)

Indicadores de Procesos II (1.2)

OUTPUT
(SALIDA)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (1)

OBJETIVO ESTRATEGICO (2)

PROCESO CRITICO I
INDICADOR ESTRATEGICO(2)

Indicadores de Resultado Procesos I

INDICADOR ESTRATEGICO (2.1)

OBJETIVO ESTRATEGICO
(n)

OUTPUT
(SALIDA)
INDICADOR
ESTRATEGICO (n)

PROCESO CRITICO II

OUTPUT
(SALIDA)

La direccionalidad de la organizacin: A donde vamos?

[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)

PROCESO CRITICO VII

La funcionalidad de la organizacin: estamos funcionando

correctamente? lo estamos haciendo bien?

28

El BSC exige orden en los

conceptos de OBJETIVOINDICADOR-META
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA
CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AO 2013
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE

29

El BSC exige orden en los conceptos de

OBJETIVO-INDICADOR-META
OBJETIVO
INCREMENTAR
NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20%
PARA FINALES DEL
AO 99

REDUCIR LOS COSTOS

OPERACIONALES EN
10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO
TRIMESTRE

INDICADOR

META

INCREMENTAR
NUESTRA
CARTERA DE
CLIENTES

% DE
INCREMENTO DE
LA CARTERA DE
CLIENTES

(20%, DIC. 99)

REDUCIR LOS
COSTOS
OPERACIONALES

%REDUCCION
COSTOS
OPERACIONALES

(10%, T3)

30

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el

BSC y las metodologas tradicionales de Planificacin
Estratgica: (1)
METODOLOGIA

TRADICIONALES

FASES: Pasos a Seguir

Formulacin
del Plan
Estratgico

Formulacin
del Plan
TcticoOperacional

Ejecucin
del Plan
Tctico Operacional
<Control de la Gestin>

BALANCED
SCORCARD

Formulacin
del BSC

Ejecucin
del BSC

<Control de la Gestin>

31

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cmo opera) entre el BSC y las

metodologas tradicionales de Planificacin Estratgica: (2)

METODOLOGIA

Cmo se instrumentaliza
NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:

TRADICIONALES

Plan
Estratgico
de la
Organizacin

Plan Tctico
Operacional de
la
Organizacin

Ejecucin del
Plan de Accin
(por
responsables)

Ao: X

BSC
Corporativo/Maestro
/Global

BALANCED
SCORCARD

BSC Unidad de
Negocio (a)

BSC Unidad
de Negocio (b)

BSC Regin (a)

BSC Unidad de
Negocio (c)

BSC Regin (a)

32

En esencia que es el
Balanced Scorecard?
Una Metodologa para LA FORMULACION
e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratgico)
en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),
tanto pblicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,
Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,
Fundaciones sin fines de lucro, etc.
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEAR /
EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEAR /
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA
ES APLICABLE EL BSC
ES APLICABLE EL BSC

33

Los tres (3) Procesos Crticos que implica el uso de la

metodologa del BSC:

FORMULACION (lo da la metodologa)

SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que

definir)

APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)

BSCva
vamucho
muchomas
masall
allde
deun
unsimple
simpletabln
tablnde
deindicadores
indicadores
BSC
34

GRACIAS

35