Ciclo de Vida das

Organizaes
Trabalho em Equipe

"Aprender a nica coisa de

que a mente nunca se cansa,
nunca tem medo e nunca se
arrepende"
Leonardo da Vinci
www.vision.com.br

As pessoas devem estar

capacitadas para serem
recebidas pelo mercado.
Pessoas vendem competncias .
Empresas e o Mercado
compram competncias.

ALTO Comprometimento

BAIXO Comprometimento

Perfil de caractersticas de profissionais

MANTER
DESENVOLVER
(mantenedores e

(empreendedores, fazem

seguidores)

acontecer)

MOTIVAR

RUA / DESLIGAR

(incgnitas)

(problemas)

BAIXO Potencial

ALTO Potencial

I - Ciclo de Vida das Organizaes

II - Trabalho de Equipe

Tpicos:

-Ciclo de vida das organizaes (fase 1, fase 2 fase 3);

-Liderana e Administrao dentro das fases;
-As 5 prticas de comportamento da liderana
caracterstica;
-Trabalho de equipe;
-Caractersticas das equipes de alto
desempenho;
-Estgios das equipes de alto desempenho.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

A necessidade da compreenso da
metfora
da
Organizao
como
um
organismo vivo tem-se revelado como um
fator fundamental para a eficcia do
desempenho do gestor. Segundo este
modelo probabilstico, a organizao nasce,
cresce, atinge sua maturidade, e pode vir a
morrer se a liderana no estiver
permanentemente preocupada em romper
com a tendncia natural de acomodar-se e
de "no mexer em time que est ganhando.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

1- CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAES
Lucro
Complexidade
Desempenho

Nova Viso Estratgica

Fase 1
Inovao

Fase 2
Fase 3
Maturao e Estabilidade Declnio

Sucesso no gera sucesso.

Sucesso gera erros.
Erros geram sucessos!

Recursos,
Tempo, Energia
(George Ainsworth-Land)

I - Ciclo de Vida das Organizaes

2 - LIDERANA E ADMINISTRAO.
Para transformar uma viso em realidade preciso ter a mente de
administrador e a alma de lder.
Craig R. Hickman
O Lder tem uma viso voltada para o Futuro, imaginando cenrios futuros.
O Lder conquista o apoio dos outros, atraindo pessoas para propsitos comuns.
AS PESSOAS S VO ATRS DA BOA!
Que caractersticas os seguidores esperam de seus lderes:
87%
Honestidade
71%
Progressista
68%
Inspirador
58%
Competncia
49%
Justia
46%
Solidrio
Que lderes queremos?
A maioria de ns quer lderes que sejam honestos, com viso, inspiradores e competentes.
Em resumo:

QUEREMOS LDERES QUE TENHAM CREDIBILIDADE E SENSO DE DIREO.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

2 - LIDERANA E ADMINISTRAO.
Administrar Planejar e Assumir Responsabilidades

-Nas organizaes deve ser evitado o proselitismo poltico, religioso...

-Cuidado com o efeito Halo aurola.
-Ateno as necessidades individuais.
-Prticas e comportamentos de Liderana.
-Buscar oportunidades de confrontar e mudar o STATUS QUO.

-Classificao dos desafios ao diante do Processo:

-Classe 1 Os que podemos enfrentar agora.
-Classe 2 Os que podemos influenciar agora.
-Classe 3 Os no podemos fazer nada a respeito agora.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

2 - LIDERANA E ADMINISTRAO.

Liderana a arte de fazer com que

os outros desejem fazer algo que
voc est convencido que deva ser
feito.

Liderana
Sociedade dos Poetas Mortos
Quando o carismtico professor
de ingls John Keating (o vencedor do
Oscar, Robin Williams) chega para
lecionar num rgido colgio para
rapazes, seus mtodos de ensino pouco
convencionais transformam a rotina do
currculo tradicional e arcaico.
Com humor e sabedoria,
Keating inspira seus alunos a seguirem
seus prprios sonhos e a viverem vidas
extraordinrias.
Sociedade dos Poetas Mortos,
um dos mais comoventes campees de
bilheteria dos ltimos anos, emocionou
o pblico e a crtica com seus
desempenhos brilhantes, sua histria
arrebatadora e sua grande produo.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

2 - LIDERANA E ADMINISTRAO.
Lucro
Complexidade
Desempenho

ADMINISTRAO
Descobre-se o Modelo de Sucesso

SENTIMENTOS

Realizao, Auto-estima

LIDERANA

SENTIMENTOS

Viso Estratgica

Entusiasmo, Engajamento

SENTIMENTOS
Medo, Ansiedade, Angustia

LIDERANA
Pioneirismo
Lder Carismtico
Empreendedor

Recursos, Tempo, Energia

Fase 1

Fase 2

Fase 3

I - Ciclo de Vida das Organizaes

LIDERANA E ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
O desenvolvimento da capacidade de compreender os
elementos-chave da organizao:
TRABALHO, PESSOAS, TECNOLOGIA, e
INFORMAO, e a importncia da sua
interdependncia e adequao, para que a
organizao possa atender da melhor forma
possvel a necessidade dos seus CLIENTES
e aproveitar os desafios e oportunidades do
meio AMBIENTE, um dos fatores crticos
do sucesso gerencial. Esta habilidade
fundamental para maximizar a utilizao
dos recursos e aumentar a capacidade
competitiva da instituio.
instituio

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS
DA LIDERANA.

-DESAFIAR O PROCESSO.
-INSPIRAR UMA VISO COMPARTILHADA.
-CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.
-MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.
-ENCORAJAR AS EMOES.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS
DA LIDERANA.
Lucro
Complexidade
Desempenho

Comportamento de

LIDERANA
Modelar
Encorajar as Emoes

Comportamento de

LIDERANA

Comportamento de

LIDERANA

Desafiar
Capacitar
Inspirar uma Viso

Fase 1

Desafiar
Capacitar
Inspirar uma Viso

Fase 2

Recursos, Tempo, Energia

Fase 3

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANA.

1- DESAFIAR O PROCESSO.
Entendimento:
.Ter iniciativa prpria;
.No aceitar passivamente conceitos estabelecidos, ter cultura questionadora;
.Ser Pr-ativo;
.Assumir riscos calculados.
Comportamento a ser observado:
.No ser acomodado;
.Ser ousado, destemido;
.Inovar, propor novas idias;
.promoo de debates, abertura a sugestes;
.Sinrgico.
Prticas organizacionais:
.Times;
.Gerenciamento de desempenho;
.Pesquisa de clima;
.Cursos de desenvolvimento Gerencial/Superviso;
.Reunies de Anlise Crtica.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANA.

2 INSPIRAR UMA VISO COMPARTILHADA.

Entendimento:
.Montar possveis cenrios;
.Criar viso de futuro;
.Formular estratgias ou planos de ao;
.Compartilhar a viso;
.Contagiar as pessoas atravs de linguagem acessvel.
Comportamento a ser observado:
.Reunies dedicadas a compartilhar a viso de futuro e/ou acompanhar estratgias;
.Dimensionar tempo dedicado a viso;
.Conectar o futuro do setor com a viso da empresa;
.Delegar estratgias.
Prticas organizacionais:
.Reunies peridicas para divulgar estratgias;
.Premiao;
.Sistema de informao interna.

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANA.

3 CAPACITAR OS OUTROS A AGIR.

Entendimento:
.Criar;
.Estimular;
.Educar e treinar..
Comportamento a ser observado:
.Transparncia;
.Coerncia;
.Confiana;
.Saber ouvir;
.Delegar;
.Criar programa de treinamento.
Prticas organizacionais:
.Participao no programa de desenvolvimento individual;
.Ciclo de palestras

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANA.

4 MODELAR O CAMINHO PELO EXEMPLO.

Entendimento:
.Se deixar conhecer;
.Coerncia entre o discurso e a prtica;
.Planejamento e acompanhamento dos objetivos.
Comportamento a ser observado:
.Expor seus valores e crenas;
.Ser tico;
.Planejar, acompanhar, avaliar os objetivos (macros e especficos).
Prticas organizacionais:
.Programa de Desenvolvimento de Equipe com suporte psicolgico;
.Cdigo de tica;
.Gesto pela Qualidade Total.

Max Gehringer

I - Ciclo de Vida das Organizaes

3 - AS CINCO PRTICAS E COMPORTAMENTOS DA LIDERANA.

5 ENCORAJAR AS EMOES.
Entendimento:
.Ter a capacidade de reconhecer o desempenho das pessoas;
.Motivar as pessoas;
.Valorizar as pessoas, faz-las sentir-se parte da organizao.
Comportamento a ser observado:
.Dar feedback sincero e de forma contnua;
.Conhecer as necessidades e dar estmulo adequado a cada membro;
.Divulgar e comemorar as conquistas;
.Acompanhar o trabalho e desenvolvimento das pessoas. Conceder elogios;
.Fornecer os recursos necessrios s pessoas para a realizao de seu trabalho.
Prticas organizacionais:
.Bnus por desempenho;
.Participao nos lucros e resultados;
.Valorizao da carreira tcnica;
.Elogio Formal.

II - Trabalho em Equipe
4 - TRABALHO DE EQUIPE
Equipe
Grupo de pessoas com alto grau de interdependncia,
voltado para a consecuo de uma meta ou concluso de uma tarefa.
Glenn Paker.

Equipe Funcional
A equipe funcional clssica formada por um chefe e seus subordinados diretos.
A pirmide a forma mais comum.

Equipe Interfuncional/Multidisciplinar
Grupo de pessoas com propsitos claros (TASK FORCE).

Trabalho de Equipe
Grupo de pessoas trabalhando em conjunto para alcanar um objetivo comum,
atravs de decises compartilhadas.

Equipes Auto-Gerencivel
Deve possuir um compromisso extremamente forte.

Elton Mayo (1880-1949)

Cientista
Cientista social
social australiano
australiano emigrado
emigrado para
para os
os Estados
Estados
Unidos.
Unidos.
Professor
Professor ee diretor
diretor de
de pesquisa
pesquisa da
da Escola
Escola de
de Administrao
Administrao
de
de Empresas
Empresas de
de Harvard.
Harvard.
Fundador
Fundador do
do Movimento
Movimento das
das Relaes
Relaes Humanas
Humanas ee da
da
Sociologia
Sociologia Industrial
Industrial .. considerado
considerado O
O pai
pai das
das Relaes
Relaes
Humanas.
Humanas.
Baseado
Baseado na
na sua
sua experincia
experincia em
em Hawthorne
Hawthorne escreveu:
escreveu: The
The
Humam
Humam Problems
Problems of
of an
an Industrial
Industrial Civilization
Civilization (1933),
(1933), The
The
Social
Social Problems
Problems of
of an
an Industrial
Industrial Civilization
Civilization (1945)
(1945) ee The
The
Political
Political Problem
Problem of
of an
an Industrial
Industrial Civilization
Civilization (1947).
(1947).
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Caso Hawthorne (1927-1932)

Pesquisa
Pesquisadesenvolvida
desenvolvidapor
porElton
EltonMayo
Mayona
nafbrica
fbricada
daWestern
Western
Electric
Company,
situada
no
bairro
Hawthorne
em
ChicagoElectric Company, situada no bairro Hawthorne em Chicago- ILILUSA,.
USA,.
Objetivo
Objetivoda
dapesquisa
pesquisaera
eraencontrar
encontraruma
umarelao
relaoentre
entre
produtividade
e
condies
fsicas
do
trabalho
(luminosidade,
produtividade e condies fsicas do trabalho (luminosidade,
fadiga,
fadiga,etc)
etc)
FASES
FASESDE
DEANLISE:
ANLISE:
Primera
Primerafase
fase(1927):
(1927): realizado
realizadocom
comoperrias
operriasdivididas
divididas em
emdois
dois
grupos,
procurou-se
estudar
a
influncia
da
iluminao.
grupos, procurou-se estudar a influncia da iluminao.
Segunda
Segundafase
fase(Abril
(Abril1927):
1927): realizado
realizadocom
com66operrias
operrias
submetidas
a
condies
especiais
de
trabalho
submetidas a condies especiais de trabalhocomo
comovariaes
variaes
de
perodos
de
descanso
e
horrios
flexveis.
de perodos de descanso e horrios flexveis.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Caso Hawthorne (1927-1932)

TERCEIRA
TERCEIRA FASE
FASE (1928):
(1928): programa
programa de
de entrevistas
entrevistas

atravs
atravs da
da qual
qual pretendia-se
pretendia-se obter
obter maiores
maiores cinformaes
cinformaes
sobre
sobre as
as atitudes
atitudes ee sentimentos
sentimentos dos
dos trabalhadores.
trabalhadores.

Em
Em 1931
1931 atravs
atravs de
de entrevista
entrevista no
no diretiva,
diretiva, onde
onde oo
operrio
operrio expressava-se
expressava-se livremente,
livremente, revelou-se
revelou-se aa existncia
existncia
de
de grupos
grupos informais.
informais.

QUARTA
QUARTAFASE
FASE (1931(1931- 1932):
1932): O
O objetivo
objetivo foi
foi analizar
analizar aa

organizao
organizao informal
informal dos
dos operrios
operrios ee sua
sua relao
relao com
com aa
organizao
organizao formal
formal da
da empresa.
empresa.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Caso Hawthorne (1927-1932)

Embora
Embora haja
haja algumas
algumas restries
restries
metodolgicas,
metodolgicas, os
os estudos
estudos de
de Hawthorne
Hawthorne
so
so aa fundamentao
fundamentao histrica
histrica mais
mais
importante
importante quanto
quanto ao
ao conhecimento
conhecimento do
do
comportamento
comportamento humano
humano nas
nas
organizaes.
organizaes.
Chiavenato
Chiavenato
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Conclues do Caso Hawthorne

O
Otrabalho
trabalhouma
umaatividade
atividadegrupal.
grupal.
O
Onvel
nvelde
deproduo
produotem
temmaior
maiorinfluncia
influnciadas
dasnormas
normasdo
dogrupo
grupoque
que
dos
incentivos
fsicos
ou
fisiolgicos.
dos incentivos fsicos ou fisiolgicos.
O
Ocomportamento
comportamentodos
dosempregados
empregadossofre
sofreuma
umaenorme
enormeinfluncia
influncia
das
dasnormas
normaseevalores
valoresdesenvolvidos
desenvolvidospelo
pelogrupo.
grupo.
AAmaior
maiorintegrao
integraosocial
socialdentro
dentrodo
dogrupo
grupode
detrabalho,
trabalho,maior
maioraa
disposio
disposiode
deproduzir.
produzir.
Mais
Maisimportante
importante que
queoo incentivo
incentivo econmico
econmicoaanecessidade
necessidadede
de
reconhecimento
reconhecimentoeeaprovao
aprovaosocial
socialque
queinflunciam
influnciam
decissivamente
decissivamentemotivao
motivaodo
dotrabalhador.
trabalhador.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Conclues do Caso Hawthorne

O
O moral
moral do
do trabalhador
trabalhador influenciado
influenciado pela
pela natureza
natureza do
do
trabalho.
trabalho.
O
O administrador
administrador deve
deve ser
ser treinado
treinado para
para desenvolver
desenvolver
sensibilidade
sensibilidade ee percepo
percepo para
para comprender
comprender as
as pessoas.
pessoas.
AAempresa
empresa passou
passou aa ser
ser vista
vista como
como um
um conjunto
conjunto de
de grupos
grupos
sociais
sociais informais.
informais.
Surgiu
Surgiu oo papel
papel do
do lder
lder facilitar
facilitar aa relao
relao das
das pessoas
pessoas ee
orientar
orientar oo grupo
grupo aa alcanar
alcanar os
os objetivos
objetivos da
da organizao.
organizao.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

Outras consideraes...
AAescola
escola de
de Relaes
Relaes Humanas
Humanas acentua
acentua os
os elementos
elementos
emocionais,
emocionais, no
no -- planejados
planejados ee irracionais
irracionais do
do
comportamento
comportamento na
na organizao,
organizao, descobriu
descobriu oo significado,
significado,
para
para aa organizao,
organizao, da
da amizade
amizade ee do
do agrupamento
agrupamento social
social
dos
dos trabalhadores.
trabalhadores.
Indicou
Indicou aa importncia
importncia da
da liderana,
liderana, da
da comunicao
comunicao ee da
da
participao
participao emocional
emocional na
na organizao.
organizao.
AApartir
partir dessas
dessas observaes,
observaes, criou-se
criou-se oo conceito
conceito de
de
organizao
organizao informal.
informal.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1979

II - Trabalho em Equipe
5 - CARACTERSTICAS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Equipes de Alto Desempenho possuem:

.Viso e Senso de propsito;
.Comunicao aberta;
.Confiana e respeito mtuo;
.Liderana compartilhada;
.Procedimentos de trabalho eficazes;
.Criao a partir das diferenas;
.Capacidade de adaptao e flexibilidade;
.Aprendizagem contnua.

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

-Formao
-Tumulto
-Normalidade
-Desempenho
-Acomodao
-Transformao

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Formao:
Idias imprecisas
Viso comum no desenvolvida
Senso de propsito no compartilhado
Comunicao cautelosa
Baixo nvel de confiana
Ausncia de procedimentos
Baixa conscincia das diferenas
Baixa flexibilidade
Potencial de aprendizagem individual

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Tumulto:
Ausncia de consenso
Conflitos sobre objetivos
Procura de um estilo de trabalho
Comunicao mais aberta
Tomada de conscincia das diferenas
Estabelecimento de prticas
Enfrentamento de conflitos
Potencial de aprendizagem da equipe

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Normalidade:
Consenso sobre uma viso
Clarificao dos objetivos
Comunicao aberta
Fortalecimento da confiana
Aceitao das lideranas
Estabelecimento de procedimentos
Aceitao das diferenas de talentos, habilidades e estilos
Potencial de aprendizagem organizacional

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Desempenho:
Senso de propsito
Comunicao aberta
Confiana e respeito mtuo
Liderana compartilhada
Procedimento de trabalho eficazes
Criao a partir das diferenas
Adaptabilidade e flexibilidade
Aprendizagem contnua

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Acomodao:
Enfraquecimento do propsito
Menor motivao pela viso
Auto-confiana exagerada (arrogncia)
Choques de lideranas
Perda de eficcia dos procedimentos
Acirramento das diferenas (conflitos)
Mudanas presas ao antigo padro
Acomodao

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO

Transformao:
Mudana do propsito
Rediscusso da viso e dos objetivos
Recuperao da auto-estima
Desenvolvimento de novas lideranas
Rediscusso dos procedimentos
Compartilhamento das diferenas
olhar para alm da estrutura e do contexto
renovao da equipe

II - Trabalho em Equipe
6 - ESTGIOS DAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Lucro
Complexidade
Desempenho

Acomodao

Desempenho

Transformao
Nova Viso Estratgica

Normalidade
Tumulto
Formao
Recursos, Tempo, Energia

Fase 1
Inovao

Fase 2
Maturao e Estabilidade

Fase 3
Declnio
(George Ainsworth-Land)

Observaes Finais:
A AGILIDADE ESTRATGICA mais importante que a prpria
estratgia....
A habilidade das empresas em fazer dinheiro est mais relacionada
com a CAPACIDADE DE TRANSFORMAO PERMANENTE do que
com o domnio da estratgia correta
Francis J. Gouillart
A VELOCIDADE DA MUDANA no vai diminuir no futuro prximo.
Ao contrrio, a concorrncia na maioria dos setores provavelmente
s vai aumentar nas prximas dcadas
John P. Kotter

Trabalho em Grupo
1) Descrever uma organizao, citando sua principal
atividade, histrico, localizao geogrfica, o mercado,
pelo menos um processo envolvendo trabalho em
equipe.
2) Com base na descrio da organizao, fazer uma
avaliao do modelo de orientao empresarial adotada
pela organizao. Cite pontos fortes do modelo adotado
e sugira melhorias.
3) Com base no processo descrito, fazer uma avaliao
do estgio da equipe e quais os possveis cenrios que
a equipe ir enfrentar.

DVIDAS???