Gabinete de Contabilidad de Gestion A Enviar

UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGU
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
ASIGNATURA: GABINETE DE CONTABILIDAD DE GESTIN

IX CICLO
CONTABILIDAD DE GESTIN.
1.
Es subjetiva y orienta sus

aplicaciones
hacia
aquellos
sujetos que tienen poder de
decisin sobre la actividad de la
empresa, mejora el procedimiento
detoma de decisionesmediante
el uso de los datos contables.
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
Concepto.consiste
en
el
utilizacin,
anlisis
e
interpretacin de la informacin
obtenida de la contabilidad
financiera y de costos de cara a la
adopcin de decisiones a corto y
largo plazo en el seno de la
organizacin.
Bsicamente centra su estudio a todos los procesos que

componen la cadena de valorde la empresa, otorgando
una visin a corto, mediano, y largo plazo.
Hace uso de herramientas como el costo de oportunidad,

costos del capital o la valoracin del riesgo que son de
utilidad a la organizacin en la toma de decisiones.
Adems, con la aparicin de las modernas tcnicas de
gestin, ya sea decalidado en el aparato productivo, la
contabilidad de gestin adquiere notable relevancia.
2. Objetivos:
La Contabilidad de Gestin debe tratar las funciones
de planificacin de los gerentes, lo que supone:
La identificacin de tareas.
Planificacin de los flujos de recursos ptimos y su
medicin.
Problemas de organizacin que incluye:
Adecuacin entre la estructura de la firma y las
tareas.
Instalacin y mantenimiento de un sistema de
informacin y comunicacin efectiva.
Medicin de los recursos existentes, descubrimiento
de la ejecucin excepcional e identificacin de los
factores causantes de dichas excepciones.
Funcin del control de gestin, que incluye:

Determinar las caractersticas de las reas de
ejecucin apropiadas que son significativas en
trminos de las tareas.
Contribuir a motivar las realizaciones individuales
deseables mediante una comunicacin realista de la
informacin respecto de las tareas.
Sistemas operativos de gestin, por funcin, producto,
proyecto, y otra segmentacin de las operaciones, lo
que supone:
Medicin de los factores en trminos de costes
relevantes y los ingresos o medidas estadsticas de
la produccin.
Comunicacin de los datos apropiados, de carcter
fundamentalmente econmico, al personal clave, y
de forma oportuna.
3.
Evolucin
Gestin.-
Desarrollo
de Cuentas
de Costos
Tratamiento
Costos de
los Factores
1750 1848
1ros. Textos de
Contabilidad
Industrial
1848 1980
de
la
Contabilidad
1ros.
Textos
sobre Relaciones
Costo-VolumenBeneficio
1800 1900
Clasificacin
Costos Fijos y
Variables
1900 1920
de
Se empieza aplicar
el Modelo Direct
Costing Aparece el
Plan de Cuentas
Francs
1920 1945
Nace
la
Contabilidad
para
la
Direccin
1945 1960
1960 1980
1400 1600
Histrica
Se promulga la
Contabilidad
Analtica
4. Importancia de la Contabilidad de Gestin.Es importante por que cubre las limitaciones de la

contabilidad financiera ante determinados aspectos
clave, imprescindibles para la toma de decisiones.
Tambin es importante por:

Apoya al proceso de toma de decisiones
Estudio y consideracin de las precondiciones de
competencia organizacional
Ayuda el logro de los objetivos de la organizacin.
5. Diferencias entre la contabilidad financiera y la

contabilidad de gestin.-
6. Clasificacin de la contabilidad de gestin.-
Contabilidad
Analtica
Planificacin y
Control
Presupuestario
Contabilidad de
Gestin
Toma de
Decisiones
Estratgicas
- Inversin
- Financiamiento
-
Contabilidad de
Costos
TOMA DE DECISIONES
Definicin.Es un corte entre el pasado y el futuro. (Schackle)
Es el proceso de transformacin de la informacin en accin.

(Forrester)
Es la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en

cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir
algn resultado deseado. (Otros autores)
Etapas en la Toma de Decisiones.-
Evaluacin
de la Eficacia
de la
Decisin
Ponderacin
de los
Criterios
Desarrollo
de
Alternativas
Anlisis de
Alternativas
Implantancin
de la
Alternativa
Seleccin de
la
Alternativa
Identificacin
del Problema
Identificacin
de Criterios
de Decisin
1.
Identificacin del problema.El proceso de toma de decisiones comienza con un

problema, es decir, la discrepancia entre un estado
actual de cosas y un estado que se desea.
2.
Identificacin de los
criterios para la toma de
decisiones.Una vez que se conoce la
existencia del problema, se
deben
identificar
los
criterios de decisin que
sern relevantes para la
resolucin del problema.
3.
La
asignacin
de
ponderaciones
a
los
criterios.
Los criterios seleccionados
en la fase anterior no tienen
todos la misma importancia,
por tanto, es necesario
ponderar las variables que
se incluyen en las lista en el
paso anterior, a fin de darles
la prioridad correcta en la
decisin.
4.
El
desarrollo
de
alternativas.
Este paso consiste en la
obtencin de todas las
alternativas viables que
puedan tener xito para la
resolucin del problema.
5. Anlisis de las alternativas.

Una vez que se han
desarrollado
las
alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas
cuidadosamente.
Las
fortalezas y debilidades se
vuelven evidentes segn se
les compare con los criterios
y valores establecidos en los
pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola
con los criterios.
6. Seleccin de la alternativa.
Este paso consiste en
seleccionar
la
mejor
alternativa de todas las
valoradas.
7. La implantacin de la
alternativa.
Mientras que el proceso de
seleccin queda completado
con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede
fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso
intenta que la decisin se
lleve a cabo, e incluye dar a
conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr
que se comprometan con la
misma.
8. Evaluacin de la efectividad
de la decisin.
Este ltimo paso juzga el
proceso el resultado de la
toma de decisiones para
verse se ha corregido el
problema. Si como resultado
de esta evaluacin se
encuentra que todava existe
el problema tendr que
hacer el estudio de lo que se
hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de
los
primeros
pasos
e
inclusive al primer paso.
DECISIONES FALLIDAS EN LA TOMA DE

DECISIONES
1.
Fracaso de Carrefour en Chile.-
En el ao 1998, despus de meses de

estudio y con el aval que les conceda el
exitoso desembarco en Argentina,
deciden establecerse en Chile, un pas
con un mercado interno relativamente
pequeo, pero caracterizado por un
sostenido crecimiento econmico que lo
ha colocado
en una posicin
privilegiada en la regin, adems de la
imprescindible estabilidad poltica.
Cadena de supermercados de origen

francs con fuerte presencia en
Europa, Amrica y Asia. Abarca varias
unidades estratgicas de negocios:
alimentacin,
electrodomsticos,
confecciones, muebles, accesorios para
el hogar, entre otros.
1.
Fracaso de Carrefour en Chile.-
Entre las causas fundamentales del

fracaso se sealan las siguientes:
.
Implantar los mtodos, sistemas,

conceptos y formas de trabajo sin
una adecuacin al medio.
No previeron la necesidad de
realizar alianzas con empresas
nacionales.
A pesar de su experiencia y solidez,

Carrefour registr un rotundo fracaso
en su incursin chilena. En el 2004,
solo seis aos despus, opt por
vender sus locales al grupo D&S. Por
qu fracas en Chile si haba logrado
establecerse y posicionarse en otros
pases de Amrica del Sur? Por qu
una empresa tan experimentada se
equivoca en la estrategia adoptada?
1.
Fracaso de Carrefour en Chile..
La imagen que percibi el cliente

fue la de un negocio dirigido a la
clase media-baja, con productos de
bajos precios, poco diferenciados
en cuanto a calidad.
La expansin se desarroll de una

forma lenta, lo cual facilit la labor
de "oposicin" de los competidores
que no vieron con buenos ojos la
posibilidad de perder el mercado
interno a manos de un peligroso
competidor.
2. Walmart tropieza en su incursin en

Alemania.-
El xito que han logrado mantener en el

mercado
norteamericano
ha
sido
extrapolado a su incursin en pases de
Amrica, China y Europa, sin embargo,
no ha sucedido lo mismo en Alemania y
Corea del Sur.
.
Es una corporacin de los Estados

Unidos que est considerada como la
cadena de tiendas minoristas ms
grande del mundo. El autoservicio, el
amplio surtido de artculos y los precios,
conforman la filosofa del negocio.
2.
Walmart tropieza en su incursin en

Alemania.En el caso de Alemania las causas del fracaso
se atribuyen a los siguientes factores:
Errores en la poltica de adquisicin de

locales a un precio alto en lugares mal
posicionados
Extrapolacin de los conceptos comerciales
a un mercado con una cultura,
caractersticas y patrones diferentes a los
de Estados Unidos.
Conflictos con el personal y los sindicatos.
El intento de aplicar el cdigo de conducta
encontr una fuerte resistencia en ste
pas.
Escaso conocimiento de las reglas del

juego del mercado Alemn, en lo que se
incluye: restricciones en la adquisicin de
plazas, poltica restrictiva en el dumping y
la cultura del cliente.
3. El caso de la carne de res en

Argentina
En Argentina, el pas de mayor

consumo de carne de res del mundo,
a partir del ao 2010 el gobierno
aplic medidas dirigidas a frenar la
exportacin para beneficiar el
consumo interno.
Este caso no tiene que ver con la

estrategia de una empresa, sino con
la de un pas. Como se sabe, los
gobiernos
tambin
establecen
estrategias
de
crecimiento
y
desarrollo econmico en el cual
sustentan sus programas.

Argentina
a)
b)
La produccin se redujo del 2009

al 2010 en aproximadamente 870
mil toneladas y por primera vez en
cinco aos la produccin cay de
los tres millones de toneladas.
Por su parte, como efecto colateral
o derivado los precios internos
aumentaron y por consiguiente se
redujo el consumo.
Siendo la carne de res un producto

bsico en la dieta del pas, se pens
que
frenando
la
exportacin
aumentara la oferta en el mercado
interno y eso conllevara a una
disminucin del precio. Es lo normal
cuando
se
tiene
una
visin
relativamente simple de la Ley de
Oferta y Demanda, sin embargo el
efecto result contrario al esperado:

Argentina
c) El consumo per cpita, que en el
ao 2007 alcanz los 69,4
kilogramos, baj a 58,2 en el
2010 y luego a 56,6 en el 2011.
e)
La existencia de ganado
descendi de los 58 millones
registrados en el ao 2007 a
aproximadamente 48 millones en
el 2011.
d) Las exportaciones descendieron

de 721 millones de toneladas en
el 2009 a 327 en el 2010 y 282 en
el 2011.
LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES

TOC
En el caso de la Empresa
Privada, es probable que la meta
sea tener ms utilidades ahora y
en el futuro. Sin embargo, esta
meta va acompaada de algunas
condiciones necesarias (flujo de
efectivo, calidad, satisfaccin de
empleados, etc.).
Concepto.La "Teora de Restricciones"

(Theory of Constraints - TOC),
representa
una
nueva
metodologa cientfica para la
administracin de las empresas
con el objeto de acercarlas en
forma continua a su meta.
Esta
metodologa
de
administracin fue creada por
el Dr. Eli Goldratt en 1979 y
desde entonces ha evolucionado
hasta convertirse en la mejor
forma de administrar cualquier
tipo de empresa.
TOC es una metodologa

cientfica que permite enfocar
las soluciones a los problemas
crticos de las empresas, para
que stas se acerquen a su
meta mediante un proceso de
mejora continua.
Mtodo
Tradicional
Disminuir Costos
Incrementar Utilidad
Incrementar Utilidad
Mtodo
TOC
Minimizar Inventarios
Reducir Costos
Mantener Inventarios
La TR se basa en el principio de que todas las empresas tienen, al

menos, una restriccin crtica" que les impide la generacin infinita
de utilidades.
Estas Restricciones Crticas se clasifican en:

Restricciones Fsicas, y
Restricciones de Polticas
RESTRICCIONES FSICAS
Una empresa es una cadena de eventos o pasos de

proceso (de la misma forma que el tubo de agua). La
existencia de esta cadena implica el hecho de que haya
recursos dependientes (un paso no se puede hacer
antes que su anterior) y por la existencia de la Ley
Murphy si algo puede salir mal, va a salir mal;
existen fluctuaciones estadsticas que afectan el flujo de
producto a travs de los recursos. Entre estos tenemos:
equipo y maquinaria, materias primas, etc.
RESTRICCIONES DE POLTICAS
Se refiere a todas las restricciones de carcter

inmaterial, como v.g.: moral, preparacin, mercado, etc.
TOC PROPONE EL SIGUIENTE PROCESO PARA GESTIONAR

UNA EMPRESA Y ENFOCAR LOS ESFUERZOS DE MEJORA:
Identificar las RESTRICCIONES del sistema (cuellos

de botella)
2. EXPLOTAR
Explotar estas RESTRICCIONES (desarrollar un

Plan para superar las restricciones)
3. SUBORDINAR
Utilizar los recursos para superar las restricciones.
4. ELEVAR
Reducir los efectos de las restricciones, aumentando

la capacidad o reduciendo trabajo
5. REPETIR
Repetir para comprobar que no se han creado

nuevos cuellos de botella
1. IDENTIFICAR
LA REINGENIERA DE PROCESOS
CONCEPTO.-
Henry J. Johansson, Patrick McHugh, A. Jhon Pendlebury, y

William A. Wheeler. (Libro RPN)
Mtodo mediante el cual una

organizacin puede lograr un
cambio radical de rendimiento
medido por el costo, tiempo de ciclo,
servicio y calidad, mediante la
aplicacin
de
tcnicas
y
herramientas enfocadas en el
negocio como una serie de procesos
del producto principal del negocio,
orientados hacia el cliente en lugar
de una de serie de funciones
organizacionales.
Michael Hammer & James Champy (Libro Reingeniera).
Reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo
radical
de
procesos
para
alcanzar mejoras espectaculares
en
medidas
crticas
y
contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Analizando la definicin, tenemos

4 conceptos:
Fundamental: Una vez decidido
proceder con la Reingeniera en
un negocio, el individuo debe
hacerse las preguntas. Por qu
hacemos las cosas de esta
manera?, No hay una forma
mejor de hacerlas?. Estas
preguntas obligan a cuestionar
los supuestos ms bsicos sobre
los que se asienta su negocio. Se
lleva a cabo una revisin de
todas
las
normas
preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables.
Radical:El
rediseo planteado
debe ser radical puesto que debe
llegar a la raz de las cosas. No
se trata de hacer cambios
superficiales, sino que se debe
abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras
absolutamente
distintas
de
realizar el trabajo.
Proceso.-
Hasta la aparicin del concepto

de Reingeniera de Procesos, la
cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, estaba
centrada en tareas, oficios,
cargos,
responsables,
estructuras organizativas, pero
nunca en los procesos.
Conjunto
de
actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un
producto de valor para el
cliente. Este concepto implica
que dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas.
Espectacular.- Debemos asociar

el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento.
Por ejemplo, si una empresa
necesita alcanzar incrementos
en la calidad del 10%,
reduccin de los costos del 15%,
aumentos de la cuota de
mercado del 5%, etc. no tiene
sentido que se decida introducir
la BPR en la compaa. En este
tipo de situaciones bastara con
aplicar otras medidas como:
programas de incentivos para
los empleados, sistemas de
incrementos de mejora de la
calidad, etc.
DIFERENCIAS ENTRE REINGENIERA Y MEJORA

CONTINUA
La Reingeniera se basa en tres fuerzas:

Clientes
Reingeniera
Cambio
Competencia
Los clientes asumen el mando,

ahora es este cliente, debido a que el
mercado masivo hoy est dividido en
segmentos, algunos tan pequeos
como un solo cliente.
CLIENTES.
Los clientes se han colocado en

posicin ventajosa, en parte por el
acceso a mayor informacin.
Los clientes ya no se conforman con

lo
que
encuentran,
ya
que
actualmente
tienen
mltiples
opciones
para
satisfacer
sus
necesidades.
COMPETENCIA.
La tecnologa transforma a la
naturaleza de la competencia
y la intensifica.
Las compaas nuevas no

siguen las reglas conocidas y
hacen nueva reglas para
manejar sus negocios.
Las
organizaciones deben ser
cada vez ms competitivas,
para as poder sobrevivir en
un entorno cambiante y
exigente en aras de tener y
preservar su segmento de
mercado.
EL CAMBIO.
El cambio se vuelve una
constante. Los ciclos de vida de
los productos han pasado de
aos a meses.
Ante este nuevo contexto,

surgen nuevas modalidades de
administracin, entre ellas
est
la
reingeniera,
fundamentada en la premisa
de que no son lo productos,
sino los procesos los que llevan
a las empresas al xito.
ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la
reingeniera de procesos se
han
identificado
los
siguientes roles:
Designa a quienes sern los

dueos de los procesos y
asigna la responsabilidad de
los avances en el rendimiento.
El Lder.- Es un alto ejecutivo

que respalda, autoriza y
motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la
autoridad
suficiente
para
persuadir a la gente de aceptar
los cambios radicales que
implica la reingeniera.
Dueo del proceso.- Gerente de

rea responsable de un proceso
especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente.
Es importante que los dueos

de procesos tengan aceptacin
de los compaeros con los que
van a trabajar, su funcin
principal es vigilar y motivar la
realizacin de la reingeniera.
Un equipo solo puede trabajar con un

proceso a la vez, de tal manera que se
debe formar un equipo por cada proceso
que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10
integrantes, de los cuales una parte debe
conocer el proceso a fondo y otra parte
debe ser formada con personal ajeno al
proceso,
tambin
puede
integrar
especialistas en tecnologa, e incluir
Clientes si es posible.
Equipo de reingeniera.- Formado por un

grupo de individuos dedicados a
redisear un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniera y su
ejecucin.
Puede estar o no presente en el

proceso, da orden de prioridad,
opinan sobre cuestiones que van
mas all de los procesos y
proyectos en particular.
Comit
directivo.Cuerpo
formulador
de
polticas,
compuesto
de
altos
administradores
que
desarrollan la estrategia global
de la organizacin y supervisan
su
progreso,
normalmente
incluye a los dueos de proceso.
Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que
se encuentren en marcha; apoya
y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera
"Zar" de la reingeniera.Es el responsable de desarrollar

tcnicas e instrumentos de
reingeniera y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la
empresa.
FASES DE LA REINGENIERA DE PROCESOS:
Anlisis
En esta fase se procede a

la identificacin de las
reas y procesos a
analizar, lo que permitir
descubrir
las
oportunidades de mejora
del
conjunto
de
la
organizacin.
Definicin
Es donde debe entenderse

perfectamente el proceso, el
plan
estratgico
de
la
organizacin y los objetivos de
corto y largo plazo, tambin
se conforman los equipos de
trabajo que gobernarn y
realizarn
el
proyecto
definiendo sus objetivos y los
componentes de los mismos.
Desarrollo
En esta fase se prepara a

la organizacin para el
cambio, entrenando a las
personas para el mismo,
se realizan pruebas de
funcionamiento
y
se
preparan
los
nuevos
procedimientos
operativos.
Implantacin
Se caracteriza por la firma

de
los
procedimientos
finales por parte de todos
los implicados, luego los
miembros de los equipos
debern
expandir
el
proyecto a lo largo y ancho
de la organizacin.
Mejora
Continua
Se basar en la instalacin
de un proceso vivo e
inteligente de mejora que
se conseguir a travs de la
creacin de equipos de
mantenimiento
de
los
procesos
y
sistemas
implantados.
POR QU FRACASA UN PLAN DE REINGENIERA?
Es porque las empresas que

la aplicaron cometieron una
serie de errores, los cuales
debemos
conocer
para
evitarlos y resolverlos de la
mejor
manera,
y
considerarlos a la hora de
iniciar un Proyecto de
Reingeniera.
Estos errores son:

1. Falta de Claridad en las definiciones.
La RP no es slo automatizacin
La RP no es slo reorganizacin
La RP no es slo reduccin de tamao
La RP no es slo calidad
2. Expectativas no realistas.
3. Recursos inadecuados.
4. Tardar demasiado
5. Falta de patrocinio
6. Campo de accin equivocado
7. Tecnocentrismo
8. Misticismo
9. Falta de una metodologa eficaz.
TRABAJOS ENCARGADOS
En razn a ello formular las Tablas ASME situacin

actual y Table ASME donde se demuestre la aplicacin de
la reingeniera.
Obtener de las Entidades Pblicas (GR.M, MPMN, MDT

y MDS) las siguientes directivas/reglamentos:
De compras directas menores a 3 UIT
De liquidacin de obras por administracin directa
De anticipo y rendicin de viticos
De habilitacin y rendicin de fondos de caja chica.
EVALUACION I UNIDAD SECCIN A
La Empresa Limbo S.A.A presenta el reporte respecto a la

evolucin de sus utilidades, debido a su excelente CV es
usted contratado para analizar y plantear una alternativa de
solucin. Que recomendara usted al respecto? y por que?
Utilidad Promedio
Utilidad
del Sector
2014
23%
11%
2013
18%
9%
2012
21%
6%
2011
19%
-1%
Que es la contabilidad de gestion?

La MPMN contrata sus servicios con la finalidad de
implementar medidas para incrementar la eficiencia en
dicha Entidad, cuales seran las acciones que realizara.
Que son las restricciones fisica y las restricciones de politica
dentro de la TOC.
Ejercicio
EVALUACION I UNIDAD SECCIN B
Que es la contabilidad de gestion

Por que es importante la contabilidad de gestion
Que son las restricciones fisica y las restricciones de
politica dentro de la TOC
Si una empresa se encuentra financieramente en la
bancarrota, que herramienta aplicaria para cambiar
dicha situacion y por que?
Seale 4 restricciones fisicas y 4 restricciones de
politica que aquejan a la UJCM.
II UNIDAD
EL TABLERO DE GESTIN ESTRATGICA
BALANCED SCORECARD (BSC), TABLERO DE GESTIN

ESTRATGICA (TGE) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
Antecedentes.- En los ltimos 25 aos

en el mbito empresarial se ha
producido un proceso de definicin que
determina que las oportunidades de
crear valor estn pasando de la gestin
de activos materiales a la gestin de
estrategias basadas en el conocimiento
que
despliegan
los
activos
inmateriales, tales como: relacin con
los clientes, productos y servicios
innovadores, procesos eficaces de alta
calidad, tic, y tambin las capacidades,
habilidades y motivacin de los
empleados.
TABLERO DE GESTIN ESTRATGICA (TGE), BALANCED

SCORECARD (BSC) O CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI).
Definicin.Traduce
la
estrategia y la misin de
una organizacin en un
amplio conjunto de medidas
de
la
actuacin,
que
proporcionan la estructura
necesaria para un sistema
de gestin y medicin
estratgica.
Es una herramienta clave,

asimismo resulta vital debido
a que las herramientas de
control convencionales, tales
como los ratios financieros y
los presupuestos operativos,
no miden la generacin de
valor de los intangibles y por
cuanto
desatienden
los
intereses de los clientes y del
personal.
Sin embargo, es un error

pensar que el BSC, CMI y el
TGE sustituye a los sistemas
convencionales, por cuanto si
bien suple sus insuficiencias,
necesita complementarse con
stos
para
una
mejor
explicacin de la generacin
de valor en la organizacin y
para renovar o ajustar las
estrategias.
Por ejemplo, es difcil encontrar en

los
ratios
financieros
una
explicacin sobre lo ocurrido al
cabo de un tiempo con la
estrategia de "cambiar las reglas
de juego". Pero si nos apoyamos en
el TGE y utilizamos de ste los
indicadores de participacin de
mercado y de productividad de la
inversin en esta estrategia,
podramos
encontrar
una
respuesta. Y si adems nos
ayudamos de las razones de
liquidez
y
de
rentabilidad,
podremos tener un entendimiento
ms preciso sobre las razones de
la ineficacia o eficacia de esta
posicin estratgica.
Principios de una Organizacin Basada en la

Estrategia:
Movilizar el cambio mediante el
liderazgo de los ejecutivos
Principio 2
Traducir la estrategia a trminos

operacionales
Principio 3
Alinear la organizacin con la

estrategia
Principio 4
Motivar para hacer de la

estrategia un trabajo para todos
Principio 5
Hacer de la estrategia un proceso

continuo
Principio 1
Principio 1
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos
No solamente estos ejecutivos deben

predicar con la palabra sino tambin
deben predicar con el ejemplo. Deben
internalizar el cambio y comunicarlo
a toda la organizacin.
Caractersticas bsicas de competencias que

necesitan los ejecutivos para movilizar el
cambio:
1.
Patrocinio de los lderes ejecutivos
2.
Enunciacin clara de la fundamentacin del

cambio.
3.
Compromiso del equipo de lderes
4.
Clarificacin de la visin, misin y la

estrategia
5.
Entendimiento de un nuevo estilo de gestin
6.
Identificacin del Gerente del Proyecto.
Cuando se hace necesario un cambio,

se hace necesario la participacin de
la mxima autoridad en la jerarqua
de la empresa ya que este es un
factor clave para el xito del proyecto.
Principio 2
Traducir la estrategia a trminos operacionales
Existen varias prcticas

aplicadas al proceso de
traducir la estrategia en
trminos operacionales.
1. Desarrollo
estratgico
2. Creacin
del
mapa
del BSC
3. Definicin
de las Metas
4. Identificacin
y
de
5. Asignacin
de
Racionalizacin
Iniciativas
responsabilidades
Para lograr el xito en la

implantacin del BSC se debe
lograr
poder
gestionar
la
estrategia.
Y
para
poder
gestionar la estrategia primero
se debe poder describirla, o sea,
traducirla a un lenguaje que
todos entiendan.
Principio 3
Alinear la organizacin con la estrategia
La mayor parte de las

organizaciones
estn
conformados en mltiples
divisiones, departamentos,
o Unidades Estratgicas de
Negocios (UEN). Estas
organizaciones
deben
vincular su BSC de alto
nivel,
con
todos
los
departamentos, direcciones
de tal manera de crear
alineamiento y sinergia en
toda la organizacin.
Principio 4
Motivar para hacer de la estrategia un trabajo para todos
No se trata de dirigir desde

arriba hacia abajo, sino de
comunicar desde arriba hacia
abajo.
Se trata de vincular a c/u de los

empleados de la organizacin con
la estrategia de la organizacin.
Todos deberan entender la
estrategia de la organizacin
para ayudar a alcanzar sus
objetivos estratgicos. El BSC se
usa para comunicar los objetivos
estratgicos a los empleados.
Principio 5
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Este proceso recibe el nombre

de Doble Bucle porque
integra la gestin tctica
(presupuestos financieros y
revisiones mensuales) y la
gestin estratgica en un
proceso continuo y sin fisuras.
Significa
que
el
equipo
directivo debe revisar cada
ao el BSC para actualizar las
nuevas
oportunidades
y
condiciones competitivas.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
VISIN
La visin se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y ponindola
por escrito, a fin de crear el sueo de lo
que debe ser en el futuro la empresa.
Contestar estas preguntas

para definir la visin:
orientan
Cmo
ser el proyecto cuando haya

alcanzado su madurez en unos aos?
Cules
sern los valores y actitudes

claves de la empresa?
Cmo
hablarn de la empresa los

clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
La visin debe ser concreta y acertada.
MISIN
Es el motivo, propsito, fin o razn
de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque
define:
que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que
acta,
2. Lo
que pretende hacer, y
3. El
para quin lo va a hacer.
Es
influenciada
por
algunos
elementos como: historia de la
organizacin, factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas
1. Lo
VALORES
Especficamente
estamos
hablando
de
conceptos,
costumbres,
actuaciones,
actitudes, comportamientos o
pensamientos que la empresa
asume
como
normas
o
principios de conducta.
Son elementos de la cultura

empresarial, propios de cada
compaa,
dadas
sus
caractersticas competitivas, las
condiciones de su entorno, su
competencia y la expectativa de
los clientes y propietarios.
VISIN Y MISIN (EJEMPLOS)
IFFI
Visin
Ellas sern:
Valoradas y auto valoradas con capacidad de autodeterminacin en lo

personal y familiar.
Actoras de cambios buscando mejorar permanentemente su calidad de
vida y socialmente reconocidas.
Reconocidas como actoras econmicas, que generan ingresos, se benefician
y coadyuvan a la asignacin justa y equitativa de los recursos econmicos.
Polticamente protagonistas de cambios que fortalecen y profundizan la
democracia y la participacin ciudadana.
Defensoras de actitudes de respeto, valoracin y tolerancia frente a la
diversidad, posibilitando la afirmacin permanente de la igualdad de
oportunidades y el reconocimiento de mltiples identidades.
Comprometidas con el uso sostenible los recursos naturales preservando
el medio ambiente.
Una sociedad democrtica, con justicia, equidad e igualdad de derechos y

oportunidades para mujeres y hombres en Bolivia, que reconoce el ejercicio
de una ciudadana plena de las mujeres desde su diversidad sociocultural y
tnica, y su participacin en las decisiones del desarrollo humano sostenible
con enfoque de gnero.
IFFI
Visin (Corregida)
Al 2013 IFFI es articuladora de procesos, propositiva,

con presencia urbana/rural en el Departamento de
Cochabamba, con proyeccin nacional y relacionamiento
internacional.
IFFI
En alianza con ellas y otros actores, promovemos procesos

participativos y de empoderamiento a travs de servicios
integrales de capacitacin, asesoramiento e informacin,
orientados a desarrollar sus potencialidades sociales,
econmicas, culturales y polticas para el pleno ejercicio
de sus derechos ciudadanos.
Misin
Somos una organizacin sin fines de lucro que junto a
mujeres organizadas de sectores urbano-populares aporta
a la construccin de espacios locales de equidad e
igualdad desde una visin de desarrollo humano
sostenible con enfoque de gnero.
IFFI
Misin (Corregida)
Empoderar a las mujeres para el cambio a una

sociedad ms justa y equitativa
UNAM
Visin:
Misin:
Ser una comunidad acadmica de excelencia, culta, pionera, con

espritu crtico generador de conocimientos y comprometida con el
desarrollo del pas y en particular de la Regin Moquegua,
reforzando lo conveniente a fin de que los proyectos de investigacin
se vinculen con las necesidades del pas y especialmente de la
Regin Moquegua. Que la prctica democrtica apunte hacia la
horizontalidad, as como al alcance de los beneficios que se
desprende de ella.
Ser la mejor Universidad del pas a travs de la eficiencia y

objetividad en la formacin de investigadores y profesionales
altamente competitivos en asesoramiento acadmico, tcnico y
contribuir en la forma de decisiones nacionales.
UJCM
Misin:
Formamos
profesionales
acadmicos,
investigadores, tecnlogos, creativos, competentes y
comprometidos en la solucin de los problemas de la
comunidad,
generando
y
desarrollando
conocimientos cientficos y humansticos a travs de
los cuales se formulen alternativas de desarrollo
humano, cultura, bienestar y equidad social.
Visin:
Hacer de cada hombre un profesional acadmico de
excelencia al servicio de la equidad social mundial.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

Visin:
Misin:
Investigar, normar, incentivar, coordinar y evaluar las
actividades de formacin continua de toda la Universidad.
Con este propsito, formula polticas y reglamentos
institucionales, vela por la calidad y mejora de las
actividades de formacin continua que se ofrecen a travs de
las diversas unidades ejecutoras (facultades, centros,
institutos y escuelas). De este modo satisface los intereses
formativos de la sociedad en general de acuerdo a los valores
institucionales.
Liderar la formacin continua en el pas y ser reconocida

nacional e internacionalmente como un referente de calidad,
promotora y generadora de crecimiento personal, profesional
y acadmico.
MPMN
Visin:
Mision:
Somos un Gobierno Local, elegido por mandato popular, con autonoma

poltica, econmica y administrativa en asuntos de nuestras
competencias. Buscamos el desarrollo integral y armnico para todos
nuestros vecinos y visitantes; aspirando a convertirnos en Provincia
agroexportadora y turstica, moderna, limpia, ordenada y segura,
conocida por su exquisitez culinaria, sus grandes exponentes de piscos y
vinos de uva, apoyado en su extraordinario clima.
La Municipalidad Provincial de Mariscal Nieto, es una institucin lder

en gestin local; participativa, transparente, promotora de la
integracin provincial, concertadora, competitiva, con presencia y
propuesta en la Macro Regin, con servicios eficientes e innovadores y
recursos humanos dotados de una cultura de trabajo, de mejora
continua, con principios, valores ticos y morales, promoviendo el
desarrollo integral de la localidad, priorizando la agroindustria,
pequea minera y el turismo, respetando la conservacin de la ecologa
ambiental para lograr el bienestar de la Comunidad Moqueguana.
GRM
Visin:
Mision:
Ser una institucin moderna e integrada que brinda servicios

de calidad y eficiencia, con capacidad de generar polticas de
desarrollo sostenible y definido sobre la base de su personal
con vocacin de servicio, generando un impacto positivo en el
bienestar de la poblacin moqueguana, con una adecuada
priorizacin y enfoque territorial de la inversin pblica y
privada.
Conducir la gestin pblica regional de acuerdo a sus

competencias exclusivas, compartidas y delegadas por la ley
orgnica de su creacin en el marco de las polticas
nacionales y sectoriales para contribuir al desarrollo integral
y sostenible de la regin.
LAN
Visin:
Ser una de las 10 Mejores Lneas Aereas del Mundo
Valores:
Misin:
Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr
la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una
empresa sustentable donde nos encante trabajar.
PERUVIAN AIRLINES
Visin:
Ser reconocidos como la mejor lnea area peruana capaz de

competir con calidez y orgullo en un mundo globalizado.
Peruvian es una empresa peruana de transporte areo,

comprometida en ofrecer a nuestros clientes unservicio
clido
y
personalizado,
buscando
mejorar
continuamente la eficienciade nuestras operaciones y
valorando el empeo diario de nuestro personal. De esta
manera, Peruvian contribuye con la integracin, desarrollo y
bienestar de todas las regiones del Per.
Mision:
GRAA Y MONTERO
Misin
Nuestra misin es resolver las necesidades de Servicios
de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all
de las obligaciones contractuales, trabajando en un
entorno que motive y desarrolle a su personal respetando
el medio ambiente en armona con las comunidades en
las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
Visin
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino
Amrica.
UJCM (CORREGIDO)
Visin:
Misin:
Formar profesionales competentes y comprometidos
en la solucin de los problemas de la sociedad.
Ser una de las 10 mejores universidades del Sur del

Per.
Cuadro de Mando Integral

Como
satisfacemos a
los
Accionistas?
Que imagen
deben tener los
Clientes de la
Empresa?
Como deben
ser nuestros
Procesos
Internos?
Visin,
Misin y
Estrategias
Como
sostendremos
nuestra
Habilidad para
Cambiar y
Mejorar?
Perspectiva:
Aprendizaje y Crec.
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Procesos
Internos
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Clientes
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Financiera
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
CONSIDERACIONES PREVIAS A LA FORMULACIN DEL CMI
Para qu se quiere?
En qu departamento de la
empresa se debe empezar?
Cundo llevarlo a cabo?
Por donde debe empezar su
desarrollo?
Quines deben ser los
responsables
de
su
elaboracin?
Para qu tipo de empresas?
Si no se tiene cuidado el CMI ser

simplemente un instrumento que
contiene indicadores financieros y
no
financieros
de
distintas
perspectivas pero sin haber
obtenido todo el potencial que
lleva consigo.
Para qu sirve?
Como instrumento que facilite la
implementacin de la estrategia
de la empresa a toda la
organizacin. Si esto se hace de
manera adecuada se convertir,
adems, en un modelo de gestin.
En qu departamento de la
empresa se debe empezar?
La respuesta se encuentra en el
tamao y la situacin de la
empresa. Se puede considerar lo
siguiente:
o Empresas de tamao pequeo:
crear un cuadro de mando
para toda la organizacin.
o Empresas
de
mayor
dimensin: comenzar con uno
o dos proyectos pilotos, siendo
la unidad elegida, aqulla que
cuente con gente con deseos de
participar en el proyecto.
Cundo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno,
siempre que existan ganas y
convencimiento por parte de la
Direccin.
Incluso,
en
momentos de cambio o crisis,
puede ser adecuado, ya que
conlleva consigo una filosofa
de
gestin
que
intenta
comunicar y dialogar con todo
el personal para que se
canalicen sus energas hacia
la consecucin de la estrategia
de la empresa.
Por
donde
debe
empezar
su
desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas: de
arriba-abajo o de abajo-arriba.
Tambin algunas empresas empiezan

con un proceso de abajo-arriba, esto
es, a partir de la experiencia que
tuvieran
las
distintas
reas
funcionales, pero incorporndoles el
enfoque estratgico.
El CMI de ms alto nivel es discutido

por distintos departamentos, viendo
como contribuye a la realizacin de la
visin y los objetivos estratgicos de la
empresa y a partir de l, se va
generando un desglose del cuadro de
mando e indicadores por unidad
organizativa.
Quines
deben
ser
los
responsables de su elaboracin?
Una de las aportaciones de este
modelo reside en conseguir la
mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que
participen en el anlisis y
discusin
conjunta
de
la
situacin y capacidades de la
empresa,
identificando
las
perspectivas estratgicas, los
factores de xito y las relaciones
causa-efecto. De esta forma, a
medida que el proyecto avanza,
el nmero de empleados que
participen se deben incrementar.
Tampoco se debe pensar, que

es exclusiva de las grandes
empresas, sino que tambin es
aplicable a Pymes, ya que les
facilita
su
planificacin
estratgica y su control de
gestin.
Para qu tipo de empresas?

Esta herramienta permite la
formulacin e implantacin de
la estrategia en cualquier tipo
de organizacin tanto privada
como pblica, fundaciones, etc.
Fases para Formular un CMI

1. Establecer: Visin y Misin
3. Identificar: Factores Clave de Exito
4. Determinar: Relaciones Causa-Efecto
5. Formular: Objetivos Estratgicos
6. Eleccin: Indicadores
2. Realizar: Anlisis Interno y Externo
En el caso de un negocio en
marcha se debe reflexionar sobre
la posibilidad de cambiar la visin,
o ms frecuentemente la misin
para adaptarse a las previsibles
oportunidades y/o amenazas del
mercado. As, a veces, se decide
incorporar un nuevo producto,
ampliar o reducir la gama de
clientes, incrementar o reducir la
velocidad de crecimiento, etc.
Si se trata de una nueva empresa,

tiene
ms
importancia
la
definicin de la visin y misin.
Las empresas interaccionan con

clientes, proveedores, competidores,
regulaciones locales, nacionales e
internacionales, crecimiento menor
o mayor de la economa (entorno),
tendencias sectoriales y globales,
etc, por lo que conviene tener en
cuenta todos los datos a los que se
tenga acceso para, establecer los
objetivos estratgicos que, en su
conjunto, definen la estrategia
elegida.
Para el anlisis se utilizan
diferentes mtodos, tales como el
FODA, las Cinco Fuerzas de Porter.
3. Identificar: Factores Clave de Exito
Para la definicin de estos factores clave

es necesario considerar una triple
perspectiva:
La
propia empresa: la estrategia
seleccionada y la forma de actuar.
El sector, ya que influye a la hora de
elegir una estrategia concreta de accin.
El entorno del negocio: demografa,
crecimiento de la economa, tendencias
del mercado, etc.
Factores de xito (McDonald)

o
Rapidez de servicio
Alta cuota de mercado
Precio barato
Amplia superficie
Se tiene que decidir cules son los

factores crticos para tener xito y
clasificarlos por orden de prioridad, ya
que constituyen la base sobre la que
asentar el proceso de toma de decisiones.
Esto es, identificar la informacin
relevante del negocio y asegurar la
coherencia entre dicha informacin y la
estrategia definida por la empresa.
4. Determinar: Relaciones Causa-Efecto
Antes
de
comenzar
el
desarrollo
de
indicadores
estratgicos, es importante
alinear el cuadro de mando
vertical y horizontalmente por
medio de flechas y por su
disposicin de abajo hacia
arriba. Es decir, verificar que
las diferentes perspectivas se
relacionan naturalmente unas
con otras, de manera que
exista un equilibrio.
Diagrama Causa-Efecto entre Factores

Maximizar la
Rentabilidad
Financiera
Reducir Gastos
Clientes
Mejorar la Atencin
Comercial
Alta Imagen de la
Marca
Optimizar el Uso del

Capital Operacional
Optimizar la
Atencin al Cliente
Optimizar la
Ejecucin del Plan de
Inversiones
Procesos Internos
Optimizar la Gestin
Comercial
Aprendizaje y Crecimiento
Motivacin y
Satisfaccin
Aumentar
Efectividad Personal
Mejorar el Clima
Organizacional
Optimizar las
Competencias del
Personal
Crecimiento de los
Beneficios
Perspectiva financiera.- Recoge

lo que los empresarios esperan
respecto
al
crecimiento
y
rentabilidad de sus capitales
invertidos.
Ejemplos:
Creacin de Valor
Incrementar la rentabilidad
A estas alturas, ya estamos en

condiciones de establecer los
objetivos estratgicos dentro de
las cuatro perspectivas del CMI
(finanzas,
clientes,
procesos
internos,
formacin
y
crecimiento).
Ejemplos:
Mayor cuota de mercado
Clientes satisfechos
Menores reclamaciones
Perspectiva Cliente.- Describe

cmo se crea valor para los
clientes, cmo se satisface esta
demanda y por qu el cliente
acepta pagar por ello.
Ejemplos:
Cero defectos
Costos bajos
Entrega en plazo establecido
Ciclos de produccin cortos desde
pedido a entrega.
Perspectiva Procesos Internos.- Es

necesario conocer cules son los
procesos que generan valor para
los clientes y logran tambin
satisfacer las expectativas de los
accionistas. La respuesta se
encuentra en identificar los
procesos existentes a nivel general
en la empresa, pudindose utilizar
la "Cadena de Valor" de Porter.
Ejemplos:
Capacidad de innovacin
Organizacin del aprendizaje
Identificacin personal
Colaboracin en la Universidad
Contratacin de jvenes talentos .
Perspectiva
Formacin
y
Crecimiento.- Permite asegurar su
capacidad de renovacin a largo
plazo, requisito previo para una
existencia duradera. Para ello, hay
que considerar lo que debe hacer
para mantener y desarrollar su
know-how y como apoyar la eficacia
y productividad de los procesos.
6. Eleccin: Indicadores
El nmero de indicadores puede

variar segn el nivel del cuadro de
mando concreto, pero en general, el
nmero baja a medida que se
desciende en la organizacin debido al
grado de influencia que sobre ellos
puede ejercer la unidad o el individuo.
Son descripciones en nmeros o en

palabras, que no tienen porqu ser
exclusivamente ratios, sino que
pueden ser unidades fsicas o
monetarias, ranking, etc, siendo la
propia situacin y la estrategia la que
determine cules son los indicadores
mejores.
Algunos ejemplos de Factores Clave e Indicadores
Perspectiva: Financiera
Rentabilidad
Indicadores
Rentabilidad Econmica (ROE)
Rentabilidad Financiera (ROI)
Incremento de
Ingresos
Disminucin de
Costos
Ingresos/activo total
Costos Fijos/costos totales
Costos de fallos/costos totales
Factores Clave
Perspectiva: Clientes
Factores Clave
Clientes perdidos/total de clientes

Devoluciones/ventas totales
Cuestionarios
Nuevos clientes = N clientes ao N / N de
clientes ao N-1
Calidad de
Productos
Cuota de Mercado = Proporcin de ventas /

Total de ventas
Retencin de clientes = % de clientes que
permanecen
Satisfaccin de
Clientes
Indicadores
Perspectiva Procesos Internos

Factores
Clave
Indicadores
N productos defectuosos / N total de productos
Entregas con retraso / Entregas totales
N de certificaciones ISO
No Calidad
Tiempos
Nmero de reclamaciones / N de pedidos

Tiempos que tarda en suministra el proveedor
Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente
Tecnologa de
la
Informacin N de equipos electrnicos / N de empleados
Calidad
Perspectiva: Aprendizaje y Crecimiento

Factores Clave
Satisfaccin y
Motivacin
Indicadores
Sugerencias por empleado
Personas con retribucin variable / Total plantilla
Productividad
1- costes salariales / Ventas netas
Formacin y
Retencin de
Empleados
Empleados formados / Total de empleados

N de trabajadores que abandonan la empresa / N medio
de trabajadores
Horas de ausentismo / Horas efectivas
1- N de bajas de accidente / N de empleados
Inversin en I+D (5) / Gastos totales
Innovacin
Introduccin de nuevos productos con relacin a la

competencia
Nmero de veces que el diseo debe modificarse antes de
la produccin
Incentivos
Premios
Salario mnimo / Salario mximo
Clima Social
ndice de motivacin

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UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGU

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ASIGNATURA: GABINETE DE CONTABILIDAD DE GESTIN

Es subjetiva y orienta sus

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Bsicamente centra su estudio a todos los procesos que

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Hace uso de herramientas como el costo de oportunidad,

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Funcin del control de gestin, que incluye:

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

4. Importancia de la Contabilidad de Gestin.Es importante por que cubre las limitaciones de la

Tambin es importante por:

5. Diferencias entre la contabilidad financiera y la

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

6. Clasificacin de la contabilidad de gestin.-

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Es el proceso de transformacin de la informacin en accin.

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Es la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en

Etapas en la Toma de Decisiones.-

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Identificacin del problema.El proceso de toma de decisiones comienza con un

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

5. Anlisis de las alternativas.

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

DECISIONES FALLIDAS EN LA TOMA DE

Fracaso de Carrefour en Chile.-

En el ao 1998, despus de meses de

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Cadena de supermercados de origen

Fracaso de Carrefour en Chile.-

Entre las causas fundamentales del

Implantar los mtodos, sistemas,

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

A pesar de su experiencia y solidez,

Fracaso de Carrefour en Chile..

La imagen que percibi el cliente

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

La expansin se desarroll de una

2. Walmart tropieza en su incursin en

El xito que han logrado mantener en el

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Es una corporacin de los Estados

Walmart tropieza en su incursin en

Errores en la poltica de adquisicin de

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Escaso conocimiento de las reglas del

3. El caso de la carne de res en

En Argentina, el pas de mayor

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas

Este caso no tiene que ver con la

3. El caso de la carne de res en

La produccin se redujo del 2009

M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas