Maestra en Agronegocios UCEMA

Negocios II: Productos Diferenciados

Posicionamiento
y
Ventaja Competitiva

Alejandro Bustamante

Ventaja Competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva

cuando logra mejores resultados que el
promedio de otras empresas que compiten en el
mismo mercado.

Para lograr una ventaja competitiva, una

empresa debe generar mayor excedente del
consumidor que sus rivales.

Generacin y Captura de Valor

Costos de uso
Costos
de transaccin
Valor
Generado

Excedente
del Consumidor
Valor
Percibido
Precio

Beneficio
de la Empresa
Valor
Costos
Capturado de transaccin
Costos
de produccin

Marco para el anlisis de la ventaja

competitiva
Estructura
del mercado
Rentabilidad
Posicin relativa
de costos
Valor creado
en relacin
a competidores
Posicin relativa
de diferenciacin

Captura de Valor mediante Poder de

Mercado
Las empresas intentan aumentar su
capacidad de capturar valor tomando
acciones que:

aumenten las barreras de entrada o

movilidad,

reduzcan la rivalidad en la industria,

limiten la disponibilidad de sustitutos

reduzcan el poder de compradores y

vendedores.

Las tcticas tradicionales se centraron

en aumento de barreras de entrada;
esto se hace ms dificil en una
economa competitiva.

Por estas razones, el enfoque actual

presta atencin a capturar valor
mediante una productividad superior.

Captura de Valor mediante

Productividad Superior

Si un activo permite a una empresa lograr un

beneficio extraordinario por causa de su
productividad superior, la competencia entre
empresas por este recurso levantar su precio.

En mercados que funcionan correctamente, las

ganancias por productividad se capitalizan en
el activo causante de esa mayor productividad.

El excedente del consumidor lo reciben los

consumidores. El excedente del productor lo
reciben los dueos de los activos que
determinan la productividad superior.

Indicadores Predictivos de
Rentabilidad

Recursos especficos

Factores Clave de Exito

Competencias Bsicas

Factores Clave de Exito

Los factores clave de xito se refieren a

las habilidades y activos que una
empresa debe tener para lograr
rentabilidad en un mercado particular.

Son caractersticos de cada mercado,

no son propios de ninguna empresa.

Tener los factores clave de xito es

condicin necesaria pero no suficiente
para lograr ventaja competitiva.

Factores Clave de Exito

Control sobre precios
Margen sobre ventas
Giro de ventas
Barreras de entrada
Estrategia genrica
Factores de xito

Commodities

Productos
Diferenciados

Nulo
Bajo

Relativo
Alto

Alto

Bajo

Bajas
Liderazgo costos

Mayores
Diferenciacin

Economas de

Promocin

escala y alcance
Productividad

Marcas
Posicionamiento

Racionalizacin
Rpida incorporacin

Innovacin productos
Sellos de calidad

de tecnologa

Denominacin de

Eficiencia logstica

origen

Eficiencia financiera
Administracin riesgos
Fuente: PENSA

El contexto de los negocios evoluciona

continuamente con innovaciones
tecnolgicas, cambios en preferencias del
consumidor, nuevos modelos de empresa,
nuevas empresas, y otros desarrollos.

Es improbable que una ventaja competitiva

sea duradera a menos que la empresa pueda
desarrollar una secuencia de estrategias de
creacin de valor.

Competencias Bsicas

Una empresa crea ms valor que sus

competidores solamente si desarrolla
algunas o todas las actividades de
creacin de valor mejor que ellos.

Para lograr esto, debe contar con

recursos y capacidades que sus
competidores no tengan ni les resulte
facil conseguir.

A diferencia de los activos no

especializados tales como
instalaciones, materias primas o mano
de obra,
los recursos especializados no pueden
ser facilmente duplicados o comprados
por otras empresas incluso aunque
haya mercados competitivos.

Las competencias bsicas estn

relacionadas con lo que la empresa
hace.

Pueden estar vinculadas con:

- tecnologas o diseos especficos

- capacidad de la empresa para
administrar los vnculos entre
elementos de la cadena de valor.

Las competencias bsicas tienen algunas

caractersticas comunes:
Son valiosas en mltiples productos o
mercados.
Se encuentran includas dentro de las
rutinas de funcionamiento de la
organizacin, lo que permite que sigan
estando aunque no estn los individuos.
Son tcitas, no son facilmente codificables
en un manual de procedimientos, por lo
tanto no son fcilmente imitables.

Competencias Bsicas y
Apalancamiento

No se debe disear una estrategia

solamente alrededor de las
competencias bsicas ignorando el
apalancamiento disponible.

Tampoco se debe concentrar la

estrategia en el apalancamiento
disponible ignorando las competencias
bsicas.

En el largo plazo, la competitividad de una

empresa se deriva de su habilidad para
construr a menores costos y ms
rpidamente que los competidores las
competencias bsicas que originan
productos nuevos en el mercado.

Desde esta perspectiva, el diseo

estratgico es el proceso de identificar,
invertir en desarrollar, y explotar las
competencias bsicas de una empresa de
modo de lograr beneficios superiores.

Estrategias de Posicionamiento

Una empresa se puede posicionar para superar a

sus competidores al desarrollar una ventaja de
diferenciacin o una ventaja de costos que tienda a
aislarla de las cinco fuerzas.
Una empresa puede identificar un segmento en que
el impacto de las cinco fuerzas sea menos severo.
Aunque es ms difcil, una empresa puede tratar de
cambiar alguna de las cinco fuerzas, creando
costos de cambio, aplicando estrategias disuasivas
de entrada, o reduciendo el poder de compradores
o vendedores al integrarse parcialmente.

Segmentos de Mercado segn Precio y Calidad Percibida

Bajo

Precio Percibido
Alto
Premium

Alta

15-20%

Calidad
Percibida

Mejor Valor
50-60%

Baja
Baratos
10-15%

Oportunistas
5-10%

Generacin y Captura de Valor

Costos de uso
Costos
de transaccin
Valor
Generado

Excedente
del Consumidor
Valor
Percibido
Precio

Beneficio
de la Empresa
Valor
Costos
Capturado de transaccin
Costos
de produccin

Liderazgo en costos

La empresa compite en todos los

segmentos, pero su esfuerzo principal
se centra en disminur costos
operativos.

El producto es standard

El precio es igual o menor al de los

competidores.

Diferenciacin
Una verdadera estrategia de diferenciacin
requiere que la empresa:
compita en todos los segmentos
principales,
sea percibida como ofreciendo productos y
servicios superiores,
tenga una identidad de marca,
sea capaz de lograr un reconocimiento en
precio.

Foco o Nicho

La empresa se concentra en un
segmento y ofrece un producto
especializado.

Manteniendo estos requerimientos, la

empresa puede elegir diferenciarse
dentro del segmento o concentrarse en
reducir sus costos.

La seleccin de una estrategia de

posicionamiento requiere un
entendimiento profundo acerca del
mecanismo de creacin de valor.

Esto implica entender qu factores

influencian los costos, qu atributos
crean utilidad para el consumidor, y
cmo varan los drivers de costos y de
valor percibido en los diferentes
segmentos del mercado.

Drivers de Costos
Las empresas son una coleccin de
actividades, cada una influenciada por sus
propios drivers de costos.
Hay dos caminos para lograr una ventaja de
costos.
a) Controlar o explotar mejor que los
competidores los drivers clave dentro de
cada actividad.
b) Alterar las actividades en la cadena
vertical.

Drivers relacionados con tamao o

alcance

Economas de Escala
Economas de Alcance
Uso de Capacidad instalada

Drivers relacionados con

experiencia

Curva de Aprendizaje

Drivers independientes de
tamao, alcance o experiencia

Precio de insumos

Localizacin

Economas de densidad

Complejidad / enfoque

Eficiencia de procesos

Drivers relacionados con la

organizacin de las
transacciones

Organizacin de la cadena vertical

Arquitectura organizacional
(alineamiento de incentivos)

Drivers de Diferenciacin

El valor percibido depende de los atributos

que los consumidores valoran y de los
atributos que reducen los costos de uso y
transaccin del producto.

Identificar las fuentes de valor percibido

implica identificar quines son los
compradores potenciales, entender cmo
usaran el producto o servicio, y descubrir
cules de sus necesidades son atendidas
por el producto de la empresa.

Drivers relacionados con

caractersticas fsicas del
producto

Desempeo

Calidad

Esttica

Durabilidad

Facilidad de instalacin y operacin.

Drivers relacionados con servicios

o bienes
complementarios

Servicio post-venta

Repuestos

Garantas o contratos de mantenimiento

Calidad de las instalaciones de servicio

y reparacin.

Drivers relacionados con la

venta o entrega del
producto

Velocidad y puntualidad

Disponibilidad y atractivo de las

condiciones de venta

Localizacin del vendedor

Calidad del asesoramiento tcnico preventa.

Drivers relacionados con

caractersticas que afecten las
percepciones del consumidor

Reputacin

Percepcin de estabilidad financiera

Base instalada

Imagen subjetiva

La estrategia de posicionamiento de una

empresa debiera ser consistente con sus
recursos especficos y competencias bsicas.

Lo importante no es ofrecer el mayor valor o el

menor costo sino la mayor diferencia entre
ambos componentes, de modo de estar en
buena posicin de brindar excedente del
consumidor.

Cuanto mayor sea la sensibilidad a precio o

mayor sea la sensibilidad a la calidad de los
consumidores, mayores sern los beneficios de
estrategias en el extremo del espectro.

Ventaja competitiva basada en

costos
1- Hay economas de escala y aprendizaje
potencialmente significativas no explotadas

Estrategias que apunten a aumentar cuota de

mercado darn una ventaja de costos que rivales
ms chicas y menos experimentadas no podrn
alcanzar.

Si el mercado est en crecimiento cabe la

posibilidad que otras empresas puedan lograr la
misma posicin de costos.

Ventaja competitiva basada en

costos
2- La naturaleza del producto limita las
oportunidades para mejorar el valor
percibido (commodities).

En esta situacin hay ms oportunidades de

crear valor disminuyendo el costo que tratando
de aumentar el valor percibido.

Hay que tener presente que los atributos de

diferenciacin no se limitan al producto sino
tambin a ubicacin, logstica o servicio postventa.

Ventaja competitiva basada en

costos
3 - Los consumidores son sensibles al
precio y no pagarn un sobreprecio por
mejoras en calidad, desempeo o
imagen.

Ventaja competitiva basada en

costos
4 - El producto es un producto de bsqueda

En un producto de bsqueda el consumidor

puede evaluar los atributos del producto al
momento de la compra.
Si los compradores pueden discernir entre
diferentes ofertas, tambin pueden hacerlo los
competidores.
En estas circunstancias, lo mejor que puede
hacer la empresa es mantener los costos por
debajo de los competidores y copiar las iniciativas
exitosas.

Ventaja competitiva basada en

Diferenciacin
1 - El consumidor tpico est dispuesto a

pagar un premio por atributos que

aumenten el valor percibido.
2 - Hay economas de escala o aprendizaje

que ya estn siendo explotadas.

3 - El producto es un bien de experiencia.

Diferenciacin Vertical y
Diferenciacin Horizontal

Hay diferenciacin vertical cuando un

producto es sin ambiguedad mejor o peor que
los productos competidores en todos los
atributos de diferenciacin relevantes.

Hay diferenciacin horizontal cuando a

igualdad de precios algunos (no todos)
consumidores prefieren el producto de una
empresa a productos de la competencia.

La diferenciacin horizontal tiende a ser

fuerte cuando los consumidores no tienen
preferencias uniformes y ponderan varios
atributos al evaluar el valor global de un
producto (bienes de consumo).

La diferenciacin horizontal tiende a ser

dbil cuando el producto es simple y
solamente algunos atributos fcilmente
priorizables tienen importancia en la
decisin de compra (bienes industriales).

Elasticidad y Estrategia

Cuando hay diferenciacin horizontal,

la elasticidad precio dirigida a la
empresa se convierte en un aspecto
clave en la determinacin de la
estrategia para capturar valor a partir
de su ventaja competitiva.

Elasticidad y Estrategia de Captura de

Valor
Tipo de ventaja competitiva
Costo
Diferenciacin

Alta
elasticidad
precio

Ganancia de cuota

Prdida de cuota

ms que proporcional

ms que proporcional

a reduccin de precios

a aumento de precios

(diferenciacin horizontal Buscar cuota a travs de Buscar cuota mediante

debil)

agresividad en precios

paridad en precios explotando

ventajas de diferenciacin

Baja
elasticidad
precio

Ganancia de cuota
menos que proporcional

Prdida de cuota
menos que proporcional

a reduccin de precios
a aumento de precios
(diferenciacin horizontal Buscar margen mediante Buscar margen mediante
fuerte)
paridad en precios
aumento de precios

Explotando una Ventaja de

Costos

Si una empresa tiene una ventaja de

costos y percibe una elasticidad precio
baja (por ejemplo porque la diferenciacin
horizontal es fuerte), es improbable que
una reduccin de precios le permita
aumentar significativamente su cuota de
mercado.

Explotando una Ventaja de

Costos

Cuando hay diferenciacin horizontal

fuerte, la manera ptima de explotar
una ventaja de costos es mediante una
estrategia de margen: mantener
paridad de precio con los competidores
buscando mayores margenes en vez
de mayor cuota.

Explotando una Ventaja de

Costos

Cuando una empresa que tiene una

ventaja en costos enfrente una
elasticidad precio alta (diferenciacin
horizontal dbil), rebajas de precios
llevarn a aumentos ms que
proporcionales de cuota.

Explotando una Ventaja de

Costos

Cuando hay baja diferenciacin

horizontal, a la empresa le conviene
explotar su ventaja de costos a travs
de una estrategia de aumentar
participacin de mercado.

Explotando una ventaja de

Diferenciacin

Cuando una empresa tiene una ventaja

de diferenciacin en un mercado con
consumidores sensibles a precio, una
suba de precio aunque sea modesta
puede anular la capacidad de capturar
cuota que la ventaja de diferenciacin
debiera permitir.

Explotando una ventaja de

Diferenciacin

Cuando los consumidores son

sensibles al precio, la estrategia ms
conveniente consiste en buscar un
aumento de cuota sin desviarse
apreciablemente de la paridad de
precio en relacin a los competidores.

Explotando una ventaja de

Diferenciacin
Cuando una empresa que tiene
ventajas de diferenciacin sirve a
consumidores poco sensibles al precio,
un aumento de precios para capturar el
valor adicional generado no tendr un
impacto proporcional sobre la reduccin
de cuota de mercado.

En este caso sera recomendable

implementar una estrategia de margen.

Estrategia y Reaccin de
Competidores

Las expectativas respecto a las posibles

reacciones de los competidores pueden alterar
estas recomendaciones generales.
En mercados con consumidores sensibles al
precio, una estrategia que busque aumentar
cuota mediante la reduccin de precios sera
atractiva si los precios de los competidores no
cambiaran, pero sera poco atractiva si los
competidores ajustaran sus precios
rpidamente.

Retornos de las estrategias

genricas
El retorno proveniente de adoptar alguna de las
estrategias genricas variar dependiendo de:

momento en que la empresa haya ingresado

en la industria,

posicionamiento y recursos actuales,

estructura actual de la industria,

naturaleza de las fuerzas que guan la

evolucin de la industria.

Implicancias de la estrategia genrica

sobre el apalancamiento: Diferenciacin

Una estrategia de diferenciacin enfatiza

producto y promocin.

Los canales pueden jugar un papel

auxiliar, complementando el producto.

Los precios deben ser mayores que el

promedio del mercado, pues solo de esa
manera se pueden justificar las
inversiones necesarias para mantener la
diferenciacin.

A medida que el mercado y la tecnologa

maduran, hay lugar para tpicamente dos y
no ms de cuatro empresas diferenciadas en
una industria.

Esto se debe a que son pocas las empresas

que pueden entrar en el conjunto reconocido
por el consumidor.

La importancia de entrar en la cabeza del

consumidor es una razn por la cual
empresas que producen bienes de consumo
dan tanta importancia a la publicidad y
promocin.

Los retornos provenientes de seguir una

estrategia de diferenciacin son pobres a
menos que la empresa haya sido un
ingresante temprano y que tenga algo que la
diferencie en tecnologa o posicin en el
mercado.

La empresa que no haya conseguido ese

reconocimiento debera concentrar sus
esfuerzos en ocupar nichos, o elegir la va
ms riesgosa de obtener el liderazgo de
costos.

Implicancias de la estrategia genrica

sobre el apalancamiento: Lider de Costos

El liderazgo de costos enfatiza la dimensin

precio, y en menor medida, canal.

El producto debe disearse para cumplir con

las especificaciones standard al mnimo costo.

La dimensin clave es el precio, se debe

guardar un delicado umbral entre el precio
propio y el del competidor diferenciado, y al
mismo tiempo entre el precio propio y el de los
competidores de menor calidad.

Una estrategia de liderazgo en costos es

riesgosa porque por necesidad se ve
restringida a fijar sus precios por debajo del
productor diferenciado.

Un productor diferenciado, ya sea mediante

inversiones tendientes a ese fin o por
cambios en el diseo del producto o proceso,
puede lograr bajar sus costos a niveles
comparables manteniendo la imagen de
diferenciacin, y de este modo aumentar su
participacin en el mercado sin reducir su
rentabilidad.

En una determinada industria madura,

habr dos o tres empresas
diferenciadas y un productor de mnimo
costo.
El resto tiene que tratar de focalizar su
accionar en nichos / segmentos
defendibles.
Esfuerzos por parte de entrantes
tardos en diferenciarse o liderar en
costos son en general infructuosos.
Esto no quiere decir que no sea factible
encontrar nichos viables.

Implicancias de la estrategia genrica

sobre el apalancamiento: Foco

Las estrategias de foco normalmente se

agrupan alrededor de las dimensiones
producto o promocin en el caso de quienes
apuntan a los segmentos superiores, o precio
y canal en el caso de los que apuntan a
segmentos inferiores.

La clave es la consistencia entre todos los

componentes de la posicin competitiva.

Para que una estrategia de foco / nicho sea

viable, la empresa debe haber llegado a las
siguientes conclusiones:

que las necesidades de los consumidores en

ese nicho son diferentes,

que hay suficientes consumidores,

que no va a perder los consumidores a

manos de empresas persiguiendo estrategias
de diferenciacin o liderazgo de costo.

Barreras de Movilidad

Las barreras de movilidad son

conceptualmente similares a las
barreras de entrada.

La diferencia consiste en que las

barreras de movilidad separan a
empresas que ya estn en la industria.

Las barreras de movilidad tienen su

origen en factores que crean asimetras
de costos entre grupos de empresas.

Fuentes de Asimetra de Costos

Costos directos de entrada: tales como

cambios de diseo, costos de manufactura,
costos de canal, gastos de promocin.
Costos indirectos de entrada: tales como
costos impuestos en la lnea completa de
producto debido a la necesidad de
racionalizar precios y prevenir arbitrage.
Condiciones especiales que favorezcan a los
jugadores establecidos (regulaciones) o
mayor flexibilidad para satisfacer
rpidamente demandas del cliente, o diseo
exclusivo.

A igualdad de otros factores, las reas

de mercado rodeadas de barreras de
movilidad significativas son ms
atractivas.

Sin esas barreras, empresas que sigan

estrategias de diferenciacin o de
liderazgo de costos podran entrar a un
nicho una vez que ste se demuestre
atractivo, dominando a los jugadores
establecidos ms pequeos.

A igualdad de otros factores, aquellos

segmentos de mercado que requieran
cambios significativos en el producto y/o el
canal sern preferibles a aquellos que
demanden cambios en promocin y precio.

Producto y canal proveen mejor proteccin

como barreras de movilidad, ya que imponen
costos directos a los nuevos competidores.

El producto y el precio son claves para

determinar si una estrategia de foco ser
capaz de atraer el nmero correcto de
clientes.

Un terreno llano no tiene barreras de movilidad

(ausencia de discontinuidades en las
caractersticas de costos de la industria que se
originen ya sea en la naturaleza de la
tecnologa, los requerimientos de distribucin, y
otras caractersticas de la industria o el
mercado).

Un terreno llano lleva a un conflicto de desgaste,

es difcil que las participaciones de mercado
cambien, stas se mantienen en base a fuertes
esfuerzos en promocin y ventas. Ninguna
variable competitiva provee un apalancamiento
considerable y cualquier ganancia de
participacin requiere de un fuerte esfuerzo.

La asimetra de las barreras puede restringir

considerablemente la flexibilidad estratgica
y de precios, dependiendo del tamao
relativo de las empresas en ambos grupos:

La altura percibida de las barreras de

movilidad es funcin del atractivo del
segmento y de los recursos disponibles.

Si las empresas defensoras son mayores que

las potenciales entrantes, stos pueden ser
disuadidos de entrar dados los mayores
recursos de los jugadores establecidos.

Si los entrantes pueden competir con

costos marginales muy bajos, a las
empresas defensoras no les queda ms
remedio que contraatacar en el terreno de
los atacantes aunque tengan desventajas
de costos. Defender el terreno propio
mediante reducciones de precios es ms
daino para el defensor que para el
atacante.

Si los potenciales entrantes son mayores que

los defensores, los defensores tienen tres
salidas: fusionarse, coexistir, o salir.
Fusionarse puede ser atractivo en las
etapas iniciales, cuando los entrantes
pueden estar dispuestos a pagar un premio
elevado.
La coexistencia requiere que las empresas

en el grupo defensor sean capaces de erigir

barreras de movilidad ms elevadas y eviten
la confrontacin directa.

Mapa Estructura - Posicin

Un mapa de EstructuraPosicin bien construdo :

muestra cmo se agrupan los participantes en

una industria en trminos de grupos estratgicos

destaca las fuerzas econmicas que separan a

los grupos

ayuda a identificar las barreras que pueden

restringir la maniobra o influenciar el retorno
proveniente de una accin propia.

ayuda a identificar las razones por las cuales

determinadas reas del mercado estn mejor
protegidas de competidores externos e internos

Los grupos estratgicos tienen su origen en

las etapas iniciales de la industria, cuando los
participantes hacen inversiones y definen
estructuras de funcionamiento basados en
sus expectativas acerca de la posible
evolucin de la industria.

Estas decisiones iniciales crean una serie de

condicionamientos para decisiones
posteriores.

Cualquier cambio posterior en las

condiciones del medio puede crear
oportunidades para el surgimiento /
desplazamiento de diferentes grupos
estratgicos, pues estos cambios afectan de
diversa manera a los diferentes grupos.

La rivalidad en la industria puede llevar a

inversiones estratgicas que acenten las
diferencias entre grupos.

Grupos Estratgicos Acopio

Gama de
Servicios
F

Alto

B
Medio

C
A

Bajo

E
Bajo

Medio

Alto

Escala /
Respaldo

Construccin de un mapa Estructura Posicin

1. Definir la cobertura del mercado en

base a las necesidades del consumidor,
ms que en base a los productos o
capacidades ofrecidos por la industria.

2. Identificar las dimensiones de

maniobra principales bajo las cuales se
puede clasificar a los participantes.

3. Definir grupos estratgicos segn

varias combinaciones de dimensiones
clave.

Dentro de cada grupo, las empresas deberan

tener estrategias, enfoques y resultados
aproximadamente similares.
Se deben elegir las dimensiones de maniobra que
generen intuiciones estratgicas, para proceder
luego a analizar la estabilidad de los grupos,
tanto actual como prevista.

4. Analizar la rivalidad entre grupos e

identificar barreras de movilidad.

Si no hay competencia directa entre empresas

en diferentes grupos esto se debe a que
existen barreras a la movilidad.
Estas barreras estn relacionadas con
desventajas de costos que enfrenta el posible
entrante a un segmento.

5. Analizar maneras de evitar o

aumentar barreras de movilidad

Suponiendo que la empresa est posicionada

en un grupo atractivo: qu se puede hacer
para crear barreras de entrada / movilidad?.

Si se est fuera de un grupo deseable: qu

enfoques son los ms promisorios para
superar las barreras de movilidad?, qu
tcticas es probable que adopten los
jugadores establecidos para aumentar las
barreras de movilidad?.

Posicin Competitiva

La posicin competitiva es un ndice de la

capacidad de la empresa para influenciar o
cambiar los trminos de la competencia.
Trminos de la Competencia
Dimensiones de posicionamiento en las que
se compite.
Estabilidad en cuanto al empleo de estas
dimensiones por parte de los jugadores
Intensidad de la competencia en estas
dimensiones

Factores que intervienen en

Posicin Competitiva
Cuota de mercado
Liderazgo tecnolgico
Posicin e identidad de marca
Posicionamiento relativo en costos
Grado de control de los canales.

Posicin Competitiva y
Apalancamiento

El retorno en trminos de cuota de mercado y

ganancias resultante de actuar en alguna
dimensin de maniobra va a depender en gran
medida de si la empresa est posicionada
como lder, seguidora o en un nicho.

Al limitar el apalancamiento, la posicin

competitiva limita las opciones estratgicas
disponibles para la empresa.

Las limitaciones se hacen ms aparentes a

medida que la industria evoluciona.

Posicin competitiva y Libertad de Maniobra

Dimensin de
maniobra
Mercado
objetivo
Producto:
Extensin
de lnea
Producto:
Lanzamiento
Distribucin:
Trminos
y condiciones
Distribucin:
Gastos de ventas

Posicin competitiva
Lderes
Conflicto
Suma cero
limitado
Necesidad
de mantener
limitado el conflicto
Necesidad de Lmites internos
controlar rivalidad
posible
evitar flanqueo canibalizacin
Variable clave
en reforzar
patrones
Limitado por
efecto paraguas

Seguidores
Conflicto
Suma cero
limitado
Necesidad
de crear o
mantener nicho
Limitado por
posicionamiento
del lder
Seguir al lder

Lmite hacia
abajo para evitar
conflicto directo
Flexibilidad Limitado por
recursos
propios

Posicin competitiva y Libertad de

Maniobra

Dimensin de
maniobra
Promocin:
Nivel y tipo

Posicin competitiva
Lderes
Conflicto
Suma cero
limitado
Limitado hacia
abajo por requerimientos
de control

Promocin:
Frecuencia
Precio:
Limitado
Estructura y
hacia abajo
frecuencia de cambios
Complementos Flexibilidad
y apoyo

Seguidores
Conflicto
Suma cero
limitado
Seguir al lder

Flexibilidad

Limitada por
acciones del
agresor

Permanecer
dentro de patrones
fijados por lder

Cmo modificar el apalancamiento

1 Modificar la posicin competitiva

Compra de otras empresas con el objetivo de

consolidar la industria.

Alianzas estratgicas.

Introduciendo una discontinuidad tecnolgica

que altere radicalmente la estructura de la
industria.

Recalentando la competencia mediante el

incremento de capacidad instalada (buscando
forzar la salida de los ms chicos).

Cmo modificar el apalancamiento

2 - Modificar trminos de competencia

Atacar los vacos de precios.

Cambiar los canales o consolidar canales

Incrementar la intensidad de la competencia

(aquellos rivales que son menos giles o no
cuentan con los recursos suficientes son dejados
atrs).

Cambiar la relacin precio / valor percibido.